“爺青結(jié)”！又一個(gè)本土零售巨頭 即將退市！

5月7日晚，*ST人樂（即人人樂，002336.SZ）發(fā)布公告稱，公司于2025年5月6日收到深圳證券交易所下發(fā)的《終止上市事先告知書》， 深圳證券交易所擬決定終止公司股票上市交易。

人人樂，曾經(jīng)的“深圳超市之王”，從1996年成立，到硬剛家樂福、沃爾瑪?shù)妮x煌，從2010年上市首日的市值130億元縮水至停牌前的16.24億元，跌幅超87%，這家擁有近30年歷史的本土零售巨頭，終因資不抵債、持續(xù)虧損而黯然“退場(chǎng)”， 令人唏噓。

人人樂的即將退市不僅是一個(gè)企業(yè)的衰敗故事，更折射出傳統(tǒng)零售業(yè)在數(shù)字化浪潮與行業(yè)裂變中的集體迷失。

1、

從巔峰到退市：人人樂的三大敗因

一、財(cái)務(wù)崩塌與資本運(yùn)作反噬

人人樂的退市直接源于連續(xù)四年凈資產(chǎn)為負(fù)的財(cái)務(wù)困境。2023年凈資產(chǎn)-3.87億元，2024年進(jìn)一步惡化至-4.04億元，疊加審計(jì)報(bào)告“無法表示意見”，觸發(fā)退市條款。表面看是財(cái)務(wù)問題，實(shí)則暴露了其長期依賴“賣資產(chǎn)保殼”的短視策略。例如：

• 2016年出售長沙物業(yè)扭虧，貢獻(xiàn)利潤1.35億元；

• 2024年以13元“白菜價(jià)”打包出售13家子公司及物流中心，試圖通過股權(quán)轉(zhuǎn)讓收益掩蓋核心業(yè)務(wù)虧損，最終因交易條件不達(dá)標(biāo)導(dǎo)致業(yè)績“變臉”。

這種“資本魔術(shù)”雖短暫美化報(bào)表，卻削弱了供應(yīng)鏈能力與核心競(jìng)爭力，形成惡性循環(huán)。

二、戰(zhàn)略搖擺與治理混亂

人人樂的轉(zhuǎn)型始終缺乏連貫性：

• 2012-2019年：創(chuàng)始人何金明之子何浩試水Le Super精品超市、社區(qū)生鮮等7種業(yè)態(tài)，但因資源分散、缺乏數(shù)字化支持而失敗；

• 2019年曲江系入主后：轉(zhuǎn)向大規(guī)模關(guān)店（2024年關(guān)閉45家門店）， 門店從150家縮至32家。戰(zhàn)略從擴(kuò)張急轉(zhuǎn)為收縮，但未能止血。

同時(shí)，6年內(nèi)三度換帥、戰(zhàn)略方向頻繁調(diào)整，導(dǎo)致組織混亂士氣低迷。

三、供應(yīng)鏈崩盤與信任危機(jī)

供應(yīng)鏈問題成為壓垮人人樂的最后一根稻草：

• 長期拖欠供應(yīng)商貨款：2024年計(jì)提1.11億元壞賬，供應(yīng)商訴訟案件達(dá)95起，執(zhí)行標(biāo)的超7000萬元。

• 缺貨與購物卡兌付危機(jī)：部分門店貨架空置率超30%，消費(fèi)者信任崩塌，形成“缺貨—客流減少—營收下滑”的死亡螺旋。

2、

行業(yè)裂變：傳統(tǒng)商超的冰火兩重天

人人樂的困境是傳統(tǒng)零售業(yè)轉(zhuǎn)型陣痛的典型案例。近年來，中國商超行業(yè)呈現(xiàn)兩極分化：

• 大敗退潮：沃爾瑪、永輝等關(guān)閉超782家門店，家樂福中國僅剩4家門店。

• 新興勢(shì)力崛起：山姆會(huì)員店，憑借倉儲(chǔ)會(huì)員制與中產(chǎn)客群精準(zhǔn)定位，2024年銷售額突破1000億元，門店數(shù)達(dá)54家；胖東來，以極致服務(wù)與員工關(guān)懷成為“網(wǎng)紅頂流”，2024年銷售額169.6億元，永輝等企業(yè)爭相效仿其模式。

對(duì)比可見，傳統(tǒng)商超的失敗多源于“規(guī)模不經(jīng)濟(jì)”的擴(kuò)張與數(shù)字化轉(zhuǎn)型滯后，而新興勢(shì)力則通過差異化定位（如山姆的會(huì)員制）與體驗(yàn)重構(gòu)（如胖東來的服務(wù)）實(shí)現(xiàn)突圍。例如，人人樂曾嘗試線上平臺(tái)，但APP用戶體驗(yàn)差，未能形成線上線下協(xié)同，反觀盒馬通過數(shù)字化供應(yīng)鏈將庫存周轉(zhuǎn)效率提升至傳統(tǒng)商超的3倍。

3、

“退市”啟示錄：傳統(tǒng)零售的破局之道

人人樂的教訓(xùn)為行業(yè)敲響警鐘，破局需從三方面發(fā)力：

其一、聚焦核心能力，拒絕盲目多元化

胖東來的成功證明，區(qū)域性深耕比全國擴(kuò)張更易形成壁壘。其通過“爆品策略”（如自有品牌月餅）與“情感服務(wù)”（如免費(fèi)修鞋、雨天送傘）打造不可替代性。

其二、擁抱數(shù)字化與即時(shí)零售

即時(shí)零售市場(chǎng)規(guī)模預(yù)計(jì)2025年突破萬億元，傳統(tǒng)商超需打通線上線下數(shù)據(jù)，接入美團(tuán)、京東到家等平臺(tái)。例如，華潤萬家通過“半小時(shí)達(dá)”服務(wù)將線上銷售占比提升至15%。

其三、重建供應(yīng)鏈信任與消費(fèi)者關(guān)系

供應(yīng)鏈合作應(yīng)從“零和博弈”轉(zhuǎn)向共生模式。永輝學(xué)習(xí)胖東來后，將供應(yīng)商賬期從45天縮短至7天，缺貨率下降20%。同時(shí)，通過會(huì)員體系與社區(qū)運(yùn)營（如社群團(tuán)購）增強(qiáng)用戶黏性。

退市不是終點(diǎn)，而是行業(yè)變革的起點(diǎn)。人人樂的即將退市，終結(jié)了一個(gè)依靠價(jià)格戰(zhàn)與規(guī)模擴(kuò)張的舊零售時(shí)代，卻開啟了傳統(tǒng)商超深度轉(zhuǎn)型的新篇章。在消費(fèi)分層、渠道碎片化的當(dāng)下，企業(yè)需以“長期主義”取代“保殼思維”，從財(cái)務(wù)導(dǎo)向回歸零售本質(zhì)——以用戶為中心，以效率為生命線。

正如胖東來創(chuàng)始人于東來所言：“零售的終極競(jìng)爭，是對(duì)人性的理解。”唯有如此，才能在冰火交織的市場(chǎng)中，找到屬于自己的生存法則。

從百億市值到退市邊緣，人人樂29年的興衰史堪稱零售業(yè)“作死教科書”：盲目擴(kuò)張拖垮現(xiàn)金流，當(dāng)電商用低價(jià)和便利絞殺傳統(tǒng)超市，這場(chǎng)退市鬧劇早已注定。

當(dāng)一代人的購物記憶正隨時(shí)代浪潮褪色，誰會(huì)是下一個(gè)人人樂？

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