成為“中國迪士尼”不是它的目的，它演化出了自己的樣子。

一家避開“主流”的企業

財經作家李翔的新書《因為獨特》，記錄了他對泡泡瑪特創始人王寧的4次訪談。這本書從泡泡瑪特“一號位”的視角揭示了這家很多人看不懂的公司14年來的成長歷程和關鍵思考。

自2016年8月推出 MOLL Y系列盲盒，泡泡瑪特一夜走紅，逐漸走入大眾視野。

在此之前，它只是個渠道品牌，就是那種潮玩雜貨店，大概有10家門店。這個時期的產品基本上是外采來的，其中來自日本多麗夢公司的 Sonn y? Ang e l就占了總營收的30%。

但泡泡瑪特只是 Sonny? Angel的中國代理商之一，近1/3的營收都來自這款產品，命門就很容易被對方“拿捏”，每次到新的城市開店，都要征求對方的意見。

后來，泡泡瑪特跟日本多麗夢公司因為代理權問題出現了分歧，王寧意識到這種模式隱藏的危機，于是開始自己找 IP做產品，從渠道品牌向產品品牌轉型。

之所以一開始推出的是 MOLL Y，是因為泡泡瑪特起初在微博征集“大家最喜歡的 IP”時，50%的留言都提到了這個名字。

于是，泡泡瑪特去找 M O LL Y背后的藝術家王信明。當時國內還未形成真正意義上的潮玩行業，藝術家即便手握 IP，也沒通過這種方式變現，收入都比較微薄。他們就像當年還在餐廳里唱歌的周杰倫。

后來隨著 M O LL Y的火爆，一并帶火了盲盒，即消費者購買的潮玩產品在包裝盒上沒有明確標注，只有打開才會知道自己抽到了什么。

MOLL Y火了之后，泡泡瑪特又通過收購、內部孵化、簽獨家或非獨家協議等方式推出了 PUCKY、D IM O O、LA B U B U、S K U L L P A N D A等多個 IP。

在一個嶄新的賽道，泡泡瑪特摸索出了 “IP+盲盒”的模式，然后在全產業鏈進行布局。它扭轉了之前做潮玩雜貨店時連年虧損的局面，到2019年營收超過了16億元。

2024年是泡泡瑪特14年來發展最好的一年，上半年營收就超過45億元，凈利潤10.2億元，同比增長90%。

目前泡泡瑪特收入過億的 IP就有7個，運營了8年的 MOLL Y系列依然能帶來7.8億元的營收。而這兩年火爆的 LABU BU所在的 THE? M O N S TERS系列和 SK U LLP AND A系列，營收均突破5億元。

更重要的是出海方面。如今泡泡瑪特在海外相當受歡迎，尤其是 LABU BU在東南亞賣爆，到了一貨難求的程度。

2024年上半年，泡泡瑪特83家海外門店貢獻了占整體30%以上的收入，第三季度的海外收入同比增長440%。

國外營收幾乎快要占一半了，相當于在海外重塑了一個泡泡瑪特。

這在中國企業普遍出海但又面臨很多難題的當下，尤為難得。

泡泡瑪特的獨特性，值得認可。

仔細研究這家企業你會發現，它幾乎避開了這10多年的“主流”：別人選賽道都是選前景廣闊、資本看好的，而泡泡瑪特一開始做的就是很多人不理解、看不懂的潮玩；泡泡瑪特創立初期，移動互聯網浪潮滾滾而來，彼時創業最火熱、最容易拿到融資的就是“互聯網+”，線下在很多人看來是要被線上淘汰的，而泡泡瑪特卻選擇了從線下開店開始，這也導致它剛開始很難拿到投資；在把“快”作為商業必備要素的10多年，泡泡瑪特卻保持了相當謹慎的態度，王寧認為它“決策快，做事慢”，連投資人都嫌它“太慢”。王寧的個人經歷也有些“反主流”：別人上大學時忙著上課、修學分、找工作，他卻忙著擺地攤、做格子鋪，還得到了家人的支持，后來“正經上班”的時間也只有一年多。

所以，在充斥著內卷、價格戰的當下，泡泡瑪特竟取得了一些相反的效果：它不但沒有打價格戰，還推出了價格更貴的 MEG A系列，很多產品在海外市場賣得比國內還貴；這兩年很多企業增長乏力，它的業績和股價卻超出預期，雙雙大增；在出海成為中國企業必選項且面臨很多難題的當下，它的海外營收占比卻接近四成。

泡泡瑪特在當下給我們最大的啟示是：不卷“主流”的發展路徑，也能獲得成功。

從研究“人”開始

理性來看，泡泡瑪特做對了什么？

研究零售離不開3個核心要素——人、貨、場，并且它們的次序不能改變。之前流行的“新零售”之所以大多失敗了，就是因為只解決了“場”的問題，“人”和“貨”的問題都沒解決。

