2025年2月24日，上海市楊浦區(qū)五角場(chǎng)萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)里，一家名為“鳥(niǎo)貴族”的日式居酒屋悄然開(kāi)業(yè)。這家在日本以“全品均一價(jià)”而聞名的燒鳥(niǎo)連鎖品牌，開(kāi)張第一天就吸引了200人排隊(duì)，最長(zhǎng)等候時(shí)間達(dá)兩個(gè)半小時(shí)。

　　一串串18元（約360日元）的燒鳥(niǎo)、一杯杯價(jià)廉的啤酒，讓人仿佛穿越回了30年前日本的“失落年代”。但正是這樣的“高性?xún)r(jià)比”，在今天的中國(guó)格外動(dòng)人。

　　中國(guó)正經(jīng)歷嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)下行期：年輕人失業(yè)率上升，房地產(chǎn)價(jià)格下滑，消費(fèi)者錢(qián)包越來(lái)越緊，但對(duì)“可控成本下的小確幸”卻更加渴望。而日本企業(yè)，恰恰在“便宜又好”的哲學(xué)上，有著數(shù)十年的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。

　　鳥(niǎo)貴族不是孤例。2021年登陸中國(guó)的“壽司郎”，如今門(mén)店已達(dá)51家。而意大利式平價(jià)連鎖餐廳“薩莉亞”（サイゼリヤ），2003年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，已在中國(guó)開(kāi)了400家店。整個(gè)公司2024年度的純利潤(rùn)是148億日元，其中83億日元來(lái)自于中國(guó)市場(chǎng)。這些日系餐飲店在中國(guó)的成功秘訣，并不是什么“豪華體驗(yàn)”或“文化輸出”，而是回歸餐飲的本質(zhì)：不貴、吃飽、安心。

　　正如鳥(niǎo)貴族社長(zhǎng)大倉(cāng)忠司所說(shuō)：“越是景氣低迷，越是高性?xún)r(jià)比能打動(dòng)人心。”鳥(niǎo)貴族的中國(guó)市場(chǎng)的目標(biāo)是：開(kāi)出650家店，與日本市場(chǎng)的店鋪數(shù)相等。

　　與上述日本品牌的熱火朝天不同，NITORI（ニトリ、中文“宜得利家居”）在中國(guó)的發(fā)展卻走上了另一條路。

　　5月13日，宜得利公司會(huì)長(zhǎng)似鳥(niǎo)昭雄在東京舉行的年度決算發(fā)表會(huì)上坦言：“我們?cè)谥袊?guó)的開(kāi)店，是一個(gè)錯(cuò)誤的決定。”此話(huà)一出，在日本經(jīng)濟(jì)界掀起了不小的漣漪。

　　宜得利的失敗，不是因?yàn)楫a(chǎn)品不夠好，而是“尺度”出了問(wèn)題。

　　在中國(guó)，宜得利走的是“重裝上陣”的路線(xiàn)——1500平方米、2000平方米的大型門(mén)店進(jìn)駐一線(xiàn)城市的購(gòu)物中心。初衷是復(fù)制IKEA的體驗(yàn)式消費(fèi)場(chǎng)景，但忽略了后疫情時(shí)代中國(guó)商場(chǎng)“人流不等于銷(xiāo)量”的現(xiàn)實(shí)。

　　疫情之后，中國(guó)消費(fèi)者逐漸轉(zhuǎn)向“快速、近距離、小型化”的消費(fèi)模式。大而全的購(gòu)物中心開(kāi)始“馬太效應(yīng)”加劇——優(yōu)質(zhì)商場(chǎng)依舊熱鬧，三線(xiàn)商圈卻門(mén)可羅雀。而宜得利的多家店鋪，恰恰選在了“錯(cuò)的地方、錯(cuò)的時(shí)機(jī)”。

　　2024年，宜得利在中國(guó)新開(kāi)23家門(mén)店，同時(shí)關(guān)閉了18家；2025年計(jì)劃新開(kāi)24店，但將關(guān)閉22家，實(shí)際僅開(kāi)2家。武田政則副社長(zhǎng)在發(fā)表會(huì)上明確表示：25年將迎來(lái)關(guān)店潮，同時(shí)將門(mén)店從大型轉(zhuǎn)為小型，聚焦人流密集區(qū)域，并力爭(zhēng)到2027年中國(guó)業(yè)務(wù)重新盈利。

