數字化浪潮下，品牌營銷的規則正被徹底改寫。

當傳統廣告的“大覆蓋”失效、消費者決策路徑愈發碎片化，企業如何跳出內卷式競爭，找到可持續增長的新引擎？

上周，科特勒咨詢全球合伙人、《新增長路徑》作者曹虎博士在與我的深度對話中，一針見血地指出：“今天的營銷不再是廣告驅動，而是全鏈路運營驅動。”

從華潤雪花啤酒借“暢想成長”逆襲為全球最大單一啤酒品牌，到快消企業一年生產幾十萬條短視頻與用戶實時互動；從AI顛覆內容生產邏輯，到中小企業如何用“生態思維”對抗巨頭競爭……這場對話不僅揭示了品牌營銷的底層邏輯變遷，更給出了從“機會主義”轉向“戰略設計”的實戰方法論。

無論你是苦于流量焦慮的操盤手，還是渴望破局的中小企業主，這場對話，將帶你穿透現象，直擊本質——“未來增長，屬于那些既能深耕用戶價值，又能用內容與生態構建護城河的人。”

木蘭姐：

近年來，大家所理解的“新營銷”去掉了中間商，更加直面用戶，如今 TVC 創意、廣告投放 ROI 這些傳統中心化媒介維度，已經很難科學評判品牌營銷的有效性了，合作過這么多企業，您覺得近年來品牌在做營銷上發生了什么變化和趨勢？

曹虎：

木蘭姐這個問題問得非常好。

作為一名咨詢顧問，這些年我覺得這份工作最有趣的地方，就是能陪伴不同階段的企業一同成長，見證宏觀經濟的變化，以及消費者世代更迭對企業發展戰略和軌跡產生的直接影響。比如 2001 - 2002 年，TCL 還是一個逐步發展的企業，到現在已成為全球性的、在雙半導體領域排在前幾位的大型企業集團。從業務線、覆蓋區域，再到品牌定位和內涵的表現方式，都發生了巨大變化。

同樣，2004年我們和華潤雪花啤酒合作，協助雪花啤酒進行有效的品牌定位，助力打造全國性品牌。當時提出的 “暢想成長” 理念，是打造全國第一個這類全國性品牌的關鍵。如今，華潤雪花啤酒已成為世界上單一品牌最大的啤酒公司。從這里也能看到啤酒行業品牌和市場增長的巨大變化。但沒有任何一個品牌或企業可以一招吃遍天下，品牌營銷變化的核心驅動力主要有兩個。

一是技術，特別是媒介技術和渠道，帶來的基礎設施變革，這是一個非常大的變化。

二是消費者層面，沒有人永遠 18 歲，但永遠有人正 18 歲。一代又一代消費者的變化，促使品牌必須不斷適應，保持與當代核心消費者的相關性。從這兩個底層邏輯出發，就能解釋如今看似紛繁復雜的新營銷現象。

如今品牌營銷的變化，首先要從媒介變化說起。如今的媒介已經從過去的中心化變成了高度碎片化，甚至可以說是粉塵化。粉塵化就是高度的這種人與人接觸的媒介和內容都不同，很難形成共識。因為每個人都會基于興趣被推送內容，這使得過去依靠一個內容打天下、通過最大傳播效率公約數進行大覆蓋大傳播的品牌營銷時代結束了。現在需要制作大量內容，在多種平臺適配不同人群，并且要通過運營不斷優化微調，提高內容的有效性。

過去，很多大企業習慣請知名公司、著名導演，花數月時間做調研、拍片，一年可能只進行一兩次營銷活動。但現在這個節奏跟不上了，現在基本上每個月都在開展營銷活動。過去推出一款產品可能要花費上百萬美元或人民幣，如今則是依靠百萬粉絲共創內容來推廣。比如做一個快消品牌，一年可能要制作幾十萬條短視頻，實時的去覆蓋，和我們的消費者進行傳達溝通。

