作者|楊 璐

編輯|甄 瑤

出品|幫寧工作室（gbngzs）

再過兩天，即5月21日晚，2025款東風奕派007將上市。

最近一段時間，總有人嘀咕東風奕派007和今年4月27日上市的東風日產N7（參數丨圖片）是“同門親兄弟”。盡管東風日產方面極力辯解二者的區別，說哪兒哪兒不同，但很多人還是不依不饒，認為是換標不換殼，因為僅從造型和尺寸來看，兩車就太相似了，可以“合理懷疑”。

類似的車型爭議有很多，比如廣汽鉑智3X和廣汽埃安V霸王龍、吉利銀河E8和極氪007、長安深藍SL03與啟源A07、奇瑞星紀元ES與智界S7……同一汽車集團體系下，自主品牌之間、自主品牌與合資品牌之間，很多產品有著密切的關系。

顯然，中國本土汽車集團也開始時興“雙車戰略”，合資車企開始流行“新拿來主義”——從中方股東拿車型。

這種“雙車戰略”起初是由跨國汽車集團“發明”的。它們拿出全球車型，分別在中國兩家合資公司生產，由兩家推出造型相近、定位相仿的產品，以覆蓋更多市場，同時平衡不同合資公司的利益。

比如豐田旗下的一汽豐田和廣汽豐田，大眾品牌旗下的一汽-大眾和上汽大眾，奧迪旗下的一汽奧迪和上汽奧迪，以及本田旗下的東風本田和廣汽本田。

這也是合資車企奉行三四十年的“拿來主義”——從外方股東拿車型。中國一度希望通過中外合資，以市場換技術，結果卻是以市場換車型。

從發展來看，“雙車戰略”基本上可以分為3個階段：

一是燃油車時代。同一平臺衍生兩款車甚至多款車，再通過設計、配置差異，覆蓋不同人群。這一時期，該戰略效果顯著，合資品牌得以快速席卷中國市場。

二是油電并行時代。仍以燃油車為主，在試水電動車時，很多車企并沒有專門的新能源技術架構平臺，遂“油改電”推出近似的電動車。

三是新能源時代。合資車企重新搭建電動平臺，全力向新能源轉型，但出現與中方自主品牌近似產品“撞衫”的風險。

燃油車時代，外方主導的“雙車戰略”，讓合資品牌迅速占領全國市場，但在如今的新能源時代，中國本土汽車集團在自主和合資品牌中推行的一平臺多車型的“雙車戰略”，卻引發諸多爭議。

雙刃劍

當市場由增量競爭轉向存量競爭階段，“雙車戰略”就從雙劍合璧轉向了互相競爭。

尤其是在新能源領域，自主品牌轉型快，國內智能電動產業鏈水平更成熟。合資品牌不得不依靠中方，積極推進一系列本土化戰略，從中方股東拿車型。

但新的問題出現了。

像廣汽、上汽、東風等汽車集團，手心這邊是自主品牌，它們在新能源賽道上追速度；手背這邊是合資品牌，它們在新能源賽道求突圍。手心、手背都是肉，當二者的技術和資源重疊、產品趨同，會不會陷入內耗？

首先，同質化競爭下，存在“自己打自己”的情況。

在新能源市場，車企為了快速鋪開產品線，基于同一平臺推出多款相似車型，定位重疊，如果差異化不足，那么價格就成了用戶買車的唯一指標。就像N7搭載高通8295芯片，采用Momenta智能駕駛輔助系統，這些均為業內領先配置，而11.99萬元的起售價，比奕派007的13萬元還低。從4月27日上市至5月15日，僅18天N7大定已破萬輛。很多人調侃道：“這讓奕派007怎么賣？”

反過來，這種同質化競爭對于N7自己也有影響。東風日產車主張先生原本想將燃油車置換成N7，但在網上看到“換殼車”之說后，猶豫不決了。

過去，在外方“雙車戰略”下，兩家合資品牌互相打；如今，在中方“雙車戰略”下，變成了合資品牌與自主品牌互相打。

其次，渠道沖突。

目前，大部分合資品牌的燃油車和新能源車在一起銷售，有些在建設專門的新能源渠道，比如東風日產的銷售顧問就分成兩組。不過，在統一渠道下，終端門店更傾向于賣利潤更高的燃油車。一位寶馬銷售顧問表示：“大家都不愿意賣電車。同樣是賣車，電車差不多是賣一輛虧一輛。”

但無論用戶如何看，從廠家角度來看，資源“搭伙用”這事，確實藏著很多甜頭。

其一，在車企內部，有利于資源協同、降本增效。

大眾MEB平臺、吉利SEA浩瀚架構等，都是通過共享底盤、三電系統降低成本，允許不同品牌車型在統一技術基礎上差異化開發。

以領克和極氪的整合為例，“在智駕方面，統一技術路線，制造生產方面能夠很好地協同；采購方面聯合形成規模化效應；渠道建設方面無論在國內還是國外都能很好協同。”極氪科技集團CEO安聰慧在采訪中表示。

