當我們覺得市場不好打開的時候，不妨換個角度。不要進入別人的主場，而是要開創自己的領域。

10年前沒人想過，中國市場能夠容得下5個萬億級電商平臺；

3年以前，可能沒人想到中國品牌真能把車賣到50萬以上，而且銷量第一；

今年以前，估計也沒有人想到持續近10年外賣“雙寡頭”，會松動。

新版圖的確立，不是在消費亢奮的時代，而恰恰發生在市場“存量博弈”階段。

經過幾十年消費主義的洗禮后，消費者對消費套路有了“抗藥性”，有兩個消息擺在商家面前——好消息，是消費者知道“自己值得更好的”；壞消息，是他們真的知道什么是“更好的”。

這是一些品牌的困局，也是另一些品牌的機會。

消費拼到最后，就要看誰能找供給改革和結構騰挪的關鍵，并以此為刃劈開舊秩序，找到新戰場。

低價，最懶惰的做法

低價，肯定是一個令商家懊惱的舊戰場。

“3元一杯奶茶”“2.9元一份漢堡套餐”，這幾年餐飲市場出現不少超低價產品。在同一個品類，消費者很容易找到一個擊穿底價的選擇。

卷價格，是最懶惰的做法。我做過餐飲，做低價格不難，在中國供應鏈企業里，想找哪種低價方案都會很容易，但這樣的競爭總有到頭的一天。這個月的外賣大戰，已經暴露出來，消費者對品質餐飲的期待，和對幽靈外賣的厭惡。

拼多多不只是低價，其核心邏輯是面向新線城市的供給升級，讓大城市基本配置也能在“五環外”落地。

用戶，真正在乎的是“值得”而不是“便宜”，是情緒X品質。哪怕是很小的東西，情緒價值也變得越來越重要——“你很好”很重要，但“我喜歡”“與我有關”更重要。所以，用戶購買的是產品，也是產品所創造的那個時刻。

麥當勞打造“超值年”，就是這樣一個場景創新的“時刻”。

2025年，麥當勞在中國提出打造“超值年”，以“簡單美味，驚喜自由，365天‘麥’超所值”作為自己的價值主張，推出大堡口福、隨心配1+1、會員獎勵計劃和麥金卡四個超值項目。同時，麥當勞會員還會繼續在官方App上擁有“周一麥麥省”“周六麥金喜”等體驗。

不是某一天，而是一整年，通過這一個“時刻”的打造，麥當勞讓“值”不再抽象——沒有反套路，價格“清晰、透明、高度確定性”，一頓正餐22.9元，讓用戶有“該省省，該花花”的獲得感。

當別的會員體系還通過層級刺激消費時，麥當勞卻推出了更簡單的數字會員——積分會員與付費會員，金卡會員30天19元。單點價61元的巨無霸四件套，19元開通買金卡，只要31元，一單回本毫無套路。

這樣的時刻，就是消費者所需要的“情緒”。

在和麥當勞的朋友們溝通時，他們在關注這幾年國民餐飲消費偏好發生的變化，知道中國消費者對實惠、品質在意，并且去傾聽用戶的需要。這幾年，麥當勞在營養健康這方面下了不少功夫。

麥當勞官網上的營養計算器公布常規餐品的熱量值、鈉等一系列指標，讓顧客可以更好的規劃能量攝入，近期麥當勞還上線了一系列新的500大卡套餐，滿足不同場景中營養的需求，麥當勞還邀請更多消費者一起來共創屬于自己的500大卡組合，讓營養健康也帶上更多“情緒價值”。

通過非籠養殖的雞肉、葵花卡諾拉油、100%純牛肉等一系列食材品牌，麥當勞也希望給自己貼上新的高品質標簽。

“沒什么可吃的，就選麥當勞”！麥當勞以高質量的供給創造有效需求，激活消費意愿，讓價格的數字也可以成為信任的憑證。

超值，是價值創造的副產品

300種食材，64萬噸食物，這是麥當勞近7000家餐廳的1年的采購量。

這會讓人想到一個熟悉的詞——規模優勢，這是初中生都能想到的東西。但與此相應還有另一個反義詞——規模不優勢，即企業在擴大生產規模時，單位成本并未下降，甚至可能上升。