所以這是一個巨大的變化。消費者本身也在發生變化，他們越來越相信身邊人的推薦，相信意見領袖、身邊的行家，而不再單純相信廣告或明星代言。消費者更多地依據自己的生活方式進行選擇。

同時，渠道也在變遷，今天的內容、媒介和渠道之間的邊界正在被打破。以直播為例，很難說它只是內容或者只是銷售渠道；短視頻也是如此，既是內容，也可能成為分銷渠道。消費者的購買路徑被極大壓縮，營銷節奏、數據反饋優化迭代，以及好的口碑和壞的口碑的傳播速度都在超級加速。

所以，綜合來看，渠道、技術和消費者的變化，讓市場營銷與過去大不相同。如果用一句話總結，過去的品牌營銷是廣告驅動型，如今則是運營驅動型。

如今很多企業，像字節跳動，都會以 5A 理論作為底層邏輯。5A 的本質不是簡單劃分消費者路徑，而是讓營銷參與到 5A 的每個環節，將其變成一種運營。從 A1 階段就開始運營，運營的抓手可以是內容，通過有效的內容在全鏈路、全觸點、全生命周期運營消費者。A4 和 A5 階段的會員運營只是其中一部分，如果能打通 5A 全鏈條，每個環節都做好運營，那么 A1 階段廣告投放和內容營銷的效率，一定會高于非運營型營銷。也就是說，如今營銷最大的變化就是變成了全鏈路運營，在各個環節創造價值，而不只是在消費者購買產品那一刻創造價值。

木蘭姐：

您在書中《新增長路徑》提到“中國企業的增長焦慮具有獨特性”，這種獨特性體現在哪些方面？企業如何從“內卷式競爭”轉向“價值創造型增長”？有哪些案例可以分享下嗎？

曹虎：

為什么我們會內卷呢？是因為最本質的問題是因為我們的價值創造不夠，我們才會拼命去卷價格。

做企業其實只有一個目標，就是創造顧客。我們怎么樣去創造？毫疑問要想盡辦法去創造超出競爭對手的更加豐厚的價值給顧客。

如今很多企業內卷，根源在于對消費者價值的理解過于膚淺，只是一味模仿競爭對手、拼價格。由于我國供應鏈能力強、成本管控能力強，很多企業就把低價當作競爭手段，卻忽略了深度理解消費者購買產品的真正原因。

企業要為產品創造額外價值，這就需要深度的消費者洞察。如果只有模仿，沒有持續洞察的能力，就只能不斷地去拼價格。

科特勒先生將市場營銷定義為識別、理解、創造、交流和交付顧客價值的過程，其中識別和理解顧客價值是市場營銷成功的起點，這就需要洞察消費者的需求，以及需求背后的內在動機、價值標準和欲望。

那些反內卷的公司都有的共同特征，就是整個公司營銷的所有流程，從產品上市、渠道鋪設到客戶服務，整個端到端的過程都是洞察驅動的。而不是把洞察當作某個部門單獨的工作，做完洞察報告，丟給業務部門就結束了。洞察應該成為公司創造顧客價值的重要來源和引擎。

我舉個例子，比如手機行業都在卷游戲功能、攝像攝影功能，但當大家都在這些方面競爭時，功能和指標的內卷就變得沒有意義。

你要識別出來，消費者花錢買的不是你的這個特色、功能、指標，這些都是外在的一些顯性的東西，他真正買的是獲得的感受和解決問題。在手機影像功能競爭激烈的情況下，就需要通過洞察創造與眾不同的價值。

那這種東西怎么來？那要超越feature，超越功能，要進入到價值領域。我們在做消費者洞察時候，發現很多女性消費者，她們買手機非?？磁恼展δ芎皖佒?。但如今拍照功能的基礎指標，如清晰度、分辨率、美圖效果等，已經被卷到極致。

做了洞察之后，你會發現這個空間充斥著巨大的機會。因為當你深入了解消費者拍照場景，會發現我們的女性消費者在夜間的拍照時候最多。因為白天工作繁忙，且白天光線過于直白，導致我們無法接受真實的自己。而夜晚是放松的時間，是真正屬于自己的時間，所以夜拍成為一個重要的消費者場景。

