作者丨佑木??????????????????????????????????

編審丨橘子

在循環往復的壓力下，一線銷售逐漸變成利潤博弈中的“最后防線”。他們用自己的薪水、時間乃至信用，為可口可樂的銷量數字填坑，卻換不來相應的收益保障或風險對沖。越來越多的人選擇離開，或消極擺爛。

自掏腰包出貨

內參君留意到，近期，在部分市場、可口可樂的一線銷售人員為了完成公司下達的銷量指標，采取了類似“自費出貨”的手段——將產品以低于進價的價格批給下游渠道，倒貼的差價由自己承擔或用公司給予的市場費用填補。

業內人士把這種做法形象地稱作“交隱形稅”——企業數字好看了，虧空卻由個人埋單。

“哪個可口可樂業務員沒自掏腰包打過貨？出一件貨倒貼5塊錢早就是常態了……先把貨低于公司指導價賣給經銷商，再用手里的陳列費、促銷費甚至自己的工資去填那個窟窿”，一位在華南工作了六年的可口可樂銷售代表表示。

“任務打不完就逼業務員自己出錢打貨”，一位北方區域主管直言。指標不僅包含主力汽水，可口可樂旗下的純悅礦泉水、魔爪能量飲料等“副品項”同樣計入考核，“完不成直接滾蛋”。于是，基層只能“追純悅、追魔爪”，把本不暢銷的產品“塞”進渠道——多余的差價，就只能自己掏腰包。

這些貼出去的錢，以往還能在年底憑借“市場費用”報銷，但情況正在惡化。一名業務員反映，2024年以來裝瓶商對費用審核愈發嚴格，“欠經銷商的進場費、陳列費拖了幾千塊，公司裝作沒看見；你打電話投訴，從一個部門推給另一個部門，最后換經理、換片區，事情就蒸發了”。在社交媒體的行業群里，不少人將此調侃為“吸業務血的企業”。

雪上加霜的是，線上平臺的倒掛價把業務員逼到墻角。經銷商從裝瓶廠拿500毫升可樂要價60元/箱，但在電商平臺同規格常年52-53元即可到手。“外面低價貨滿天飛，經銷商的拿貨價要比平臺貴五塊以上”，一位江浙批發商無奈吐槽。為了讓經銷商愿意進貨，業務員只好再降幾塊錢——這幾塊錢，便是貼在自己身上的“隱形稅”。

價格戰不只發生在線上。

“超市還好，小店幾十年一直賣3塊錢一瓶，根深蒂固了！”一位河北小店老板說，“要是追著他說漲價，下次他肯定不來了。”終端價格固化，意味著業務員即使完成“壓貨”，也可能在下個月面對滯銷回流：日期臨近、賣不動的產品被經銷商強行退回，而公司常以“個人操作失誤”推責，“最后是主管被開，事情不了了之”。

值得注意的是，這種靠“倒貼”走量的方式在飲料流通領域并非孤例。有飲料行業資深人士指出，市場上發生的竄貨案例中，“十之八九都有企業內部人員的參與”——正是業務員利用公司內部的各類費用補貼，才使得產品以低于官方出廠價的倒掛價格流入市場，否則經銷商單靠自己很難低價拿到貨。

無論如何，這種惡性循環讓基層員工的士氣出現一定程度的下滑。一位已離職的業務負責人算過一筆賬：三年內，自己為可口可樂“墊付”各類費用超過十萬元，“到頭來連個說法都沒有”。如今，他把這段經歷稱為“最昂貴的職業培訓”，也提醒仍在前線的同行：“別指望公司會給你兜底，貼出去的每一分錢，都是給數字化妝而已。”

考核壓垮一線

不少業務員表示，之所以不惜犧牲自身利益來“貼錢賣貨”，癥結在于巨大的業績考核壓力。

在可口可樂的銷售體系中，“銷量第一”的價值觀根深蒂固。從總部到裝瓶廠，再到各級銷售團隊，每個環節都有指標，層層分解 。前述人士所在的華東某區域，公司衡量業務代表是否完成任務的標準并不只是看銷售額，而是要求“同比必須增長”。