管理規模的能力，決定著規模到底是砒霜還是蜜藥。在規模優勢背后，還有一個關鍵變量，即結構化的競爭優勢，支撐管理能力與規模化匹配。

粗暴的降本增效是，一個命令讓供應商降價20%，但這樣會竭澤而漁，影響品質；而真正的降本增效是，改造流程，在能省的地方省出來，這就是結構化的競爭優勢。

在規模面前，再小的流程化改造，都可能省出數以億計的錢來。以制作薯條的土豆為例，如果用傳統機械削皮，會造成大量的損失，于是麥當勞采用了蒸汽去皮法，每年可以節省5000噸土豆，這些省出來的錢被消費者都變成了吃到肚子里的實惠。

對于麥當勞而言，這可能是一項“傳統藝能”。麥當勞在基因里，就有對效率的堅定的追求、對成本控制的敏銳的嗅覺。

早在“麥當勞兄弟”時代，他率先推出快速服務系統，實現了前所未有的效率提升，讓顧客在幾分鐘內就能拿到熱騰騰的餐食。“麥當勞兄弟”還通過精簡流程，以及嚴格的標準化生產保證了速度和口味的兼容，可以說他們奠定了現代快餐業的作業標準。

在和麥當勞中國的朋友聊天過程中，我有一個很深的感觸：

行至深處，一個好公司，最終都會是一個優秀的科技公司。

在中國，麥當勞也有它特別的身份——金拱門，2017年以后，中信成為麥當勞中國的控股股東，金拱門作為一家本地企業，運營麥當勞這個全球品牌。這也帶來了更徹底的本地化和數字化轉型：把供應鏈管理和數字化打通，實現高質量的降本增效與安全管理。

比如，每個貨箱上面都貼上專屬的“數字身份證”。這樣，無論是工廠的數據大屏、司機師傅的數據終端，還是店長的手機，都能實時追溯、監控食材的狀況，確保食材都是新鮮和安全的，這個叫“一箱一碼”的項目正加速部署到麥當勞中國的餐廳。

麥當勞還在中國建立了100%的本土化的數據和IT團隊，還在南京成立了行業首家IT戰略研發中心，加強內部研發和能力建設。從麥當勞App到RGM Boss管理系統，再到數字化食品安全體系，這些創新成果已在全國超過7000家餐廳部署。

在去年的第52屆弗蘭茲厄德曼，麥當勞中國運籌學技術優化供應鏈網絡規劃的解決方案，成為唯一榮獲全球決賽獎的中國案例。

麥當勞不僅會省，也會養。

還是從一個土豆來講，麥當勞與供應商在超過4萬畝田地上用輪作的方式種植土豆，讓土壤更肥沃健康。

對于中國的供應鏈，麥當勞同樣重視養，省錢是一起省，而不是逼著供應鏈自己省。

麥當勞不是用價格去指導價值，而是價值去創造價格，用下游連鎖化、規模化，帶動上游專業化。麥當勞的“超值”，只是共同價值創造的“副產品”。供應鏈舒展了，發展才能打開。

目前，麥當勞中國有超過90%的食材是通過本土采購，這些產品鏈接著企業、農戶和他們背后的家庭。入華超30年，麥當勞除了自身也變成一家本地企業，而選擇和麥當勞一起成長的企業，也賺到了錢、上了市、發展更好了。

專注用戶，而非產品

沒有成功的企業，只有時代中的企業。麥當勞在中國的發展，也具有時代性的特征。

最開始，麥當勞頂著“洋快餐”的名頭，西方的文化的象征，吸引著渴望融入國際秩序、向往西方生活的中國人。

彼時，人們在麥當勞里辦婚宴、升學宴，我還在麥當勞里辦過生日宴。而到了現在麥當勞又變了，由本土企業來運營國際品牌，從“洋快餐”變成“日常飲食”，融入中國人的生活的常態里。