消費者夜拍它本質上是什么？它是為了拍個照而拍個照嗎？它的本質并不是功能的滿足和過剩，也不是過度美顏，它的本質是我們要拍什么樣的照，我們在尋求的是什么。我們在調研很多女性在在夜拍的時候，她們尋求什么呢？她們尋求要拍出來一種氣血感，就像吃了電子阿膠一樣的感覺，看起來白里透紅。

還有一些電動汽車，你會發現大家就是像手機一樣都會去拼指標，說這個充電能跑多少公里，智駕如何好，我的這個是大沙發，都在講這些東西。但真實案例是這樣的，有不少男同志認認真真的看了兩三個月的車，把車的各種指標都比好了，最后帶著夫人或是女朋友最終看一下就可以定下來了。但夫人可能因為另一個品牌的車展示了適合戶外看星星的場景，最終決定購買這款車。結果這個老公就懵了，說我研究了三個月，我研究這么多指標，最后買的是另一個車。

這個時候你會發現，到底什么東西是打動我們消費者的。很多時候我們需要去洞察它是吧？消費者購買產品，它不是拿著這個指標圖來打分、匹配，不是這個邏輯，所有的決策無一例外最終都是情感。

所以，洞察消費者背后的真正欲望非常重要，它能讓企業把有限的資源和成本投入到消費者真正關心的方面，這在競爭激烈的內卷市場中，是企業的核心競爭力，即洞察驅動發展。

木蘭姐：

您指出企業需構建“敏捷創新、高效商業化、快速GTM”能力，但多數企業僅擅長單點突破。您認為內容營銷如何融入這套系統性能力，避免淪為短期戰術？

曹虎：

我覺得應該把內容當成產品去做，就是內容本身它是創造價值的，我們的企業其實現在本質上在做兩種產品，這兩種產品是互相關聯的，一種產品就是實物性產品，比如牛奶、手機；另一種是內容產品化。

內容要和我們的實物產品第一要緊密結合，第二內容本身它是獨立創造價值的。這個內容本身消費者看了之后會有增量、收獲。他要么獲得更好的感受，要么就長了很多見識，要么就學會了很多訣竅。

內容要實物型產品賦予意義。比如文化類的產品，這種甚至是一個美麗廢物，就像泡泡瑪特、jellycat這些產品，通過內容為它賦予意義，帶來情感價值和情緒價值。

另外，內容還能幫助我們去更好的去使用和解鎖產品最大的效能，比如燕窩、鹿茸等產品，很多人買回去后不知道如何食用；購買洗滌機后，也不能充分發揮其功能。有效的內容可以解鎖產品的使用訣竅，拓展使用場景，提高使用效率和產品增效。

還有一類內容，是通過展示產品如何幫助消費者滿足或創造一種新的生活方式。比如現在很多人喜歡戶外生活，戶外沖鋒衣、野營裝備等產品，通過內容營造戶外生活場景，給我們消費者一種向往的生活的具象化，那它會極大的提升我們的使用場景。

所以，企業要把產品內容化，同時把內容當作產品與實物產品結合運營。

如今很多快消品，比如牛奶、水，大家覺得該怎么創新呢？大部分往往局限于包裝、聯名或口味調整等單點式創新，難以實現質量和價值的創新。這時可以轉換思路，將內容作為產品創新的重要載體。這種內容不僅包含了平面、數字化產品、數字化APP、短視頻，我們線上線下能夠互動的展覽都屬于內容，內容是產品創新非常重要的一個載體。

內容如今變得比以往更加重要，原因有兩點。一是數字化平臺的出現，比如在產品包裝上貼二維碼就能實現互動。可口可樂今年的創新重點之一，就是將外包裝智能化，打造全球最大的消費者互動入口，因為可口可樂每天有超過 10 億次的瓶身被打開，這是巨大的內容互動入口。

