一切普惠式連鎖零售革命，發(fā)展的根本是獲得復(fù)利效應(yīng)。

一個(gè)開在人潮涌動(dòng)的社區(qū)，一個(gè)開在上班族聚集的商業(yè)區(qū)；一個(gè)目標(biāo)五年萬店，一個(gè)開滿2.1萬家店……在“人海”里掘金的唐三兩打酒鋪與瑞幸有著多個(gè)相似之處。瑞幸已經(jīng)成為中國商業(yè)創(chuàng)新的神話，因首店日銷破7000元、單月用戶復(fù)購34次、融資千萬后劍指五年萬店而被行業(yè)熱議的唐三兩，會追趕成功嗎？

低價(jià)+爆品，兩大復(fù)利密碼彎道超車

瑞幸的復(fù)利本質(zhì)是“規(guī)模×效率×創(chuàng)新”的乘數(shù)效應(yīng)，但如果忽視創(chuàng)業(yè)過程，其創(chuàng)業(yè)初做對的兩件事更值得深究：一是低價(jià)，二是爆品。

價(jià)格的認(rèn)知是通過對比呈現(xiàn)的，這方面瑞幸有著天然優(yōu)勢，對標(biāo)“30元以上星巴克”，瑞幸以9.9元為核心定價(jià)，早期依托資本兜底，中期則整合垂直供應(yīng)鏈并自建咖啡和椰子等原料基地、工廠，使得瑞幸單杯原材料成本壓縮至5.15元（僅為星巴克的60%），能夠持續(xù)保持低價(jià)優(yōu)勢。

瑞幸自有工廠

爆款打造則是瑞幸的軟實(shí)力所在，基于3.34億用戶數(shù)據(jù)構(gòu)建消費(fèi)偏好模型，瑞幸發(fā)現(xiàn)18-30歲用戶偏好甜感奶咖，推出“生椰拿鐵”（累計(jì)銷量12億杯）；跨界茅臺聯(lián)合茅臺推出“醬香拿鐵”（單日銷售542萬杯）；通過黃油小熊IP、黑悟空IP緊跟熱點(diǎn)，鏈接用戶情感……瑞幸保持著全方位全新能力。

有數(shù)據(jù)顯示，通過“小團(tuán)隊(duì)賽馬”機(jī)制，瑞幸年均研發(fā)128款新品，命中率達(dá)78%，開發(fā)周期壓縮至20天。

瑞幸能夠在咖啡賽道彎道超車，還離不開快速擴(kuò)店的加速。在選址上，瑞幸避開星巴克的“第三空間”定位，專做寫字樓、商場和社區(qū)等高流量低成本區(qū)域。同時(shí)采用“直營+聯(lián)營”雙輪驅(qū)動(dòng)輕資產(chǎn)擴(kuò)張模式，快速滲透下沉市場。瑞幸門店超2.1萬家（星巴克中國約9000家），且單店投資回收周期縮短至12-18個(gè)月。

從模式這個(gè)角度能看到唐三兩打酒鋪和瑞幸的相似之處。其以“社區(qū)化+輕創(chuàng)業(yè)”模式異軍突起，通過嚴(yán)選全球酒品直采供應(yīng)鏈、重構(gòu)社區(qū)微醺消費(fèi)場景及創(chuàng)新的加盟體系，快速裂變。公開報(bào)道顯示，今年3月，唐三兩已在全國落地超30余家門店，覆蓋成都、重慶、廣州等城市。

值得注意的是，唐三兩宣布2028年實(shí)現(xiàn)"五年萬店"。從操作層面看有著很大的難度，五年萬店計(jì)劃意味著日均新增5家門店，但散酒行業(yè)尚無全國性品牌經(jīng)驗(yàn)，與瑞幸對標(biāo)星巴克每一個(gè)動(dòng)能讓消費(fèi)者有鮮明體會不同，唐三兩還長期面臨著消費(fèi)教育的難題，以及消費(fèi)行為改變的挑戰(zhàn)。

需求煥發(fā)新生，“三兩哲學(xué)”面臨考驗(yàn)

真正的創(chuàng)新，從不在于顛覆規(guī)則，而在于讓古老的需求煥發(fā)新生。

創(chuàng)業(yè)中期之后，瑞幸在突破規(guī)模方面又做對了兩件事，即通過大數(shù)據(jù)沉淀驅(qū)動(dòng)產(chǎn)品研發(fā)，同時(shí)打造爆款集群實(shí)現(xiàn)對多元需求的滿足，甚至引來消費(fèi)者新行為的養(yǎng)成，增強(qiáng)品牌與消費(fèi)者的黏度。

