文/朱天宇 美編/柳晴雪 出品/網界

2025年5月16日，叮咚買菜發布第一季度業績報告。

報告期內，叮咚買菜GMV(商品交易總額)為59.6億元，同比增長7.9%;營收達54.8億元，同比增長9.1%;Non-GAAP(非美國公認會計原則)標準下的凈利潤為0.3億元，凈利潤率0.6%。

但更讓市場興奮的，是這家公司掀起的一場自我革新。早在去年年底，叮咚買菜就明確了其“好用戶、好商品、好服務、好心智”的戰略目標，該戰略在內部被稱為“4G”戰略。

近期，叮咚買菜進行了組織架構的調整，將商品開發中心拆分為10個獨立事業部，并讓高管直接掛帥，這一舉措被外界解讀為是對“4G”戰略的有力支持。

而叮咚買菜創始人兼CEO梁昌霖在業績會上直言：“我們是自內而外的變革，雖然效果可能不是很快。但會是持續的、從核心層面進行改善，一段時間以后，必然會有大的變化，也會讓規模大幅增長、利潤率進一步優化提升，也會建立不懼怕競爭的核心競爭力。”

01

拆解事業部

過去，生鮮電商的供應鏈管理往往依賴“大一統”模式——商品開發中心統籌選品、采購、運營，效率雖高卻容易陷入標準化與區域需求的矛盾。

而此次叮咚買菜將商品開發中心拆分為10個獨立事業部，由高管直接掛帥，本質是將供應鏈的決策權下沉，讓“聽得見炮火的人指揮戰斗”。

這種調整的底氣，源于其連續5個季度GAAP盈利的財務表現。數據顯示，2025年第一季度，叮咚買菜在江浙滬新開14個前置倉，溫州、湖州等城市的GMV增速超過50%。獨立事業部的靈活性，在區域化運營中體現得尤為明顯。

一位分析師也指出：“這樣的調整可以讓各事業部擁有更多的具體經營自主權，高管之間的資源調配更貼近市場需求，叮咚希望以此來重新打造商品力，重塑供應鏈，進一步提升運營效率。”

02

戰略升級

打開最新版叮咚買菜APP，“品質之愛”專區的設計堪稱教科書級用戶洞察。

“配料干凈”“有機匯”“寶媽嚴選”“低GI”“減脂”“尋味中國”“澳洲直達”七大分區幫助消費者降低了購買健康相關、高品質高客單商品的決策門檻。

更顛覆傳統的是AI飲食管家。當用戶輸入“減肥第一天”時，系統不僅推薦低卡菜單，還會自動匹配精確到克的食材購買鏈接。這種“需求—解決方案—消費”的閉環，讓健康飲食從抽象概念轉化為可執行的購物車。

不過，技術投入的代價不菲。2025年第一季度，叮咚買菜履約費用率達22.9%，主要源于AI算法團隊擴建及冷鏈數字化改造。

對此，梁昌霖的回應頗具深意：“為消費者提供健康、有品質的食材是團隊的初心，因此叮咚買菜不能只做簡單的“搬運工”，而是要深入供應鏈的每個環節，改造品質、提升效率。”

03

從香港到中東

當國內同行還在價格戰中廝殺時，叮咚買菜已悄然布局全球供應鏈。

目前，叮咚買菜通過與李錦記、香港DFI、加拿大大統華等知名合作伙伴的緊密合作，成功將其供應鏈商品推向了全球30多個國家和地區。

不僅如此，叮咚買菜還進一步深化了與李錦記、香港DFI的戰略合作關系，旨在將更多具有內地特色的生鮮與加工食品引入到更廣泛的海內外商超渠道中，以滿足不同地區消費者的多樣化需求。

這些看似分散的出海舉措，實則是叮咚買菜對其供應鏈能力進行的一次全面而深入的“壓力測試”。更大的野心藏在管理層口中。梁昌霖透露，公司正與新加坡、中亞及中東零售商洽談合作，計劃將特色商品推向全球。

這種“用中國供應鏈服務世界餐桌”的野心，或許解釋了為何其B端業務收入能在本季度同比增長64.6%。

總結

即時零售的下半場

叮咚買菜這場變革的本質，是從“規模優先”轉向“質量優先”。

當行業陷入低價內卷時，它選擇用供應鏈重構建立壁壘：10個事業部是組織層面的“特種部隊”，AI管家是用戶心智的“精準制導”，而國際化則是供應鏈能力的“溢出效應”。

生鮮電商的終局或許不再是“誰送得更快”，而是“誰更懂消費者的胃”。目前，叮咚買菜正在書寫一個中國供應鏈企業的全球化樣本——這或許才是這場“文藝復興”最深遠的啟示。