二是消費者的生活基本被數字化，中國有七個日活過億的超級流量中樞，除微信外，大多是內容平臺，如 B 站、快手、抖音、小紅書等，微信也在逐漸內容化。在這些平臺上，要想識別消費者、連接消費者并實現電商轉化，就必須做好內容，內容是進入這些平臺的入場券。

因此，如今的營銷，在傳統營銷4P要素基礎上，還應加上一個C，就是 “content（內容）”。

木蘭姐：

您強調“從機會主義到戰略設計”是增長的關鍵轉折點，但中小企業往往資源有限，如何在不犧牲靈活性的前提下建立系統性增長戰略？

曹虎：

在回答這個問題之前，我要澄清一下關于什么是戰略。

很多人認為戰略是大公司的事，小公司抓住機會就行，這種認知是錯誤的。實際上，公司越小越需要戰略。當公司資源有限時，沒有錢的時候，就需要比其他公司更聰明，像兔子面對老虎，必須依靠策略才能生存。

這個戰略不要覺得是很高大上的概念，像只有很多錢才需要做戰略規劃，其實并不是。小公司更需要找到結構性突破點，找到實現目標的最短路徑，形成差異化價值。

很多小公司做不大，是因為這些公司始終都在到處抓野兔子，抓短期，像布朗運動一樣沒有形成任何力量，今天做這個，明天做這個，沒有將精力和時間集中起來形成積累。

戰略是實現目標的方法和路徑，很多企業沒有明確的目標，只有財務指標，如今年要達到多少收入、控制多少市場風險、賺多少錢等，這些不是目標，沒有目標就談不上戰略。

企業和人一樣，一生中遇到的機會數量大致相同，但發展差異卻很大。有些企業盲目追逐機會，而有些企業抓住機會后，將其做深做透、做大做強，把機會轉化為戰略，形成自己的目標。

對小企業來說，看到機會并及時行動很重要，這能幫助企業起步。但在此基礎上，要深入思考如何將抓住的機會轉化為未來持續成長的基礎，構建組織能力、推動產品迭代、搭建技術底座、提升顧客認知，形成對行業的獨特理解和訣竅。這需要企業朝著目標穩步前進，深耕細作，戰略就是這樣一個放大、深耕和積累的過程。

很多人認為戰略無用，覺得戰略只是 PPT 上的內容，這是因為他們不理解戰略，或者接觸到的是不好的戰略。如今很多戰略咨詢報告只是套路和分析模板，缺乏戰略思想。真正的戰略思想來自一線，來自對一線顧客、一線的銷售、一線的真實情況。銷售人員在一線能發現很多新機會，但他們不善于總結，也無法讓高層知曉。高層需要深入一線，感受顧客需求，總結歸納優秀模式和新機會，測試優化后轉化為組織行動。

同時戰略還來自于哪里呢？從一個層面講，戰略來自于戰斗。戰略不是來自于在教室，也不是在會議室的空想，那叫概念，那不是戰略，戰略要來自于戰斗。

第二層戰略來自于哪里呢？戰略來自于我們能夠站在更高的維度去理解這個行業，理解這個社會正在發生的趨勢。比如說做消費品。你不懂得國潮崛起、情緒價值，不懂得去和消費者平視地去溝通，那你肯定就out了，這就是時代和消費者變化帶來的趨勢性的東西。

機會能帶來收益，對趨勢的把握能帶來財富。趨勢往往是12-24個月的時間寬度實現，它不容易被看見，需要專業機構和人員進行研究預測，為戰略制定提供重要參考。

此外，企業家還需要關注那些以 5 - 10 年為周期出現的力量，如全球地緣政治、技術平權主義、民族主義復興等，這些力量會深刻、不可逆地、永久地改變競爭環境、成本結構，企業戰略布局。很多企業出海就是受這些力量的影響。如果錯過機會，企業可能賺不到錢；錯過趨勢，可能無法積累財富；但如果忽視這些力量，企業可能面臨傾家蕩產的風險。

