【文/財圈社&道哥說車 張淺】據日本媒體報道，日產汽車公司近日表示，預計2025年第二季度（4至6月）將出現2000億日元（約合人民幣99億元）的營業虧損，而去年同期該公司盈利9億日元。

更嚴峻的是，在之前發布的2024財年（2024年4月至2025年3月）合并財報中，日產凈虧損達6708億日元，創下公司歷史第三大虧損紀錄。曾經憑借LEAF聆風電動車引領行業的先驅，如今深陷虧損泥潭，不禁令人唏噓。

財務風暴：從巔峰墜落，市場全面失守

審視日產2024財年的最終成績單，6708億日元的凈虧損如同一道深可見骨的傷口，高居公司歷史虧損榜第三位。這記重錘的威力在于其墜落速度之快：僅僅一年前，公司還享受著4266億日元的豐厚凈利潤；從去年7月預測的3000億日元利潤，到今年2月驟變為800億虧損預警，再到最終定格在近七千億日元的赤字深淵，其財務崩塌之勢令人觸目驚心。這場風暴并非孤立事件，而是全球主要市場同步潰敗的連鎖反應。

曾作為日產銷量支柱的中國市場，從2021年113萬輛的巔峰滑落至2024年的69.7萬輛，近乎腰斬的跌幅觸目驚心。進入2025年，下滑趨勢未見緩和，4月份同比再降15.7%，前景依然黯淡。

戰略上的迷失與搖擺，無疑是這場危機的深層催化劑。正如前CEO卡洛斯·戈恩近期在采訪中一針見血指出的，“公司已奄奄一息”。日產在電動化轉型上的遲疑不決與路徑模糊，使其在產業變革浪潮中迅速邊緣化。一方面試圖與本田探討合并以抱團取暖，另一方面又因根深蒂固的控制權之爭導致談判破裂。既想竭力維持燃油車市場的份額和利潤，又深知電動化是未來但投入不足。

這種首鼠兩端的戰略姿態，使其在應對變局時顯得左支右絀。更雪上加霜的是，全球產能嚴重過剩的頑疾——平均利用率僅70%，中國工廠甚至跌破60%生死線，遠低于80%盈虧平衡線的閑置產能，如同不斷失血的傷口拖曳現金流滑向深淵。

轉型困局：先驅光環褪色與錯失的十年

歷史的吊詭之處在于，日產本應是這場電動化盛宴的領舞者，如今卻陷入轉型困局。時間回溯至2010年，當聆風作為全球首款量產純電動車駛下生產線并隨后多年蟬聯全球銷冠時，特斯拉還在為Roadster（參數丨圖片）的交付苦苦掙扎。

彼時，日產被奉為傳統巨頭成功轉型的典范。然而，當電動化浪潮真正進入加速期，特斯拉Model 3開始席卷全球、“蔚小理”等中國新勢力迅速崛起之際，日產卻令人扼腕地陷入了戰略保守與內部動蕩的泥沼。

一方面，2018年戈恩事件引發的劇烈管理層地震，造成了公司長達數年的戰略空轉期。 權力更迭中，關鍵決策層長期被傳統燃油車體系的既得利益者把持，導致電動化在日產內部更多淪為一種口號，而非真正傾注資源、破釜沉舟的戰略核心。

另一方面，在技術路線的選擇上，日產的猶豫同樣付出了沉重代價。對比豐田對混動技術的深耕、大眾對純電路線的“All in”，日產則在e-POWER混動、純電BEV以及尚處研發階段的固態電池等多條戰線上分散用力，缺乏聚焦。

雖然2024年3月高調推出“The Arc電弧計劃”，并雄心勃勃地提出2030年實現油電成本平價的目標，但其核心武器——全固態電池的量產時間表已被推遲至2028年，這比中國領先競爭對手的落地節奏整整晚了兩代產品周期。

更致命的是研發體系的僵化與遲緩。當中國車企將新車研發周期壓縮至令人驚嘆的18-24個月，以快速響應市場需求時，日產仍固守著36個月的傳統節奏。這種“慢半拍”的研發體系，直接導致了產品矩陣的嚴重老化：作為電動化主力的ARIYA車型，在智能座艙和駕駛輔助等用戶體驗的關鍵維度上，已明顯落后于中國競品；而曾經輝煌的聆風系列，其核心平臺更是近十年未有徹底革新，昔日的明星產品在新時代已然黯淡無光。