創立至今，麥當勞能始終成為活在時代的企業，這又是為什么呢？

跟上時代步伐，就要明晰洞察到時代中用戶的需求，如營銷專家特德·萊維特所說：顧客真正購買的并非商品本身，而是解決問題的方案。而很多品牌常陷入一個誤區，就是過度關注于商品，卻忽視了用戶內心真正的關切。

而在麥當勞，數字化成為其鏈接用戶關切、升級供給的鑰匙。

數字化的一段連著供應鏈，確保實惠且好的品質，而另一端指向前端，定義著什么是好的供給升級。

在麥當勞成為“金拱門”后，這家公司以互聯網的姿態加速擁抱本土的數字化，比如擁有了首個獨立于總部體系外的App、40天上線的小程序。

如今，麥當勞中國的前端數字化能力統管著線上訂單超90%、單日數百萬訂單、App累計下載超億次、3億會員、10萬社群，可1s并行8000個訂單……，是一家妥妥的“互聯網公司”。

這些數字背后，是一系列從門店直達用戶的觸點，和由觸點編織而成的網絡。麥當勞正是通過這張網絡，用數字讀懂人心，挖掘契合這個時代用戶的需求，創造更好的“絕對價值”產品給消費者。

一個小細節就足以看到麥當勞對用戶需求洞察的細膩——在App、小程序和自助點餐機都推出了優惠套餐限時寄存。

而只有在中國區，麥當勞外賣才被單獨成立一個業務部門，這當然為了契合中國用戶的習慣。

AI也成為麥當勞讀懂用戶的路徑，比如動態餐盤設計根據時段和用戶偏好智能推薦套餐。數據團隊還會通過分析會員行為，實現精準營銷，例如“周一麥麥省”活動，每周為會員節省超百元；“隨心配1+1超值套餐”在2024年的復購率，超過了45% 。

借由數字化，麥當勞還是實現了從“全球菜單”到“中國廚房”的轉身，像安格斯牛肉漢堡、麥麥脆汁雞這些爆款，都是中國團隊主導開發的，改款中充分考慮本土用戶的口味偏好。所以，我們才能看到，麥當勞每年超200種產品上新的能力。

讓數據活在線上，把用戶裝在心上，這樣的企業也很難成為“時代的眼淚”。

總結

很多人可能不知道，麥當勞的土豆，比麥當勞先來到了中國。

“薯條”，這個如今再常見不過品類，當年也有入華難題——本土常見“菜薯”，做不出“洋薯條”的品質，中國要進口“冷凍薯條”。

麥當勞的供應商辛普勞調研了中國本土的600多種土豆，于1985年在內蒙開始試種土豆，余下就是等待一個符合要求的土豆。要知道，在當時很多企業還在猶豫要不要入華。

1990年，麥當勞在中國開出首店，但直到5年后，第一批產自中國的土豆才“特批”上了中國麥當勞的餐桌。原因是，土豆的長度不夠。

餐飲，在中國被稱為“勤行”，要一板一眼，做好基本功，馬虎不得。麥當勞“種土豆”，就是對何為“勤”的生動闡釋。

善弈者通盤無妙手，把復雜的事情做簡單，把簡單的事情做長期。消費沒有新鮮事，核心都是基本功、苦功夫。

品牌也許可以通過各種紅利，迅速占上舞臺，但過分強調技術、技法的力量，而忽略規律的牽引，速度的傲慢注定碰到商業的“南墻”，捷徑難免成為窮途。

這兩年商業價值的秩序仿佛正經歷一輪撥亂反正，像山姆、胖東來這樣的品牌爆火，印證了堅守商業本質的必要。

一個品牌若想留在舞臺上，獲得用戶持久的信任、持續的經營力，最后還是要踏入同一條河流

——真正的商業永恒，不在于追逐風口的速度，而在于對本質的堅守，對客戶價值的堅守。

編輯：李佑溪

總編：沈帥波