所以，深入一線，在戰斗中歸納總結戰略可能性，是讓我們回歸到非常接地氣。我們既要抬頭看宇宙，珍惜這個宇宙的浪漫，同時又要低頭看地，珍惜我們人間的紅塵日常，既心懷放漫看趨勢、看力量，又珍惜每天的日常運營。兩股力量交叉，我們才能做出真正的有思想有結構的戰略。

難就難在這兒，他需要兩種思維能并行。

木蘭姐：

在全球化變局下，您提到中國從“出口大國”邁向“出海強國”，但缺乏跨國經營人才。在內容出海領域，您認為如何通過本土化內容降低文化摩擦，實現“全球化品牌，區域化表達”？

曹虎：

這是一個非常棒且具有當下意義的問題。如今，出海已成為時代共識。在深圳大灣區的品牌論壇上，我曾提到，以前是國內市場加出口，未來則是內需市場、出口和出海共同驅動。僅靠出口不行，跨境電商屬于出口，我們還要真正出海發展。

出海就意味著要本土化，在銷售目的地國家，要根據當地文化開發產品，用符合當地文化的方式構建內容、重塑品牌敘事。在全球一體化的背景下，品牌敘事要本地化。要實現這一點，需要遵循幾個基本原則。

第一，要識別當地文化禁忌，內心懷著對當地消費者文化的尊重去做內容。比如在印度，貓頭鷹被視為不吉祥的象征；在巴西，紫色代表哀傷。每個國家和地區都有文化禁忌，這是基礎工作，必須識別并避開這些 “坑”。很多企業都曾在這方面犯錯，例如有一家做客車的企業去中東拓展市場，在伊朗的合作伙伴經銷商大會上，發言人用中文說和伊朗以及阿拉伯兄弟關系很好，但伊朗是波斯人，和阿拉伯人歷史上有沖突，如果翻譯直接傳達這句話，就會引發文化沖突。

第二，要用本地的語言、本地的敘事、本地的情感和文化和符號去來講述你的全球性品牌的故事。不同國家和地區的文化差異很大，以東南亞國家為例，泰國人口老齡化程度在東南亞最高，但消費意愿也最強，老百姓可支配收入的 97% 都用于消費，他們喜歡熱鬧、潮流和時尚，中產階級增長迅速。所以在泰國進行文化溝通和品牌敘事時，要講述流行趨勢，描繪熱鬧沸騰的生活場景。而印尼又有所不同，每個國家都需要用當地獨特的文化符號和故事來講述品牌價值。中醫出海也是如此，不能僅用中國元素講述，要結合當地元素。

第三，是用當地人來做當地的創意。文化是非常local的，我們的品牌精神是可以全球的，比如更快、更強、更好，與人為善。但是這個品牌精神如何用當地的文化、當地的語言、當地的符號進行編碼，讓當地人能聽得？對很多中國企業來說，就要通過本土化的編碼，讓我們抽象的品牌精神、品牌符號變成一場通過內容來包裹、傳遞的一場文化的對話，也就從是符號變成對話，這就是內容要發揮的非常重要的作用。

木蘭姐：

AI正在重塑商業生態，您認為生成式AI對“新增長路徑”中的用戶洞察、產品創新、內容生產等環節會產生哪些顛覆性影響？企業需避免哪些誤區？

曹虎：

我覺得 AI，特別是生成式 AI，對以往決策式的營銷來說，影響非常大，因為它帶來了很多具體的應用。我簡單舉幾個例子，這里就不展開講了。

我想說的是背后一個非常重要的底層邏輯。如今，我們可以用 AI 產出大量素材，利用這些素材進行投放和優化，還能快速寫出消費者喜歡的產品概念和敘事結構。要是放在過去手工操作，那會非常耗時。如今，這些工作不僅可以量化，AI 還能打通不同的直播，進行識別、切片等操作。從文案到內容銀行，通過 AI 識別共創，一些客戶已經形成了自動化的內容庫。