她說：“即便這個月銷量不差，只要沒有超過去年同期，就拿不到100%的績效獎金 。”換言之，停滯即是退步，每月都得比去年同期多賣。在這樣的考核機制下，永無止境的增長成了基層員工唯一的信條。

“有時候感覺完不成任務就是罪過。”一位不愿具名的可口可樂前業務員坦言，公司定的KPI很多時候并不考慮市場實際承受能力，而基層主管為了保住自己的指標，也會對下屬窮追猛壓。“我們每周都有結算，領導盯得緊的話，周四一看數據不達標，就會被要求想辦法、找渠道，再沖一把”。

在部分片區，每到周四下午，尚未“開單”完成周目標的業務員電話就會被領導打爆。高壓之下，業務人員要么想辦法開發新客戶、求爺爺告奶奶多塞點貨，要么自掏腰包買貨沖業績，否則不僅獎金泡湯，還可能面臨嚴厲的內部通報批評甚至丟飯碗。

透過這些細節可以看到，可口可樂的激勵體系在無形中將市場風險轉移給了最末端的個人。當業績增速放緩時，高層希望通過更嚴苛的指標刺激前線沖鋒；裝瓶廠層層加碼，將壓力一路傳導；到了普通業務員這里，已沒有更多資源可調用，只能以個人損失換取數據達標。這種情況不僅存在于可口可樂。

東北地區一飲料經銷商也曾抱怨：“公司根本沒想過如何支持我們，而是把壓力都轉移到了經銷商身上。” 在市場行情不佳時，品牌方與經銷商、業務員之間本應是協力共渡難關的關系，卻由于考核導向的失衡，演變為“上面數字好看、下面苦不堪言”的局面。

瓶裝商的兩難

作為一家全球飲料巨頭，可口可樂在中國市場采用的是“品牌持有+裝瓶合作”模式。簡單說，可口可樂公司提供品牌和濃縮液，兩大區域裝瓶商（中糧和太古）負責生產、銷售和渠道鋪貨 。這種體系下，各方對利潤和業績增長都有各自的訴求與考核，稍有不平衡就會傳導出矛盾。

先看利潤分配。一瓶標價3元的可樂，成本（含原料、包裝等）不到0.3元 。在終端售出后，這3元中有相當一部分被多層渠道瓜分：例如，裝瓶廠約拿走0.45元，各級經銷商共計拿走約0.25元，零售商獲得約0.36元。剔除市場營銷等費用，可口可樂公司（品牌方）作為濃縮液供應商，依然能從中獲取約0.5元的純利潤。

換句話說，在“成本-利潤”金字塔中，品牌方的利潤空間最大，其次是生產裝瓶環節，而末端分銷商和零售商分得最薄。這種結構一方面反映了品牌價值的溢價，另一方面也意味著：只要終端銷售穩住，品牌方坐享其成；而裝瓶商和經銷商要想多賺錢，只能多賣貨。

過去很長一段時間里，可口可樂公司奉行低價策略來搶占市場。 “肥宅快樂水”一度幾十年不漲價，500ml裝可樂在國內長期維持2-3元的平價。這種策略成就了可口可樂在中國無處不在的渠道深度，但也使得一線銷售靠薄利多銷苦苦支撐。中糧、太古這樣的裝瓶合作伙伴，每年要投入巨資維護龐大的生產和銷售體系，盈利水平卻受制于單瓶可樂的微薄利潤。

因此，對裝瓶廠來說，完成品牌方設定的銷量增長目標不僅關乎自身收益，也直接決定了能否續約代理權。在這種背景下，“不擇手段做銷量”幾乎寫進了裝瓶廠的文化基因。

當外界以為可口可樂是“躺著賺錢”的巨無霸時，其實裝瓶廠從高管到基層都在為數字發愁。對裝瓶商而言，每年的業績考核既要滿足可口可樂公司制定的增幅，又要保證自身利潤不至于下滑。這種雙重壓力有時候會形成錯位——比如當前提價策略下，品牌方看重的是單箱利潤提升和總利潤增長，但裝瓶廠的一線團隊仍被要求確保銷量同比上揚。

于是，當價格上漲導致終端走量變慢時，矛盾就凸顯出來：要么犧牲銷量守住價格體系，要么讓利渠道保住銷量數據。這道選擇題最終落在了具體執行的人——業務員身上，他們往往被默許選擇后者。