“我們已淪為平庸的企業”，戈恩的這句尖銳評價，精準地刺中了日產的痛點。電動化上半場辛苦建立的先發優勢，在猶豫、內耗與遲緩中消耗殆盡，曾經的領跑者無奈淪為氣喘吁吁的追趕者。

斷腕求生：全球重組與中國市場的背水一戰

在巨額虧損與轉型遲滯的雙重危機下，日產在2025年啟動的“Re:Nissan”復興計劃，無異于一場壯士斷腕、刮骨療毒的自救行動。其核心是一場史無前例的全球產能大收縮——從現有的350萬輛規模銳減至250萬輛，全球17家工廠中將有7家被永久關閉。

尤為震撼的是，這輪關廠潮的鋒刃首次觸及日本本土腹地，神奈川縣的追浜、湘南等標志性工廠赫然在列，這將是日產自2001年以來首次在本土實施關廠，其決心可見一斑。

值得一提的是，成本削減的手術刀正揮向運營的每一個環節：設定5000億日元的降本目標，其中工程開發費用需壓縮20%，產品復雜度降低70%，并將新車開發周期奮力壓縮至30個月。更具象征性意義的是，作為戈恩時代擴張象征的橫濱總部大樓，也被列入可能出售回租的資產清單，這座估值超千億日元的地標若易主，將是日產斷腕求生的最有力宣言。

在這場關乎存亡的戰役中，中國市場似乎被賦予了扭轉乾坤的核心使命。根據規劃，到2026年日產將在中國市場密集推出8款新能源車型，徹底煥新73%的在售產品線。今年推出的純電轎車N7以極具殺傷力的11.99萬元起售價殺入主流市場，上市18天訂單破萬，初顯鋒芒。

更具戰略轉折意義的是，日產將首次利用中國強大的制造能力和供應鏈優勢反哺全球——計劃于2025年正式啟動從中國向海外市場的整車出口，首階段目標設定為10萬輛，這標志著其全球化戰略的一次重大轉向。

與此同時，技術層面的追趕也在爭分奪秒地進行。第三代e-POWER混合動力技術在燃油效率上較初代提升了20%，同時成本降低20%。被視為未來制高點的固態電池研發被提升至前所未有的優先級，公司誓言在2028年實現量產裝車。

在智能駕駛領域，日產也設定了激進的目標：計劃于2027年在日本本土率先實現“門到門”高級別自動駕駛技術的商業化落地。“2026財年，我們的汽車業務必須實現扭虧為盈”，社長埃斯皮諾薩在股東大會上的宣言斬釘截鐵。然而，實現這一目標意味著日產需要在未來短短18個月內，完成消化歷史級虧損、執行復雜的全球大重組、并成功推出一系列具有市場競爭力的新產品這三項幾乎不可能完成的任務。這是一場與時間的賽跑，更是一場關乎尊嚴與未來的生死之戰。

橫濱總部大樓的玻璃幕墻依舊倒映著港灣的波光，這座可能易主的建筑，默默見證了一家工業巨頭的興衰起伏。1999年，戈恩的“日產復興計劃”曾力挽狂瀾，彼時全球擴張是復興的圖騰；二十多年后，關閉7家工廠、裁撤2萬員工的“Re:Nissan”計劃，卻成了求生的密碼。歷史輪回，令人唏噓。

戈恩那句“淪為平庸”的評價，如同一根尖銳的刺，深深扎在每位日產人的心頭。在電動化與智能化重塑全球汽車產業的洪流中，曾經的開路先鋒如今成了奮力追趕的后來者。2026年的盈利目標并非終點，而只是一個新起點。能否真正撕掉“平庸”的標簽，取決于中國市場的背水一戰能否成功逆轉乾坤，取決于固態電池能否如期突破成為技術利刃，更取決于“門到門”自動駕駛的豪賭能否贏得未來。