作者/質(zhì)子

編輯/嘉嘉

“人年紀(jì)大了認(rèn)知會(huì)退化，慢慢就會(huì)讓人討厭，可那時(shí)候自己不知道被討厭，甚至還以為大家很喜歡，我一定不會(huì)讓自己拖到那天。”

在2025年Q1財(cái)報(bào)分析師會(huì)議上，當(dāng)被問到企業(yè)接班人問題時(shí)，方洪波給出了自己的答案，自己不會(huì)戀權(quán)，已經(jīng)為美的培養(yǎng)了六七個(gè)隨時(shí)能接手的接班人。

從一個(gè)美的內(nèi)刊的小編輯到如今美的集團(tuán)董事長兼總裁，方洪波的前半生已經(jīng)與美的高度綁定，是美的給了方洪波的平臺(tái)，成就了他的職業(yè)夢(mèng)想，而方洪波也秉承“士為知己者死”，以一己之力幫助美的度過了“中年危機(jī)”，開啟了美的第二春。

【1】美的盛世危機(jī)

“時(shí)代的洪流中，我們總會(huì)在某一個(gè)時(shí)刻意識(shí)到，命運(yùn)是不可抗拒的”，編輯出身的方洪波相信命運(yùn)，認(rèn)為每個(gè)人都有自己的時(shí)代責(zé)任，而他的命運(yùn)就是在美的。

據(jù)數(shù)據(jù)顯示：2024年，美的營收達(dá)到4091億，凈利潤為385億，相較于2023年同比增長了9.5%、14.3%。要知道，在2012年，美的營收只有680.7億，凈利潤只有34.8億。

也就是說，在方洪波掌舵美的的十二年間，美的營收增長了6倍，凈利潤增長了超11倍。

值得注意的是，與其他企業(yè)增長依靠人口紅利、時(shí)代機(jī)遇不同，在2012年接手美的之初，方洪波面臨的是一灘“爛泥”。

借助2008年家電下鄉(xiāng)和以舊換新等政策的支持，美的實(shí)現(xiàn)了高速增長，2010年，其銷售額首次突破1000億大關(guān)。

彼時(shí)美的風(fēng)光無限，管理層甚至激進(jìn)的制定了“十二五規(guī)劃”：美的要再造一個(gè)新美的，到2015年?duì)I收額要達(dá)到2000億。

（來源：龍都網(wǎng)）

美的全員狂歡的背后，卻是冰冷的現(xiàn)實(shí)，沒有人看好美的的未來增長，原因很簡單——美的業(yè)績是建立在惡意競(jìng)爭的價(jià)格戰(zhàn)基礎(chǔ)上。

以滾筒洗衣機(jī)為例，彼時(shí)海爾等企業(yè)價(jià)格普遍訂在3000元以上，而美的直接將價(jià)格降到1500元以內(nèi)。這樣的案例還出現(xiàn)在空調(diào)、微波爐、冰箱、洗碗機(jī)、小家電、廚房家電等多個(gè)領(lǐng)域。

所有人都認(rèn)為美的是一個(gè)攪局者，是一個(gè)靠營銷、靠價(jià)格戰(zhàn)破壞行業(yè)生態(tài)的惡意競(jìng)爭者，秦朔更是在一篇名為《美的盛世危言》的文章中指出：美的取得的成就是銷售端的過度激勵(lì)導(dǎo)致，并不具備可持續(xù)性。

而事實(shí)也確實(shí)如秦朔預(yù)料，2011年中，美的銷售額增長60%，但利潤僅增長14%，而一年之后的2012年，美的營收680.7億元，凈利潤只有34.73億，同比分別下降26.89%、6.25%。

彼時(shí)的美的大而不強(qiáng)，全而不精。

在冰箱和洗衣機(jī)領(lǐng)域，海爾始終壓制美的；在空調(diào)領(lǐng)域，格力不論是技術(shù)還是用戶口碑，都遠(yuǎn)超美的；在微波爐領(lǐng)域，格蘭仕創(chuàng)新推出圓形微波爐時(shí)，美的還在堅(jiān)守傳統(tǒng)微波爐……

四處出擊、四處樹敵的美的，陷入到了“負(fù)增長”的泥潭中，難道美的真的要“創(chuàng)業(yè)未半而中道崩殂”嗎？

【2】天降猛男方洪波

過度營銷忽視技術(shù)，追求規(guī)模而忽視質(zhì)量，美的“病態(tài)”在于患上了貪大求全的大企業(yè)病，美的內(nèi)部改革勢(shì)在必行。