先來看“人”，泡泡瑪特官方曾給出一組數據，其用戶75%為15—35歲的女性群體，“95后”居多。

在很多消費類投資者看來，25歲左右的年輕人群（尤其是年輕女性）是消費類目應該格外關注的群體。

因為小于這個年齡段的人群可能消費能力還不足，但他們會抬頭仰望比他們大的哥哥姐姐在買什么、種草什么；而大于這個年齡段的人群可能想保持青春、更有活力，就會回過頭去看看比他們小的弟弟妹妹在消費什么。

有研究表明，“95后”“00后”追求個性，注重悅己，也更需要能提供情緒價值的“精神”類產品。

為什么現在年輕人需要更多的情緒價值？

英國牛津大學社會人類學教授項飆曾提到過“附近的消失”，是說人們越來越通過抽象的概念和原則來理解世界和生活，卻忽視了周邊具體的社會關系。?從這個角度來看，當代人需要更多情緒價值的很大一部分原因就在于“附近的消失”。

以前人們圈子比較小，比如在廠里上班，周圍都是熟悉的人，你籃球打得好，大家都敬佩你，給你鼓掌。后來有了電視，大家就去看 N B A了，不看你打球了，你的那點兒籃球技巧變得不值一提。

互聯網和經濟全球化一來，人人都在全網、全世界激烈地競爭，甚至大洋彼岸素不相識的美國藍領工人都覺得勤奮刻苦、“996”的你沖擊到了他們的制造業，使他們失去了工作。

以前你在一個領域有點兒小本事就能在固定的圈子里獲得不少贊譽，現在大家見多識廣，連地球另一端的人的才華都能見識到，你永遠都在跟頂級的人較勁兒，卻幾乎追不上。

哲學家陳嘉映說，這是一種一個人直接面對漫無邊際的整個世界時的無力感、失敗感和無足輕重感。

“90后”“00后”更是“附近”加速消失的一代，在他們看來，這種感覺會更嚴重。因為他們成長于“人機合一”的移動互聯網時代。

如果將傳統互聯網看作貓，它宅在家里，你出門就不能跟它玩了，即使帶出去也得將它裝在貓包里背著，“人機分離”。

而移動互聯網是狗，你帶它出門也能牽著遛，還能不斷跟它互動，“人機合一”。周圍發生了什么，你也沒看見。

再加上這幾年全球經濟處于下行周期，年輕人感覺比較壓抑，需要能提供情緒價值、好玩的娛樂型產品來緩解疲憊的身心和緊繃的神經。

淘寶前不久公布的2024年度10大商品，其中就有不少被外界戲稱為“發癲的產品”。有丑萌的無邊抱枕、丑魚拖鞋、“不要臉”防曬服、谷子，還有玩諧音梗的“蕉綠綠植”。

事實上，經濟下行周期更適合玩具和娛樂行業的發展。迪士尼就誕生于美國深陷金融危機的20世紀20年代末，它抓住了美國人在沮喪時迫切需要快樂的大好時機，迅速崛起。而在2008年金融危機前后，迪士尼更是大舉收購皮克斯動畫工作室、漫威娛樂公司和盧卡斯電影公司，擴充 IP資源庫。

樂高在2008年、2009年金融危機期間業績增幅達到12%、15%，2024年上半年營收增長了13%。

與人的情緒強綁定的產品，其本身就是能扛得住周期的。

護城河是什么

再來看“貨”。

2016年之前，泡泡瑪特還在做潮玩雜貨店，店里有家居產品、服裝、化妝品、玩具等，跟其他雜貨店并沒有太大差別。但店里高8厘米左右的 Sonny?Ang e l，其營收卻能占到門店總營收的1/3，這無疑是個大爆品。

即便當時并沒有所謂的“潮玩行業”，但這個切實存在的需求引起了王寧的注意。

加上泡泡瑪特與日本多麗夢公司出現代理權上的分歧，而且泡泡瑪特已經連續虧損3年了，王寧和團隊便孤注一擲，Al? in潮玩，并且要做自己掌控 IP的潮玩。

這是在無意中開創了一個新品類。

當時市場上比較相似的公司都有哪些呢？

像 Sonn y? Ang e l所屬公司日本的多麗夢，它自身定位為家居雜貨品牌，Sonn y? Angel是作為家居擺件來賣的。

迪士尼也做玩偶，但它的主營業務是電影和樂園，它通過電影孵化 IP。

擁有芭比娃娃的美國公司美泰，其定位是兒童玩具品牌，特別是小女孩喜歡的洋娃娃；擁有變形金剛的美國公司孩之寶，也做《變形金剛》大電影、動畫、漫畫。它們的玩具是真正可以拿來玩的。

