以餐飲為主業的同慶樓，這兩年明顯在賓館業務上提速擴張。

在2024年，該公司新開的8家店中，有4家是酒店。只是8家門店帶來的卻是5000萬的虧損。即便如此，同慶樓依然希望在2025年再開4家直營酒店，并期待在新一年實現加盟店0突破。

自從將賓館列為三大主營業務之一后，同慶樓嘗試用餐飲和宴會帶動整個賓館板塊的營收。《酒管財經》注意到，同慶樓已開業的直營全服務酒店中，有不少為租賃物業。這在傳統酒店行業中并不多見。

同時，亟待用直營店打樣吸引投資者加盟的成長路徑，還需用時間來佐證該模式的投資回報率以及可復制性。

畢竟，起家于安徽的同慶樓，在走出當地和長三角后，其餐飲能夠為客房帶來多少流量和轉化，還都是未知數。

01

新開的直營酒店虧了不少錢

在2024年，同慶樓營收25.25億元，同比增長5.14%；凈利潤從3.04億元下滑至1.00億元，降幅高達67.09%。

利潤下滑主要源于2023年門店拆遷補償的不可持續因素，還有一個則是因為新店爬坡期。

財報顯示，同慶樓在2024年新開的8家門店，但虧損了4457.6萬元（含未開業門店），疊加財務費用激增58.94%。而在2025年第一季度，該公司凈利潤同樣出現超2成的下滑。原因是收入未達預期，門店房租、人工、資產折舊與攤銷等固定成本不變，致使歸母凈利潤較去年同期下降。

同慶樓的賓館板塊，主要品牌為富茂酒店。截至2024年，已經開業的門店為11家。計劃在2025年增加直營店開業3-4家，5家酒店客房對外營業，加盟業務實現零突破。

同慶樓做酒店，與傳統酒店行業主要有三點不同。

「第一是“房餐會”扮演的角色不同?！?/p>

傳統全服務酒店中，客房永遠是第一位的，餐飲和會議次之。但是，同慶樓認為，全服務豪華酒店的根本競爭力在于餐飲經營能力，賓館的客房業務是為餐飲和宴會業務做配套的。

「第二是全部做直營模式?！?/p>

國內很多傳統酒店集團都在尋求輕資產擴張，用加盟和特許經營的形式迅速占領市場。

但是，或與新打造的酒店品牌有關，同慶樓已經開業的11家酒店中，全部為直營門店。它們希望用直營門店打樣，做出成績之后，然后再對外釋放加盟政策。

「第三是用租賃物業做全服務酒店?！?/p>

《酒管財經》了解到的信息是，在已開業的11家門店中，位于上海、杭州、阜陽等四五個直營全服務酒店為租賃物業經營。

用租賃物業的模式做直營全服務酒店，在國內并不常見。此前，《酒管財經》推送的《金陵飯店關掉北京唯一的直營店》文章曾提到，該項目便是租賃物業，但最終結果并不如意。

對于同慶樓來說，這可能是一種折中或者妥協的舉措。自持物業蓋酒店，對于資金的要求會很高，模式也會太重。

畢竟，現在市場上很多全服務酒店的日子過的并不好。

02

對外放加盟如何打動投資者？

目前，同慶樓旗下富茂酒店有三個產品：富茂大酒店、富茂花園酒店、富茂國際酒店。

現在已經開業的酒店中，富茂大酒店為主要產品。

在這三個產品中，富茂大酒店為主力品牌，定位豪華城市商務酒店，針對的是五星級以上的豪華綜合性酒店市場；富茂花園酒店定位于城市豪華度假酒店；富茂國際酒店，定位于城市中高檔商務酒店。