當然，裝瓶商也并非對這一亂象毫不知情。某太古可口可樂員工透露，公司內部其實一直希望整治價格混亂，包括打擊跨區域竄貨和終端亂價，“零食折扣店這些渠道對價格沖擊太大，盡管走量但利潤太低，我們正在考慮對部分（低價倒貨的）企業斷供。”

他的言下之意是，哪怕丟掉一些銷量，也要維護價格體系和渠道秩序。在實際操作中，今年部分裝瓶廠已經開始執行。例如，中糧可口可樂華中公司在去年夏天直接宣布停止供應888ml規格的大瓶可樂等產品，并對該規格產品進行下市鎖碼，以免其低價沖擊市場。

這些舉措表明，裝瓶商也在謹慎地平衡短期銷量與長期品牌價值的關系。然而，在業績考核的指揮棒下，這種平衡常常搖擺：一方面是考核表上的銷量數字，另一方面是難以量化的渠道健康度，這讓裝瓶商也陷入兩難。

經銷商的抉擇

在這場圍繞銷量和價格的博弈中，位于中間層的各級經銷商感受到了切膚之痛。可口可樂過去建立的深度分銷網絡，以省級裝瓶廠-二級批發商-零售終端的金字塔結構覆蓋全國，每個層級本應各取所需、合作共贏。然而，隨著近年來價格體系的震蕩和渠道多元化，經銷商群體的利益受到擠壓，一些原本穩固的信任關系開始出現裂痕。

“現在一瓶可樂賣3塊5，還不如不賣。”河北一位社區超市店主說。2023年底，可口可樂宣布提價后，這位店主的供貨商也把500ml瓶裝可樂的批發價提到了57.6元/箱。他順勢將零售價從每瓶3元提高到3.5元，結果“顧客跑了好多” 。周邊小賣部有的還在堅持3元不漲價，消費者轉頭就去別家買。

這名店主表示，“進價漲上去了，要賣3塊錢一瓶幾乎不賺錢，賣3塊5毛錢又賣不動，等于怎么都白忙活。”類似的抱怨在各地小店老板中不絕于耳。另一位超市老板直言，凡是可樂從3塊漲到3塊5的，銷量一定慘跌，與其硬撐高價，不如保持原價把客戶留住。

經銷商和終端零售商利潤的嚴重壓縮，直接催生了他們對“低價貨源”的渴求 。一時間，各種特惠渠道紛紛浮出水面：有人從電商平臺的大額團購、百億補貼中拿貨，有人加入行業微信群獲取內部低價庫存信息。

另據媒體報道，不少便利店老板如今會親自“薅羊毛”——在拼團App上開多個賬號，拼單購買特價可樂，一箱比向本地經銷商進貨便宜近10元。還有一些職業“倒貨客”活躍在社交平臺和群聊中，專門發布各地可樂的底價銷售信息，賺取中間傭金 。這些灰色供應鏈的存在，使得經銷商體系受到空前挑戰：他們苦心經營的客戶，轉身就從網上拿貨；他們賴以生存的區域保護和價格體系，被無孔不入的低價貨打得千瘡百孔。

經銷商的不滿也在積累。“廠家今年漲價之后壓貨壓得厲害，卻沒配套支持方案，我們只能自己想辦法。”一名東北地區的可樂二批商表示。結果就是，一些經銷商開始消極對待廠家政策，或利用竄貨來自保。這在以往是難以想象的——可口可樂引以為傲的經銷商隊伍，過去一直被視為親密的伙伴和嚴密的渠道防線，如今卻各自為戰。

結語

當增長神話遇上市場天花板，當精細嚴苛的考核體系邂逅了渠道生態的失衡，基層銷售被迫以犧牲自身利益來維系那份光鮮的數字報表。在未來一段時間里，“倒貼賣貨”的隱秘角力或許還將在市場角落上演。業務員們，仍可能為了下個月的業績奔走于各批發市場之間，計算著怎樣以最低的代價完成公司的任務。

這不僅是可口可樂，也是整個快消行業需要回答的問題。危機孕育轉機，唯有直面矛盾、調整策略，方能讓“快樂水”繼續快樂下去。