從組織架構到開發流程，從產品戰略到海外布局，廣汽正推動自主從“單點突破”邁向“體系化成功”。經此一役，一個全新的廣汽將破繭成蝶，跨越山海。

文 / 張敏

廣汽集團“番禺行動”持續加碼。

日前，廣汽推進了一場觸及研發體系核心的深度變革，重構“大研發體系”，引發行業關注。聚焦重構自主品牌大研發體系，廣汽集團以IPD（集成產品開發）流程變革為核心，推動產品本部與廣汽研究院重組。

這次組織重構并非孤立進行，而是與廣汽整體改革同步推進。去年11月，廣汽集團正式啟動了為期三年的“番禺行動”戰略。隨后，廣汽整合自主品牌營銷領域，成立營銷本部；采購體系通過數字化實現流程透明化。這些舉措為研發變革提供了組織保障。

研發體系重構被視為實現自主品牌突破的關鍵抓手。畢竟面對市場挑戰，想做出徹底改變，必須立足于自身架構，徹底改變廣汽本身，尤其是廣汽的管理架構、組織形式，提升研產效率，走從需求定義產品的路線。

體系化創新

早在今年1月，廣汽集團就在其番禺總部召開了IPD及數字化變革項目啟動會，標志著這場深度變革的正式開端。

廣汽集團黨委書記、董事長、總經理 馮興亞

上海車展期間，廣汽集團黨委書記、董事長、總經理馮興亞也透露了產品本部與廣汽研究院重組的消息。馮興亞自上任以來推動了三大方面改革：自主品牌研產銷一體化運營，產品打造方面的改革，人才機制創新。

目前，一些改革內容（從戰略管控轉向經營管控、實現自主品牌一體化運營、產品開發流程進行再造）已經調整到位，有序開展運行。

馮興亞表示，組織架構的調整、大的流程的理順，已經基本調整到位了。接下來，還有分配體制和干部人事體制的改革，讓專業的人做專業的事，共同促進“番禺行動”目標在營銷、采購、研發、制造等領域向下分解。

廣汽集團的研發體系變革直觀體現在組織架構的重構上。傳統研發組織采用功能型架構，各部門按專業領域劃分，這種架構專業性強，但容易形成“部門墻”，導致跨領域協作效率低下，市場響應遲緩。

廣汽此次變革徹底打破了這一模式，將原有的廣汽研究院拆分為造型設計院、整車開發研究院、平臺技術研究院三大機構，與產品本部共同構成全新的“大研發體系”。

其中，造型設計院由張帆副院長負責，統籌自主品牌造型DNA差異化設計，強化設計語言與市場需求的銜接；整車開發研究院聚焦產品集成與工程交付，與產品本部協同推進車型開發，由孫大興副院長掌管；平臺技術研究院則由梁偉強副院長領導，專注三電系統、智能駕駛、電子電氣架構等平臺技術研發，通過技術創新與平臺模塊化應用降本提效。

為何將“一部三院”構成大研發體系？馮興亞的解釋是，原來產品驅動的輪子比較弱，技術驅動的輪子比較強，變革之后兩輪驅動上能夠使市場驅動輪子強起來，實現真正以產品為導向、以消費者需求為導向，完成整個產品開發的拉動。另外，平臺技術研究院獨立，能夠真正集中精力做平臺、做技術創新，使產品的市場需求和產品的先進性有機統一。

這很容易理解。消費者的需求千差萬別，企業很難做大樣本的調查，篩選出多數需求。更大的問題在于，消費者對新產品的訴求往往只有細節或者模糊的場景，缺乏對產品整體描述。這就需要產品本部調整敏感市場的“閾值”，敏銳洞察未來的市場需求，走在消費者認知的前面，而不是跟在消費者身后跑。

產品本部被賦予前所未有的戰略地位，強化用戶研究職能。產品本部負責調研消費者需求，消費者需要什么樣的技術路線，就搭載什么樣的技術路線，這叫“產品主戰”。以前是廣汽研究院匯總各品牌的市場調研結果，根據自身技術資產，決定產品研發路線，這叫“看菜吃飯”。

在新的研發設計中，由“看菜吃飯”轉變為“產品主戰”。大研發體系涵蓋“產品定義－產品開發－產品上市”全流程。其實這也是比較流行的IPD，只不過各家都根據自身情況，梳理自身組織架構和產品研發，個性化引入這一流程。

這一新模式將從研發源頭提升車型的市場成功率，真正實現“以客戶為中心”的理念貫穿產品全生命周期。更重要的是，實現了管理扁平化與決策效率提升，加快了決策速度。

而研、產、供、銷一體化打通正是廣汽深化改革的目的。提高新時代企業快速應對市場變化的反應能力，縮短整個產品的開發周期，提高整個行動的一致性，對于需要快速響應市場變化的汽車企業尤為重要。

IPD流程再造

廣汽的研發變革，非組織重構部門拆分，而是基于IPD理念的系統性再造。

IPD是一套以市場為導向、跨部門協同的產品開發方法論。它起源于IBM，后被華為成功應用并廣泛傳播。廣汽集團引入IPD體系，從根本上改變了傳統的產品開發模式，實現了“體系驅動”轉變。