而年滿70歲的何享健宣布隱退，將改革的重?fù)?dān)交給了方洪波。

2012年，方洪波出任美的集團(tuán)董事長，為美的確立了“產(chǎn)品領(lǐng)先、效率驅(qū)動(dòng)、全球經(jīng)營”的變革方向，而從此美的也進(jìn)入了方洪波時(shí)代。

“這就像開一輛車在高速公路上，要維持120公里的速度，不能剎車，這個(gè)時(shí)候還準(zhǔn)備提速到150公里，突然別人告訴你這條高速公路快要到盡頭了，你要趕緊找到另外一條高速公路”，對(duì)于這次改革，方洪波明確認(rèn)識(shí)到了困難，同時(shí)也知道只有改革才能救美的，讓美的實(shí)現(xiàn)新的增長。

為此方洪波兩步走，一是降本，改變集團(tuán)組織架構(gòu)，將高成本低利潤的業(yè)務(wù)全部砍掉，卸掉財(cái)務(wù)包袱，輕裝上陣。

方洪波上任后的精簡改革的力度有多大？看一組數(shù)據(jù)就知道了。

2011年時(shí)，美的產(chǎn)品型號(hào)一度達(dá)到2.2萬個(gè)，員工數(shù)量接近20萬人，其中管理人員就高達(dá)2.5萬人。但在方洪波上任半年后，他霹靂手段，裁員7萬人，其中包括1萬名管理人員。

此外還將產(chǎn)品型號(hào)減少到1.5萬個(gè)，停止30余個(gè)產(chǎn)品平臺(tái)的運(yùn)行，關(guān)閉了十多個(gè)工業(yè)園區(qū)和制造基地，變賣7000畝廠房用地及工廠設(shè)備，幾乎關(guān)停了美的所有非家電業(yè)務(wù)。

“傷筋動(dòng)骨就傷筋動(dòng)骨，壯士斷臂就壯士斷臂，來不得一點(diǎn)的猶豫和瞻前顧后”，上任之初，方洪波就給美的來了一次大瘦身，在美的內(nèi)部大作減法的同時(shí)，方洪波將節(jié)省出來的利潤和變賣資產(chǎn)所獲得的現(xiàn)金全部都投放在技術(shù)和研發(fā)上。

據(jù)數(shù)據(jù)顯示：2010年，美的研發(fā)投入占比不足3%，只有25億元，同期格力研發(fā)經(jīng)費(fèi)超過5%。

沒有核心技術(shù)就不會(huì)有長期價(jià)值，“我們現(xiàn)在正處于轉(zhuǎn)型當(dāng)中，過去靠的是大規(guī)模、低成本的模式，現(xiàn)在我們要轉(zhuǎn)向產(chǎn)品、技術(shù)上的創(chuàng)新。”

在方洪波看來，創(chuàng)新和技術(shù)才是美的未來的方向和立身之本，“過去兩三年，我們一畝地也沒有買過、一分地的廠也沒有建過，還賣了大量的土地和廠房。只投到看不見的地方，全部用在技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新上。”

（來源：證券日?qǐng)?bào)）

改革風(fēng)起，技術(shù)研發(fā)當(dāng)立。

2014年，美的發(fā)布M-Smart智慧家居戰(zhàn)略，未來將投入150億的研發(fā)經(jīng)費(fèi)打造智能管家系統(tǒng)；

2015年，美的學(xué)習(xí)小米，開始主動(dòng)擁抱“互聯(lián)網(wǎng)+”概念；

2017年，為了打造智慧工廠，美的先后300多億全資收購德國庫卡機(jī)器人、全資收購以色列伺服系統(tǒng)公司高創(chuàng)；

2021年，美的提出“全面數(shù)字化、全面智能化”的數(shù)智驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略……

如今的美的，已經(jīng)不再是那個(gè)貪大求全的傳統(tǒng)企業(yè)，而是擁有自己的核心技術(shù)。2024年財(cái)報(bào)顯示：美的研發(fā)投入為162億，格力、海爾分別只有69億、107億。