合肥濱湖Fillmore Grand富茂大飯店

滁州如意湖Fillmore Garden富茂花園酒店

杭州Fillmore International 富茂國際酒店

同慶樓方面表示，后續會對外開放加盟，但是具體是哪個品牌，并沒有明顯的側重。

不過，按照同慶樓此前披露的數據，富茂酒店以餐飲為核心，餐飲收入占比超 80%。未來富茂酒店吸引的加盟商，不知道更對口的是餐飲老板，還是傳統酒店投資人。

另外，同慶樓引以為豪的“餐飲宴會業務導流并反哺客房”的模式，在走出安徽省外之后，不知道是否還會奏效。

同慶樓是一家專注徽菜的百年老字號餐飲企業，在安徽具有很強的品牌號召力。近些年，逐步朝長三角區域滲透。整體來看，富茂酒店現有的開拓路徑，基本上與餐飲門店的區域保持一致。

但是，我國餐飲文化具有極強的區域性，目前尚未有一個全國化甚至是泛全國化的中式正餐品牌，尤其是以商務宴請的餐飲品牌。

如果沒有獲得餐飲和宴會的流量轉化，富茂酒店原本做配套的客房服務，又該如何實現營收和足夠的利潤？

另外，同慶樓似乎對于富茂酒店的客房業務，并未保持足夠的重視。

《酒管財經》以投資者身份向同慶樓咨詢相關問題。該公司人員稱，同餐飲宴會服務相比，酒店客房服務會簡單一些，標準化程度高一些。

事實上，這種認知多少對于酒店行業有一些誤解和偏見。

要知道，即便傳統酒店集團每天忙著品牌升級、優化供應鏈平臺和會員體系，依然很難保證自身營收和利潤的基本盤時，富茂酒店作為一個后來者，又未對酒店客房常規經營給予資源傾斜，該品牌后續又該如何保證投資收益和復制能力？

至少在目前，富茂酒店可供剖析的酒店項目還比較有限，其投資回報數據還有待豐富，這需要更多時間來證明。

03

如何破解全服務酒店的“房餐會”困局？

同慶樓富茂酒店用顛覆者的姿態，將全服務酒店原本的“房餐會”營收模型改為“餐會房”，但其依然沒有解決三大板塊中某一業務的“配套”屬性。

對于傳統全服務酒店來說，餐飲早已經成為老大難問題。自助餐上座率低的可憐，但又不能一直通過降價保證流水。而商務宴請頻次在降低，酒店餐飲舉步維艱。

同慶樓則是利用知名社會化餐飲IP來匹配全服務酒店的餐飲板塊，在知名度和人流量方面自然更具優勢。只是，富茂酒店在住宿領域的弱IP，很難讓它能夠實現獨立造血功能。

此前，就有酒店投資人跟《酒管財經》提到，如果看重了它們的餐飲和宴會，直接開一家酒樓和飯店就行了，又何必費時費力去做酒店呢。

不管是同慶樓的酒店板塊新模式，還是傳統全服務酒店的模式，“房餐會”三叉戟總是有一條腿處于先天不足的狀態。如果不解決這個問題，其實很難從根本上破局。

《酒管財經》認為，同慶樓的這種探索，對于行業的發展依然有很強的借鑒意義。

根據行業發展動作來看，將自身餐飲板塊連鎖化的趨勢，在頭部酒店集團身上愈發明顯。

比如，洲際酒店集團推出的自有高端餐飲品牌彩豐樓，鳳悅酒店及度假村旗下的悅喜薈·宴以及悅喜新派粵菜等都是類似案例。

龍江圈

對于全服務酒店來說，如果用連鎖化的餐飲品牌（社會餐飲品牌更佳）來替代部分酒店餐飲的功能，是否可以解決一部分客源和上座率問題？

換句話說，同慶樓與其自己費時費力搞一個酒店品牌，是否也可以轉變一下思路，將自己的飯店門店同市場上的全服務酒店進行合作。自己與傳統全服務酒店的關系由競爭變成合作模式，是否更具可行性和推廣性？

其實，對于大餐飲賽道來說，整體日子并不好過。社會餐飲與酒店餐飲的融合，或許可以擦出更多的火花。

如果能夠跑通這種路徑，同慶樓的成長故事，以及全服務酒店的餐飲敘事，可能會重新改寫了。

統籌 | 勞殿 編輯 | 阿渲

文中部分圖片來源于網絡。

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