相較星巴克依賴傳統(tǒng)市場調(diào)研，瑞幸將新品開發(fā)周期只需至20天，實(shí)現(xiàn)“用戶需求—產(chǎn)品上市”的敏捷響應(yīng)。

數(shù)據(jù)顯示，瑞幸3.34億用戶畫像支撐的精準(zhǔn)營銷，且擁有生椰拿鐵、橙C美式等現(xiàn)象級單品集群，在洞察市場的基礎(chǔ)上快速鎖定消費(fèi)者。唐三兩目前與之形成鮮明對比：唐三兩產(chǎn)品池涵蓋白酒、果酒等120余款，但主力仍以傳統(tǒng)香型為主，缺乏現(xiàn)象級單品。其產(chǎn)品目前依賴于外部供應(yīng)鏈整合，新品開發(fā)速度以及成功度還不足。

“我們不僅是賣酒，更想傳遞一種生活方式。”唐三兩品牌創(chuàng)始人曾表示，唐三兩希望成為街角最溫暖的存在——清晨為晨練的大爺遞上二兩養(yǎng)生酒，傍晚給加班的年輕人留一盞米酒暖燈。未來會繼續(xù)像照顧家人一樣嚴(yán)選每一滴酒，讓每一個(gè)微醺時(shí)刻都充滿家的溫度。

當(dāng)散酒鋪的燈光照亮更多社區(qū)街角，唐三兩掀起的這場酒業(yè)革命也會迎來成功。

但我們也應(yīng)該意識到，上述場景描述是一種主動(dòng)供應(yīng)的關(guān)系，與瑞幸基于數(shù)據(jù)的產(chǎn)品共創(chuàng)截然不同。

在創(chuàng)業(yè)模式上，由于咖啡的認(rèn)知度高且消費(fèi)者接受度高，因此教育鏈條極短，且容易形成“社交貨幣”被廣泛傳播。但散酒連鎖是一個(gè)基于口感體驗(yàn)的行業(yè)，唐三兩因此推出了“先品嘗，三兩起打”的模式，但如何從線下到線上，快速積累私域會員，是其萬店模式的終極考驗(yàn)。

持續(xù)創(chuàng)新，中國酒業(yè)零售才剛起步

事實(shí)上，業(yè)內(nèi)人士討論并且頻頻探店唐三兩背后，就證明這一模式帶來的零售革命值得關(guān)注。

總結(jié)起來，主要是三大維度的創(chuàng)新：從社區(qū)小店到文化符號，讓“打酒”成為Z世代的微醺社交儀式；從渠道創(chuàng)新到價(jià)值創(chuàng)造，將散酒從功能消費(fèi)品升級為情感載體；從區(qū)域試驗(yàn)到全國基建，構(gòu)建選品、物流、調(diào)配的完整體系。

不過當(dāng)前的唐三兩，其革新的主要內(nèi)容是基于傳統(tǒng)散酒行業(yè)品質(zhì)不穩(wěn)定、標(biāo)準(zhǔn)缺失、服務(wù)和場景缺失、價(jià)格不透明等方面進(jìn)行顛覆，但還沒探索更多有利于增長的業(yè)務(wù)。

以瑞幸為例，其很快掌握了全時(shí)段滲透邏輯的差異化，以“上午咖啡+下午茶飲”覆蓋辦公場景，提供更多增利渠道。唐三兩聚焦“社區(qū)化剛需”，這種“家庭延伸”場景雖具潛力，但需警惕過度依賴單一社區(qū)流量和單一場景，仍需更多開發(fā)和跨界，激發(fā)新的細(xì)分需求。

當(dāng)星巴克仍在捍衛(wèi)“第三空間”時(shí)，瑞幸已用咖啡定義了新的生活方式，當(dāng)傳統(tǒng)酒類產(chǎn)品捍衛(wèi)商務(wù)場景時(shí)，唐三兩能否改寫行業(yè)規(guī)則、定義新場景和新消費(fèi)？關(guān)鍵在于能否在低價(jià)普惠與品質(zhì)信任、規(guī)模擴(kuò)張與溫度體驗(yàn)之間，找到屬于中國酒飲的“復(fù)利平衡點(diǎn)”，更要在本土化創(chuàng)新上下足功夫，打破成本魔咒、數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)重塑產(chǎn)品邏輯、場景創(chuàng)新突破空間邊界。

2024年以來，散酒連鎖層出不窮，既有老牌百老泉迭代的老酒公社、也有川酒集團(tuán)推出的原酒之家，都在革新中國散酒零售。唐三兩以社區(qū)下沉引發(fā)更多關(guān)注，但從行業(yè)發(fā)展進(jìn)程看，這依然是剛剛起步，唐三兩們的持續(xù)創(chuàng)新，仍是零售革命的焦點(diǎn)。