他把所有的爆款視頻和人類的敘事中的一二百種故事類型，每種故事類型又能拆解出幾十個橋段。將這些故事類型和橋段分類后，創作一個故事就像是從某一故事類型中選取特定橋段進行排列組合。比如，選擇 AAA 故事類型中的第 13 個橋段等。如果沒有 AI，很難實現這種大面積高效定制化。

這對內容生產產生了巨大影響，而且很多企業已經在實踐。但我想說的是，企業引入 AI 的過程有不同階段。目前，很多人使用像元寶、豆包、deepseek 這類工具，此時AI 更多作為個人生產力工具，處于 AI 技術應用的第一個階段。員工可以借助它更好地撰寫文件、產出調研框架、閱讀理解資料，提升個人工作效率。企業應該鼓勵員工熟練掌握 AI 工具，將其融入日常工作。

第二階段，是把個人生產力工具融入公司流程，使其變成團隊生產力工具。現在，AI 已經融入到 CRM 系統、內容發布和制作等工作流程中，從個人使用轉變為團隊協作完成具體任務，很多公司正處于這一階段。

AI 應用的第三階段，是將 AI 打造為公司專屬的、能夠在公司范圍內完成復雜任務并支持多團隊協作的任務導向型智能體。智能體能夠自動執行任務，以完成任務為目標，而不只是生成圖片等內容。要實現這一點，需要基于現有的底座大模型，比如 deepseek 屬于通用底座大模型，它掌握了海量互聯網知識，但這些知識對于解決公司的具體問題來說是不夠的。

我們要在底座大模型的基礎上，加入公司的專屬數據、所在行業的專業知識、操作規范等專屬知識庫，通過 RAG（回收增強）等技術手段，讓大模型變成公司專屬大模型。實現技術路徑有很多，除了 RAG，還可以進行微調，隨著神經網絡存算編話的類腦計算出現，還能利用長上下文，使輸入框可容納上萬字的內容，讓模型理解復雜背景和問題。

核心在于將公司長期積累的行業知識和專屬數據融入其中，使基礎模型的能力與公司專屬內容結合，這樣產出的答案、內容、指令以及工具調用會更加精準，基于此搭建的智能體才能真正完成任務。

第四階段，是形成多智能體協作完成復雜任務的網絡。未來公司內部會有大量可供智能體讀取和理解的文件，智能體之間如同團隊協作一樣配合工作。那時，公司不僅有人力資源結構圖，還會有智能體空間構圖。

智能體和員工將共同協作完成復雜任務，比如新產品開發（NPD），以及從新產品開發到產品銷售的一體化流程。這需要搭建基于多種協議的協作機制，例如 MP 協議，就像互聯網協議（ICP）讓設備之間能通信一樣，這些協議能讓智能體之間實現溝通。到這一步，公司就成為 AI 驅動型公司，人和智能體實現超級協作，各自發揮優勢。科特里先生將其稱為 “turbo charge the marketing”（超頻營銷），這是人機協作的最高效狀態，因為很多時候，情景判斷、價值判斷、緊急程度判斷以及跨界創新等工作，智能體無法完成，仍需人類來執行。

木蘭姐：

您提到“未來增長屬于生態賦能者”，但構建生態需要強大資源整合能力，中型企業如何找到自身在生態中的差異化定位？

曹虎：

我認為談生態有兩個視角。

一個是從自身作為生態成員的角度來看，加入一個生態，可以獲得新的觸達客戶和獲取收入的機會。比如小米構建的生態，一些公司加入后，能獲得更多曝光，接觸到新的消費者，像以前的石頭科技就是典型例子。還有華為，通過鴻蒙系統、智能車機、智能駕駛等構建生態，汽車廠商采用其零部件和智能系統，實現電動車智能化升級，這為華為構建生態提供了支撐。中型企業往往會選擇加入某個生態體系，以獲取更多價值和機會。

