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出品 | 潮起網(wǎng)「加盟指南」

近兩年，連鎖披薩賽道中“樂(lè)凱撒披薩”的擴(kuò)張態(tài)勢(shì)十分兇猛。

作為國(guó)內(nèi)披薩賽道的“后起之秀”，樂(lè)凱撒披薩在成立14年后，終于在2024年正式開(kāi)放特許經(jīng)營(yíng)，試圖通過(guò)加盟模式突破區(qū)域局限、追趕行業(yè)頭部品牌。

然而，面對(duì)必勝客、尊寶比薩等已占據(jù)先發(fā)優(yōu)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，樂(lè)凱撒的“后發(fā)突圍”既充滿機(jī)遇，也面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。

從戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的時(shí)間點(diǎn)、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力與未來(lái)發(fā)展?jié)摿@幾個(gè)維度來(lái)看，樂(lè)凱撒的破局之旅似乎并沒(méi)有想象中那么容易。

從直營(yíng)到加盟，樂(lè)凱撒重構(gòu)品牌定位？

2024年1月，樂(lè)凱撒宣布開(kāi)放單店特許經(jīng)營(yíng)和區(qū)域特許經(jīng)營(yíng)兩種模式，單店投資門檻為70萬(wàn)-150萬(wàn)元，特許經(jīng)營(yíng)費(fèi)約20萬(wàn)元，另收取月?tīng)I(yíng)業(yè)額5%的管理費(fèi)。

此舉標(biāo)志著品牌正式從直營(yíng)模式向輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型、以加盟模式開(kāi)啟規(guī)模化擴(kuò)張步伐。樂(lè)凱撒披薩的目標(biāo)很明確，那就是將門店從廣東大本營(yíng)延伸至新一線、二線城市及社區(qū)市場(chǎng)。

而對(duì)比同行發(fā)展境況，樂(lè)凱撒從直營(yíng)到加盟之路走的雖遲但非常合理。比如尊寶比薩已通過(guò)“直營(yíng)+加盟”模式擴(kuò)張至2800家門店，而樂(lè)凱撒僅200家直營(yíng)店，加盟開(kāi)放晚是晚了一點(diǎn)，但至少給品牌帶來(lái)了加速追趕的希望。

與此同時(shí)，樂(lè)凱撒還進(jìn)行了價(jià)格與產(chǎn)品線的調(diào)整。

自2020年起，樂(lè)凱撒選擇主動(dòng)降價(jià)20%-25%，核心套餐如一人食從49.9元降至34.9元，并弱化“榴蓮披薩”的單一標(biāo)簽，更名為“樂(lè)凱撒披薩”。另外，新增牛排、烤雞等產(chǎn)品，以拓寬消費(fèi)場(chǎng)景和客群覆蓋。

客觀來(lái)看，這一策略既迎合下沉市場(chǎng)需求，也降低了消費(fèi)者對(duì)單品的依賴風(fēng)險(xiǎn)。

與之相對(duì)應(yīng)的，樂(lè)凱撒披薩進(jìn)行了門店模型輕量化轉(zhuǎn)型。

在反思了發(fā)展早期大店模式（270平方米、月租20萬(wàn)元）的弊端后，樂(lè)凱撒披薩推出基礎(chǔ)版（70萬(wàn)元）、標(biāo)準(zhǔn)版、旗艦版（150萬(wàn)元）三種店型，面積控制在90-120平方米，適配社區(qū)及商場(chǎng)等高流量場(chǎng)景，提升坪效與投資回報(bào)率。這一調(diào)整與行業(yè)趨勢(shì)一致，例如必勝客、尊寶比薩近年也轉(zhuǎn)向輕量化小店以降低投資門檻。

經(jīng)過(guò)品牌定位重構(gòu)，樂(lè)凱撒披薩成功躋身于頭部披薩連鎖品牌之一，也給他帶來(lái)了與行業(yè)巨頭掰手腕的機(jī)會(huì)。

夾縫中的生存邏輯

不過(guò)，即便樂(lè)凱撒披薩自2024之后采取了積極的加盟擴(kuò)張態(tài)勢(shì)，但激烈的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)下，品牌的生存現(xiàn)狀仍然可以用“夾縫中求存”來(lái)概括。

在同行競(jìng)爭(zhēng)層面，樂(lè)凱撒披薩面對(duì)的是頭部品牌的碾壓性優(yōu)勢(shì)。

數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)顯示，必勝客以35.2%的市場(chǎng)份額穩(wěn)居第一（2022年收益便達(dá)132億元），尊寶比薩、達(dá)美樂(lè)分列二、三位，樂(lè)凱撒僅以7億元年收益排名第四。

未來(lái)發(fā)展上，必勝客計(jì)劃2026年增至4500家店，尊寶比薩沖刺“萬(wàn)店目標(biāo)”，達(dá)美樂(lè)2024年門店目標(biāo)突破1000家。可以看到，連鎖披薩市場(chǎng)的行業(yè)集中度正持續(xù)提升。

在此背景下，若樂(lè)凱撒無(wú)法快速鋪開(kāi)加盟網(wǎng)絡(luò)，市場(chǎng)份額或被進(jìn)一步擠壓。

在下沉市場(chǎng)與外賣渠道的爭(zhēng)奪層面，由于一二線城市競(jìng)爭(zhēng)趨于飽和，下沉市場(chǎng)成為必爭(zhēng)之地。