【3】士為知己者死

“產(chǎn)品領(lǐng)先、效率驅(qū)動(dòng)、全球經(jīng)營”的改革理念，和方洪波在研發(fā)領(lǐng)域?qū)嵈驅(qū)嵉馁Y金投入，為美的帶來了傳統(tǒng)家電企業(yè)的新生。

如今的美的再也不是那個(gè)什么品類做的千年老二，在部分品類和細(xì)分市場(chǎng)上，美的對(duì)海爾、格力等友商實(shí)現(xiàn)了反超：

在家用空調(diào)領(lǐng)域，據(jù)2024年數(shù)據(jù)顯示，美的家用空調(diào)的線下市場(chǎng)份額為35.9%，線上市場(chǎng)份額為33.2%，線上線下均排名第一；

在冰箱領(lǐng)域，2024年，美的冰箱在中國線上市場(chǎng)的份額約為19%，但其冰箱產(chǎn)品在馬來西亞、沙特、智利等市場(chǎng)位居第一，在越南、泰國、沙特位列第二；

目前美的“美居”APP連接超6,000萬用戶、1億臺(tái)IoT設(shè)備，主動(dòng)運(yùn)營觸達(dá)2500萬人次；

據(jù)數(shù)據(jù)顯示：2024年，美的智能家居業(yè)務(wù)營收2695億元，同比增長9.41%。

除了在家電領(lǐng)域死磕外，方洪波對(duì)美的最大的貢獻(xiàn)在于，他給美的帶來的第二增長曲線，尋找到了新的增量。

隨著人口紅利的逐漸消退，房地產(chǎn)市場(chǎng)的低迷，在國內(nèi)，家電市場(chǎng)已經(jīng)從增量圈地變成了存量爭奪，這就意味著包括美的在內(nèi)的家電企業(yè)必須高度內(nèi)卷，在同行的虎口中奪食。

而方洪波十多年前提出的“產(chǎn)品領(lǐng)先、效率驅(qū)動(dòng)、全球經(jīng)營”戰(zhàn)略改革，極為前瞻性地為美的拓展了第二、第三增長曲線，在戰(zhàn)略上幫助美的擺脫了內(nèi)卷競(jìng)爭。

首先是出海全球化上，2011年，美的只是在越南、埃及等國家利用當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力資源建立工廠，其海外營收只有168億元，但如今美的已經(jīng)在建立超20個(gè)研發(fā)中心和生產(chǎn)基地，海外員工超過3.5萬。

靠著前瞻性的布局，美的海外營收約為1690億元，同比增長12%，占營業(yè)收入的41.52%，支撐起了美的集團(tuán)的半邊天。

（來源：百度股市通）

其次是向上發(fā)展制造設(shè)備業(yè)務(wù)，目前美的商業(yè)及工業(yè)解決方案業(yè)務(wù)在2024年?duì)I收為1045億元，為集團(tuán)貢獻(xiàn)了25.5%的營收，成為美的集團(tuán)未來業(yè)務(wù)增長的新引擎。同時(shí)借著國產(chǎn)平替的利好政策，美的還將新業(yè)務(wù)瞄準(zhǔn)了醫(yī)療、能源等方向。

如今的美的早已經(jīng)脫胎換骨，正在逐步成長為中國的“GE”。

“如果2012年沒有轉(zhuǎn)型，今天再轉(zhuǎn)可能也不行，沒有這個(gè)能力了”，在十多年前，美的這場(chǎng)堪稱最大的改革措施中，方洪波抓住了歷史的機(jī)遇，但更重要的是何享健對(duì)其的信任：

在方洪波砍業(yè)務(wù)、賣廠房、裁員工，將資金投入到那些看不見實(shí)物的時(shí)候，何享健一句“我最大的成就，就是發(fā)現(xiàn)了方洪波，美的有今日的成就，可以說與方洪波有很大的關(guān)系”成為了方洪波改革的最大助力。

一個(gè)背負(fù)KIP的職業(yè)經(jīng)理人，一個(gè)需要將美的從負(fù)增長泥潭中拉出來的創(chuàng)始人，方洪波與何享健之間沒有老板對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的猜疑和防范，反而是充分的信任與授權(quán)，這在中國家族企業(yè)中并不常見。

而在十二年后，方洪波對(duì)這份信任給出了回報(bào)超4000億的營收和超十一倍的利潤增長的回報(bào)。

俗話說，士為知己者死，我想在商業(yè)領(lǐng)域，莫過如此。