從另一個角度看，生態能夠驅動增長的原因在于，它可以有效提升顧客的終身價值（LTV）以及顧客的活躍度。簡單來說，構建生態能讓消費者有更多購買和使用產品的機會，使其在與企業的價值關系中停留更長時間，從而提升顧客終身價值。

我們不應僅僅局限于賣產品，而要把顧客用戶化，將一次性交易轉變為訂閱模式，把產品打造成服務平臺，這樣才能保持較高的顧客留存率。

那怎么實現呢？我舉個例子，生態化是企業發展的重要邏輯。我們曾服務過一家全球做消費級 3D 打印機的企業 —— 創享三維。他們做的是消費級 3D 打印機，可以用來打印手辦、模具、文具等。過去，這家企業只賣打印機，但問題在于，打印機屬于硬件產品，更換周期長，一般三五年才換一次，單個獲客成本高，僅靠賣打印機利潤微薄。

這個企業的問題是，需要思考如何提升顧客的終身價值。我們就要去洞察，消費者購買 3D 打印機并非只為了打印機本身，3D 打印機生意的本質是實現夢想具象化的工具?；谶@一點，我們可以進一步思考，購買打印機后在打印過程中會受到哪些限制。比如，打印需要各種耗材，不同顏色的耗材能讓打印效果更漂亮；打印不同精度的物品需要不同的噴頭。所以，企業可以銷售耗材和噴頭。

除此之外，打印過程中最困難的是將想法轉化為數字建模，只有完成數字建模才能進行 3D 打印。于是，創享三維開發了手持式激光 3D 掃描儀。比如，我見到木蘭姐后，用它掃描就能打印出木蘭姐的模型；去博物館（在允許掃描的前提下）掃描喜歡的展品，也能帶回家打印，這就為產品增加了更多應用場景和流量入口。

后來，企業發現很多消費者很擅長建模，便開發了創享云。消費者可以將自己制作的數字模具上傳到云端，其他有需要的人可以付費下載使用，這樣就形成了一個生態。這個生態涵蓋了耗材、噴頭、3D 打印數字內容以及激光掃描等方面，極大地提升了產品的可用性和應用場景，增強了消費者購買產品后的價值感，延長了顧客終身價值。這就是企業把產品轉變為服務平臺，進而打造多方共贏生態的過程。

一個企業容易被打敗，但要打敗一個生態卻很難。這個邏輯可以解釋很多現象，比如阿里巴巴、淘寶，淘寶已不再是單一平臺，而是包含賣家、買家、服務商等的綜合生態。

所以，未來的競爭是生態與生態之間的競爭。

木蘭姐：

你講過實現增長戰略的理念中有 “三高”，即高納新、高復購、還有高滲透。你可以從這個維度再給大家分享一下嗎？

曹虎：

這三個高就分別代表了我們增長的三個來源。高納新，高價值品牌，它具有極強的拉新能力。

很多企業為什么花這么多錢去拉新，就是因為品牌力不足，只能花錢吸引消費者。而強大的品牌資產能夠帶來自然流量和新顧客。就像可口可樂，其拉新成本就比一般無品牌的產品低很多，這就是品牌資產。強大品牌還有一個重要表現，當它推出新產品或涉足新領域時，天然就能吸引新消費者，這就是品牌的感召力。

高復購意味著產品深受消費者喜愛，真正被消費者使用和需要，已經融入消費者的生活。消費者不僅會不斷復購，還會推薦給他人，甚至進行交叉購買。高復購體現了產品的可用性和價值。如果說高納新代表消費者出于對品牌的信任或好奇進行嘗試，這只是營銷第一個關鍵時刻的成功。但大多數企業在營銷的第二個關鍵時刻，即消費者使用產品后的評價和是否復購環節失敗了。只有實現高復購，才說明產品真正占據了市場。

高復購包含復購、推薦購買、升級購買、交叉購買這四種情況。比如，買了 A 產品后還購買 B 產品，這是交叉購買；過去買基礎款，現在買更高端的款式，這是升級購買；向他人推薦產品，就是自來水安利。