廣汽透露，通過平臺化、模塊化開發及數字化賦能，產品研發周期將從26個月縮短至18-21個月，研發成本降低10%以上。

對于汽車行業而言，研發周期縮短8個月意味著什么？傳統燃油車時代，一款車型從概念到量產通常需要3-5年；即使在新勢力車企中，研發周期也多在24個月左右。廣汽將周期壓縮至18-21個月，從當前新能源汽車市場技術迭代的節奏看，這種效率提升具有戰略意義。

IPD流程的核心在于“市場+技術”雙輪驅動。廣汽強調，新的開發模式將市場需求與技術可行性放在同等重要的位置，這種雙輪驅動模式改變了傳統車企以技術為導向的開發思路，使產品開發真正始于市場需求，終于用戶滿意。

跨部門協作的結構化團隊是IPD的另一關鍵要素。廣汽在新的研發體系下組建了跨領域的高效協作團隊，將產品開發視為投資行為，確保資源聚焦于高價值領域。

據悉，廣汽啟動了“產品總經理競聘”，推動車型項目團隊轉型為價值創造者。這種項目制管理模式打破了部門壁壘，使市場、研發、生產、采購等各職能代表早期就介入產品定義，避免后期出現重大方向調整。

“平臺化與模塊化開發”構成了IPD落地的技術基礎。平臺化思維上，大眾汽車的MQB平臺、豐田的TNGA架構都證明了其價值。廣汽的獨特之處在于，將平臺化開發與IPD流程深度融合，實現了技術與市場的協同優化。

IPD流程的落地還體現在“產品組合管理”的科學化上。傳統車企常見的問題是產品線冗長，資源分散，導致大量“平庸產品”出現。廣汽通過科學的組合管理，將有限的研發資源集中到最具市場潛力的產品上，產品定位會更精準，產品布局會更合理。

從爆款必勝到全球拓展

研發體系變革的最終目的是打造更具市場競爭力的產品。廣汽集團以重構后的“大研發體系”為支撐，制定了雄心勃勃的產品戰略，其核心可概括為“爆款必勝”與“全球拓展”的雙輪驅動。

這一戰略更注重長期可持續的產品競爭力構建，是廣汽實現2027年自主品牌200萬輛銷量目標的關鍵路徑。

為此，廣汽提出了“飽和式產品投放”概念。今年，廣汽昊鉑HL、廣汽傳祺向往S7和廣汽埃安UT已相繼上市，年內還將推出7款新車型，覆蓋EV、PHEV、REV等所有主流新能源動力形式。未來，廣汽計劃三年內推出16款全新及改款車型。

如此密集的產品攻勢需要強大的研發體系支撐，這正是廣汽推進IPD流程變革的戰略意圖。

從產品布局看，廣汽呈現出清晰的差異化定位策略。在頭部細分市場，昊鉑、傳祺、埃安三大品牌形成協同效應與差異化的品牌定位，避免內部同質化競爭，形成了覆蓋6萬-30萬元價格區間的完整產品矩陣。

面對新能源汽車市場的快速變化，廣汽則展現了敏銳的技術路線靈活性。廣汽昊鉑、廣汽埃安新增增程動力形式，解決用戶續航焦慮問題；廣汽傳祺則覆蓋燃油、插電、增程等多種動力形式，滿足用戶多樣化需求。這大大降低了單一技術路線風險，提高了市場適應性。

為了打造爆款產品，廣汽配置了一整套核心方法論。寄托于導入IPD產品組合管理方法，廣汽將全部車型進行分級管理，聚焦資源打造明星車型，力爭在重點市場取得銷量突破。

同時，推動營銷傳播、渠道服務等全方位資源配套升級，增加用戶觸點，提升用戶體驗。這種體系化的爆款打造能力，有別于傳統車企依賴個別明星產品的偶然成功，而是通過科學的流程和方法提高爆款產品的可預測性和可復制性。

重回升勢，必須一手抓自主、一手抓海外。廣汽已初步構建了整車出口與本地化生產“兩條腿”走路，完成五大板塊、覆蓋全球68個國家和地區的布局。

未來三年，廣汽集團將累計進入超100個國家，建成超1000個網點；構建“燃油+多能源+純電”出海產品矩陣，推出9款全新海外車型。

與許多中國車企的簡單出口模式不同，廣汽采取“一國一策，因地制宜”的策略，聚焦資源打造符合重點市場需求的明星產品，實現從貿易型思維向經營型思維的全面轉變。針對戰略性和政策性區域市場，廣汽還將開展現地化生產，深化本地化運營。支撐這一龐大產品戰略的，是廣汽研發資源的全球化布局。

廣汽集團的“大研發體系”變革，是傳統車企在新競爭語境下的深度自我革新。汽車行業已進入深度調整期，廣汽在此時大刀闊斧地推進研發體系重構，意在成本、效率與創新之間找到平衡點，為自主崛起構建堅實的體系基礎。

從組織架構到開發流程，從產品戰略到海外布局，廣汽正在推動自主品牌從“單點突破”邁向“體系化成功”，從而實現從“爆款偶然”到“量產必然”的達成。經此一役，一個全新的廣汽將破繭成蝶，跨越山海。【版權聲明】本文系汽車人傳媒原創稿件，未經授權不得轉載。