考慮到尊寶比薩約50%門店位于二線至五線城市，達(dá)美樂(lè)近年也向西安、長(zhǎng)沙等新市場(chǎng)滲透。樂(lè)凱撒雖布局社區(qū)店，但65%門店仍集中于廣深地區(qū)，全國(guó)化拓展能力待驗(yàn)證。

與此同時(shí)，品牌外賣渠道占比的提升（2027年預(yù)計(jì)達(dá)67%）對(duì)配送效率提出更高要求，在達(dá)美樂(lè)憑借“30分鐘必達(dá)”占據(jù)先機(jī)的前提下，樂(lè)凱撒披薩需強(qiáng)化數(shù)字化與供應(yīng)鏈協(xié)同，才能在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中持續(xù)脫穎而出。

最后在自身品牌能力層面，樂(lè)凱撒披薩需跨過(guò)品牌勢(shì)能與運(yùn)營(yíng)能力的考驗(yàn)。

樂(lè)凱撒披薩的核心優(yōu)勢(shì)在于產(chǎn)品創(chuàng)新（如首創(chuàng)榴蓮披薩）與數(shù)字化基礎(chǔ)（累計(jì)投入超4000萬(wàn)元開(kāi)發(fā)智能系統(tǒng)），但其加盟管理經(jīng)驗(yàn)不足，急需平衡標(biāo)準(zhǔn)化與靈活性，避免因加盟商管控不力損害品牌形象。

相比之下，尊寶比薩以低加盟門檻（15-30平方米小店）和成熟供應(yīng)鏈體系實(shí)現(xiàn)快速?gòu)?fù)制，已經(jīng)形成了規(guī)模壁壘，值得樂(lè)凱撒披薩去研究學(xué)習(xí)。

數(shù)字化與私域流量賦能或?yàn)槠凭贮c(diǎn)

面對(duì)市場(chǎng)亂局與變局，樂(lè)凱撒披薩并非沒(méi)有機(jī)會(huì)挑戰(zhàn)一眾巨頭。只是，需要不斷強(qiáng)化自身能力，找到破局重點(diǎn)。

利用私域運(yùn)營(yíng)提升用戶粘性就是個(gè)不錯(cuò)的方法。

疫情期間，樂(lè)凱撒通過(guò)企業(yè)微信積累30萬(wàn)私域用戶，月復(fù)購(gòu)率提高15%。其采用“優(yōu)惠券引流+社群分層運(yùn)營(yíng)”策略，如暗號(hào)贈(zèng)菜、9.9元搶100元消費(fèi)券活動(dòng)，單次活動(dòng)售出54萬(wàn)張券，80%來(lái)自私域流量，有效拉動(dòng)復(fù)購(gòu)。未來(lái)，結(jié)合SCRM系統(tǒng)的自動(dòng)化運(yùn)營(yíng)，樂(lè)凱撒披薩可進(jìn)一步優(yōu)化用戶分層與精準(zhǔn)營(yíng)銷。

品牌也可強(qiáng)化供應(yīng)鏈與數(shù)字化基建支撐。

樂(lè)凱撒披薩早年引入麥當(dāng)勞供應(yīng)鏈顧問(wèn)夏暉、食品安全顧問(wèn)藝康等國(guó)際機(jī)構(gòu)，并組建30人IT團(tuán)隊(duì)開(kāi)發(fā)智能排班、外賣集成系統(tǒng)，為規(guī)模化擴(kuò)張打下基礎(chǔ)。加之其與美團(tuán)合作獲取數(shù)據(jù)貸款，顯示出不錯(cuò)的資本運(yùn)作能力，但需持續(xù)投入以應(yīng)對(duì)加盟后的供應(yīng)鏈復(fù)雜度。

好消息是，中國(guó)披薩市場(chǎng)仍處早期階段，2027年規(guī)模預(yù)計(jì)達(dá)771億元，年復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)15.5%。樂(lè)凱撒若能在下沉市場(chǎng)復(fù)制廣深經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合“榴蓮披薩”差異化標(biāo)簽與本土化創(chuàng)新（如露營(yíng)主題店、兒童友好門店），或可開(kāi)辟細(xì)分賽道。

但壞消息是，行業(yè)價(jià)格戰(zhàn)對(duì)利潤(rùn)的侵蝕值得警惕，特別是對(duì)樂(lè)凱撒這類下沉市場(chǎng)“新兵”而言，加盟商篩選與培訓(xùn)體系的完善更是品牌的重中之重。

樂(lè)凱撒的加盟轉(zhuǎn)型是“后發(fā)者”的必然選擇，但能否“制人”取決于其執(zhí)行力與行業(yè)窗口期的把握。

在規(guī)模、效率與品牌的三重博弈中，樂(lè)凱撒需以數(shù)字化為矛、供應(yīng)鏈為盾，在激烈競(jìng)爭(zhēng)中尋找差異化生存空間。如果成功，或可重塑行業(yè)格局；如果失利，則可能淪為巨頭擴(kuò)張的注腳。