還有日本的三麗鷗，其定位是生活方式品牌，以做二次元動漫 IP為主，旗下最具代表性的 IP就是被稱為“東亞女孩的芭比娃娃”的 H e llo?Kit ty。

泡泡瑪特的潮玩更多的是拿來觀賞、收藏的，并不能像變形金剛和芭比娃娃那樣擺弄著玩。

樂高也可以拿來玩，但樂高是積木，沒有真正意義上的 IP。

泡泡瑪特與這些品牌都不同，所以最初幾乎沒有投資人理解它、愿意投它，還有人覺得它是把兒童玩具賣給成人。

它其實可以被看作一種微縮、便宜且易得的藝術品玩具。

某天我們去逛展，逛完了意猶未盡，展品又拿不走，是不是就會隨手買個藝術品小模型？所以，這些年藝術品文創特別火。

泡泡瑪特簽約了王信明、龍家升、熊喵等潮流藝術家，把他們的作品拿去建模，然后用鋼做成模具，后面就是注塑、打磨、上色等，經過一系列工序做成產品，通過自己掌控的各大渠道使其出現在消費者面前。

它其實遵循了一個簡單的商業邏輯：對高級、昂貴的產品和技術進行改造，使之廉價且易得，從而能在大眾中更廣泛地傳播。

王寧進行了這樣一個類比：那些藝術家就好比幾百年前全世界最好的鋼琴家、小提琴家，他們的商業模式是在最貴的劇院賣最貴的門票演奏給幾十個人聽。唱片公司的模式就是把歌手的音樂錄下來，賣到全世界，使音樂大眾化。

接下來，泡泡瑪特用了“盲盒”這一方式將新人群對潮玩這個新品類的需求一下子引爆。

盲盒早在泡泡瑪特推廣之前就在日本流行了，它不是新事物。它激發了人性深處的收藏癖，盲盒開啟時的不確定性使得刺激、期待與興奮在這一刻交織。

曾有社會學家將人的追求概括為3種：舒適、炫耀和刺激。

舒適就是滿足最基本的生理需求，沒有饑寒交迫，這在今天已經不成問題。滿足舒適之后，人就會感到空虛無聊，進而追求后兩者。炫耀就是追求更廣泛的“被承認”，刺激就是尋求興奮感。

消費本身就能帶來刺激，開盲盒使這種感覺加劇。潮玩具有非常強的可曬性，誰抽到盲盒里的隱藏款，誰就是幸運的，可以發在社交平臺向人炫耀。

這使得泡泡瑪特具備了合法成癮性，而這種類型的產品有個特點，就是用戶留存率比較高，比如網絡游戲、電子煙。

除了開創新品類、提前進行 IP布局、產品具備合法成癮性，泡泡瑪特還有條護城河，那就是這個市場相比其他市場足夠小。

市場足夠小為什么是護城河？

在泡泡瑪特創立早期，潮玩還未形成行業，大家都覺得它市場小，比起火熱的“互聯網+”根本不值一提。在被電商不斷擠壓的線下，泡泡瑪特一度很難拿到投資。

但這也避免了大量競爭對手的進入。王寧在回憶這段歷程時說：“我覺得很幸運，因為大家看不懂，自然也不會去投我們的競爭對手。”

這些年潮玩市場迅速發展，但相比其他賽道，這一賽道仍然不大，國內在很長時間里大概率也只能容納這一家千億市值的企業。

美國經濟學家、哥倫比亞大學商學院教授布魯斯·格林沃爾德在《競爭優勢：透視企業護城河》中提出，雖然我們在分析競爭戰略時常常用到波特的“五力模型”（供應商的議價能力、購買者的議價能力、潛在進入者的威脅、替代品的威脅以及公司間的競爭），但真正決定企業生死的是進入壁壘，如果行業沒有進入壁壘，那大量競爭對手瞬間就把市場瓜分了。

進入壁壘的高低，主要看3個標準：第一，行業中是否有市場份額穩定、長期占支配地位的企業。如果有，說明行業在位者有能力建立和維持競爭優勢，新進入者難以進入。第二，行業中企業進入和退出的情況是否頻繁。如果不頻繁，說明行業有一定門檻，新企業難以輕易進入。第三，占支配地位的企業是否持續保持高利潤。如果是，說明其競爭優勢已經轉化成了實際的收益，行業進入壁壘很高。

小區域、小市場的“局部霸主”最容易獲得高進入壁壘。比如，人口幾萬的偏遠小鎮只能支撐一家大型商店，如果再來一家，那么兩家商店都沒有足夠的客流來支持自身的盈利，新來的便沒有能力擠走原有的，所以幾乎不會有新來的，這里的大型商店就能不斷鎖定客戶，獲得高進入壁壘。