最新財報顯示，今年一季度，極氪科技集團的銷售費用、管理費用、研發費用，同環比均有大幅下降。兩品牌合并后，資本開支取得有效成果。

其二，差異化產品定位，用戶群覆蓋面更大。

當前用戶需求更加細化，哪怕出自同一平臺的產品，也可精準地覆蓋不同細分市場，收獲該區域的用戶。

“就像穿西裝的紳士和穿潮牌的年輕人，雖然身高體重相同，但氣質和追求完全不同。”有網友形象地評論道。

“10萬-20萬元的純電轎車市場是一個容量很小的區隔，不存在誰蠶食誰的話題，反而一直以來，這個區隔的競爭是不充分的，廣大家庭消費者需要一輛理想的純電家轎。N7本著這種思路，設定了極簡的SKU，硬生生地把一輛15萬-20萬的家轎拉到了10萬-15萬的區隔。”東風日產銷售公司新能源品牌總經理王騫在社交平臺上發文稱。

這既是對網絡上車型對比的回應，也是說明差異化市場需求空間還很大。

外方價值

跨國車企向中國市場急奔而來。

4月上海車展期間，豐田喊出“立全球，更中國”的目標。豐田中國總經理李暉表示，在強化本土化經營的同時，豐田還著眼于在華事業的全產業鏈的提升，從管理體系、研發體制、商品研發、生產、銷售、服務、合作伙伴等全維度，推動中國發展速度配套的企業變革。

廣汽豐田鉑智3X自3月上市以來，銷量迅速攀升。4月銷量達6762輛，為合資新能源銷量榜首，該車在上市45天內交付突破1萬輛。

日產汽車的戰略也升級為“在中國、為中國、向全球”。未來3年，東風日產將投入100億元用于新能源研發，擴建技術中心容納4000名員工。

同時，日產還真正授權本地團隊主導車型開發，將車型研發周期縮短至24個月。“我們的本地研發團隊擁有高度話語權，不僅在設計、配置上主導，還能在研發周期內做出自主決策。”日產汽車（中國）管理委員會主席馬智欣表示。

秉持“在中國、為中國”的戰略，寶馬向中國生產基地追加200億元投資，實現新世代車型的本土化量產。

寶馬集團董事長齊普策透露，首款中國專屬新世代車型為BMW iX3L，中國團隊深度參與了該車型的研發和設計。同時，寶馬還正在深化與中國領軍科技企業的戰略合作，深度融合云端交互能力與生成式人工智能的個性化體驗。

至此，寶馬不再是簡單引入技術，而是與本土供應商共創符合中國用戶習慣的智能生態。

有趣的是，幫寧工作室在接觸跨國車企高管時，他們普遍忌談“中方團隊”，也鮮少談中方股東即中國本土汽車集團的貢獻，多以含糊且含蓄的“中國團隊”代稱——意指既有中方也有外方。

無論如何，當外資品牌高呼“在中國，為中國”的時候，曾經以外方為主導的合資格局發生逆轉，中方的技術貢獻增多、話語權加大，技術反向輸出，合資新時代到來。

于是，有了中國本土汽車集團的“雙車戰略”，有了合資車企的“新拿來主義”，有了江湖上盛傳的“反向合資”。

正因如此，很多人在唱衰外方。幫寧工作室認為，這是一種極大的誤解——當前，外方的價值巨大，特別是其全球化的品牌和渠道，以及質量管理體系能力。

外方成熟的海外銷售網絡和品牌認知度，可幫助合資車型——包括中國本土汽車集團的“雙車戰略”產品——出口。而且，在歐盟、北美等市場，它們更熟悉相關法規和標準，擁有合規經驗，可幫助這些產品快速進入海外市場。

中國汽車工程學會名譽理事長付于武曾表示，合資車企出海具備三大優勢：一是借助外方股東在海外市場的活躍度，能夠更快形成品牌影響力；二是具備更加成熟的銷售網絡；三是對于出口目的國，尤其是發達國家市場，合資車企對當地的法規、標準更加熟悉。

今年，東風日產啟動出口計劃，第一階段海外市場銷售目標10萬輛，預計推4款日產品牌的新能源車型。

5月19日，東風日產啟辰VX6SKD出口包裝項目發運，75臺采用半散件組裝模式的新能源車出口緬甸，將由當地工廠完成整車組裝并交付給當地用戶，該項目也為東風日產在東南亞市場布局打下基礎。據東風日產透露，N品牌出口已經在路上了。

在體系化、工程化能力方面，外資有著數十年甚至上百年的制造基因，對全產業鏈的把控非常有經驗。這是外資品牌長期占據可靠性優勢的核心原因。

體系化能力不是一時就能復制的，那是通過制度設計、技術滲透和文化協同而構建的供應鏈生態，本質上是一種工業文明輸出。

但體系化能力又是一個動態的概念，隨著時代變化而變化。

對外方而言，現在的難題是，其上述優勢不足以主導行業風向、應對行業新變化，所以在中國市場正經歷困難時期。

麥肯錫2025報告中顯示，中國汽車市場的競爭，不僅僅是產品定義及研發的競爭，同時也是品牌傳播、產品營銷，乃至客戶試駕體驗等一系列綜合能力的競爭。其預測2025年外資車企在中國市場占比，將很有可能從2024年的40%進一步下降至約30%。

奉行“新拿來主義”、加入中方的“雙車戰略”，是合資車企的最佳選擇。一方面，可依托中方技術，加快轉型步伐，并通過資源共享，降低成本構建價格優勢；另一方面，依托外方質量管理體系能力走差異化路線，并通過共享外方全球化品牌和渠道，進軍海外市場。

至于當前個別車型下，自主品牌和合資品牌的價格逆轉，相信不久后會發生變化。

于中國本土汽車集團而言，“雙車戰略”能在國內形成合資和自主品牌差異化競爭；在海外，則能借助合資外方的品牌和渠道擴大市場。

這種“雙車戰略”不是內耗，而是合力。