這個高滲透指的是什么？指的就是渠道伙伴，就是你的經銷商、代理商、中端對你的品牌信任，他主動愿意來賣你的產品。他不僅僅主動來賣，同時他把你的產品作為首推產品，放到他店里面或直播間首推，這叫渠道的高滲透。也就是說你能打通很多渠道，能夠在所有終端看到你。

例如，中國各類零售終端（夫妻老婆店、獨立店、連鎖店等）加起來有九百多萬個，可口可樂在中國的終端有七百多萬個，像農夫山泉這樣的頂級水品牌，終端數量大概在四五百萬個，牛奶類產品終端數量基本在 300 萬個左右。這表明高滲透與品牌、精細化運營能力密切相關。所以，好的品牌能夠帶來極大的渠道便利，渠道商要是不賣這類產品，就會損失銷售額。

所以，“三高” 背后的邏輯是：高納新，就是品牌自帶信任感，能降低獲客成本，提升新產品推出時的成功率；高復購，代表產品是否真正被市場需要，自帶產品力；高滲透，反映品牌在渠道端的受歡迎程度，這三點都非常重要。

木蘭姐：

關于塑造高價值品牌，你提到了 “三高”，即高效果、高可靠和高感動。在品牌維度上，你可以簡單再給大家分享一下嗎？

曹虎：

我認為一個偉大的品牌，最具象的表達就是優質且極具價值的產品。它三角形的基底是要有卓越的產品，我稱之為 “high performance”（高績效），包括良好的設計、先進的功能、始終如一的品質，以及能給用戶帶來愉悅或便捷的使用體驗等。

然而，僅僅做到高績效是不夠的，它只是必要條件，不是充分條件。你沒有好的產品，沒有領先的技術和可靠的質量，品牌很難成功。但要打造偉大品牌，還需要充分點。

這里就涉及到高信任和高感動。高信任體現在多個方面，比如消費者信任品牌的交貨及時性、產品質量，相信品牌始終致力于為顧客創造價值。在復雜購買場景中，消費者無法對所有指標進行有效評估，信息存在不對稱，此時品牌就代表著信任。

高感動，即 “high touching”，從 “high tech”（高科技）到 “high performance”（高績效）再到 “high touching”（高感動）。如今，中國消費者在很多品類上，并不缺少功能完備、質量不錯的產品，甚至有些產品還供過于求，是過剩的。在這種情況下，消費者選擇某個品牌的產品，很大程度上是因為該品牌能帶來高感動，也就是情感共鳴、情緒啟發，以及與消費者的溝通和理解。

在物質豐饒的時代，我們消費者缺少的不是功能完善的產品，而是產品背后帶來的一份理解、一份共鳴和一份感動。很多人提到情緒價值，但我認為更準確的說法是情感價值。因為情緒來得快去得也快，不穩定，而情感相對穩定，包含價值觀上的共鳴、啟發和喜愛。

偉大的品牌都能激發消費者強烈的聯想和情感，這是判斷一個品牌是否成功的重要指標，而這種聯想往往都是帶有很多的關聯性、情緒性的、情感性的。

偉大的品牌往往能將這三類價值都做到位。一類是功能性價值，滿足消費者實際需求；第二類是經濟價值，在 B2B 產品中體現得較為明顯，即產品能為企業帶來收益、降低成本；第三類是情感價值，讓消費者感覺更好，幫助他們成為更好的自己。

這非常重要，因為我們如今的生活方式是由一個個產品和品牌構建起來的，形成了豐富多彩、多元化的生活。品牌如同過去的藝術和宗教一樣，正在重塑和引導我們的生活幸福感，甚至影響我們的自我認同感。品牌文化的沉淀也很關鍵，只有這樣品牌才能長久發展。

仔細想想，我們每天接觸的新聞、信息，大多都受到品牌的直接或間接影響。比如現在很多人去戶外登山、露營，這背后基本上都是品牌引導，并且與社會情緒相關。

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