一些采取“農村包圍城市”戰略的品牌，包括沃爾瑪，其實就是不斷從小市場開掘的。它們的競爭優勢并不是全國性的，而是由一塊塊區域優勢組合起來的。

競爭優勢和高進入壁壘從本質上來說是局部的、特定的，而不是普遍的、分散的。

開店是細節積累

“場”指的是消費場景和銷售渠道。

2012年，中國曾有一場王健林與馬云的億元“賭局”。

王健林稱，“到2022年，如果電商在中國零售市場份額占到50%，我給馬云1個億。如果沒占到，他還我1個億”。

幾年后，王健林稱這場“賭局”只是個笑話，并著手布局萬達電商。后來，萬達電商曇花一現，王健林與電商從此絕緣。

時至今日，線上銷售額仍只占到社會消費品零售總額的30%左右，并且線上與線下融合得更深了。

但在2012年前后，正是互聯網高歌猛進之時，很多人都覺得線下沒希望了，不懂互聯網和電商就意味著不懂未來。

然而，廣告學專業出身的王寧卻對線下有種執念。他認為，做品牌不是在賣貨，而是在賣文化，這就要有真正的體驗感。

他還認為，線上的門店包裝太容易被模仿了，找個同樣的設計師就能做出同樣的門店風格，不利于新品牌的打造。相比之下，線下直營門店通過視覺、觸覺、聽覺和服務，能更好地傳遞品牌文化，給人一種“包裹感”。

開線下門店其實是無數細節積累的過程。比如在什么地方開店，每天誰來開門、誰去關門，誰來收錢、錢放在哪兒，貨怎么擺、怎么配，店里怎么服務，財務的流程、鋪貨的流程、服務的流程，標準怎么統一，衛生怎么打掃，誰監督、怎么監督……

還有，泡泡瑪特有近萬個 S K U（最小存貨單位）、近百個 IP，門店要怎么通過動線設計和展柜擺放來向消費者傳遞一種節奏感，而不是讓人進店之后不知道從什么地方逛起呢？畢竟泡泡瑪特是非實用產品，那么怎么通過門店去傳遞情感呢？

這些都需要超強的執行力和不斷的摸索、調試。《因為獨特》這本書記錄了在泡泡瑪特2024年的年終復盤會上，王寧除了“盯大事”之外，還時不時地關注一些門店的細節問題，比如門店里燈壞了的維修流程——2023年泡泡瑪特線下門店超過4000起的維修案例中，僅燈具維修就有1264起。對于線下門店來說，選址至關重要：選好了營業額就高，租金就不是問題，還能起到品牌宣傳的作用；選不好則會導致店鋪關閉，帶來損失。

嘉御資本創始人衛哲曾在一次演講中提到，王寧之前向他請教互聯網跟傳統行業相比厲害在哪兒。

衛哲認為互聯網的試錯成本非常低。比如，淘寶購物按鈕是放左邊還是放右邊？藍顏色好看還是紅顏色好看？一旦出現這些問題，就 ab測試，把100萬名消費者的按鈕放左邊，再把100萬名消費者的按鈕放右邊，試試就知道了。但線下的試錯成本就很高。

后來王寧就去解決試錯成本高的問題，在選址前先在中意的地方放一些自動販賣機（機器人商店）、快閃店做測試，再來決定選址，這樣開店的成功率就變高了。

其實，泡泡瑪特在 I P開發過程中也解決了試錯成本高的問題。在北京、上海每年舉辦的潮流玩具展中，它會給一些還未出名的 I P設計師定制一些小玩偶，現場調研哪些賣得好、賣得快，讓消費者用真金白銀為設計師投票，然后根據“投票”結果決定簽約哪些設計師。

截至2024年10月底，泡泡瑪特門店總數為480家，其中港澳臺及海外門店有106家。此外，還有2000多家機器人商店。

泡泡瑪特在拓店過程中非常謹慎，2024年上半年在內地僅新開20家門店，在海外也從未有一年拓店超過30家的紀錄。

最后

雖然泡泡瑪特目前的主營業務是零售，但它也在試水新業務，比如樂園、游戲和積木。外界對泡泡瑪特的評價也從“中國三麗鷗”“中國萬代”變成了“中國迪士尼”。

但泡泡瑪特與它們都是不同的。

它足夠獨特，正如那本書的名字。它讓我們看到了小品類也能做到千億市值，不追風口也能“獨美”，慢節奏也能取得快增長……

經歷了這幾年各行各業瘋狂的內卷和價格戰，“獨特性”應該是接下來每個公司都要考慮的。當然，每個人也要考慮，不做批量生產的 N PC（非玩家角色）。

多一些獨特，少一些內卷。（本文來自微信公眾號商隱社）

責任編輯：楊曉 | 責任校對：趙艷麗 | 審核：張旭 | 美編：丁然