　　這是一場(chǎng)關(guān)于“尺度”的反思：再好的產(chǎn)品，放錯(cuò)了舞臺(tái)，也無(wú)法掌聲雷動(dòng)。

　　“明治美味牛奶”將在2025年7月正式登陸中國(guó)市場(chǎng)，5月19日在上海食品展上以“臻好喝牛奶”之名首次亮相，提供給參觀(guān)者率先品嘗。這款在日本人氣很足的牛奶，將由明治乳業(yè)的蘇州工廠(chǎng)生產(chǎn)，售價(jià)定在29.9元人民幣——比市場(chǎng)主流高出接近50%。

　　這聽(tīng)起來(lái)像是“逆市場(chǎng)”的定價(jià)策略，但明治卻充滿(mǎn)信心。

　　原來(lái)，這款牛奶已通過(guò)中國(guó)游客在中國(guó)微信、微博、抖音上的“種草”，積累了一批追隨者。“去日本旅游時(shí)喝過(guò)明治牛奶”的回憶，被轉(zhuǎn)化為購(gòu)買(mǎi)沖動(dòng)。

　　日本品牌在中國(guó)市場(chǎng)的“天然流量”仍存在，但關(guān)鍵在于如何轉(zhuǎn)化這種“情懷”為“銷(xiāo)量”。明治的嘗試，是一次本地生產(chǎn)+高品質(zhì)+高溢價(jià)的組合，成敗尚未可知，但值得其他品牌借鑒。

　　西安、上海、天津三地的蔦屋書(shū)店，在短短半年內(nèi)接連關(guān)閉，讓人不禁感嘆：“網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)”的風(fēng)口似乎也有降溫的時(shí)候。

　　曾幾何時(shí)，蔦屋書(shū)店被稱(chēng)為“最美書(shū)店”，不以賣(mài)書(shū)為主，而是打造“生活方式”的空間。

　　但其在中國(guó)的商業(yè)模式，多為本地企業(yè)以加盟經(jīng)營(yíng)方式落地，而非蔦屋總部直營(yíng)。

　　問(wèn)題出在：在租金高企、消費(fèi)緊縮的今天，僅靠“美”與“拍照感”已經(jīng)不足以支撐高端書(shū)店的日常運(yùn)營(yíng)。尤其是售價(jià)過(guò)高的商品和餐飲，容易被貼上“智商稅”的標(biāo)簽。

　　這并非蔦屋品牌的失敗，而是其進(jìn)入中國(guó)的“復(fù)制難題”：想用日式審美去打動(dòng)消費(fèi)者，卻忽視了中國(guó)市場(chǎng)的“冷靜與精算”。

　　從鳥(niǎo)貴族的開(kāi)業(yè)排隊(duì)盛況，到似鳥(niǎo)家居的關(guān)店反省，再到蔦屋書(shū)店的連鎖撤退，日本企業(yè)在中國(guó)的投資，正經(jīng)歷著一場(chǎng)真實(shí)且復(fù)雜的“光影交錯(cuò)”。

　　隨著中美關(guān)系緊張、生產(chǎn)成本上升，加上中國(guó)自身供應(yīng)鏈日益完善，有一些日本制造型企業(yè)開(kāi)始將部分產(chǎn)能移往東南亞。但與此同時(shí)，圍繞中國(guó)中產(chǎn)階層的“日式消費(fèi)體驗(yàn)”卻持續(xù)升溫。從便利店、日式糕點(diǎn)、清酒、牛奶、拉面到美妝，越來(lái)越多的日本品牌在中國(guó)“軟著陸”，靠“品質(zhì)+安心+性?xún)r(jià)比”站穩(wěn)腳跟。

　　這是“陰與陽(yáng)”的并行：一方面是產(chǎn)業(yè)鏈的戰(zhàn)略調(diào)整，另一方面是消費(fèi)市場(chǎng)的潛力挖掘。

　　“在中國(guó)做生意，沒(méi)有‘一本通吃’的秘訣。”這是很多在中國(guó)扎根十年以上的日本企業(yè)的共識(shí)。

　　中國(guó)市場(chǎng)變了，但并沒(méi)有“關(guān)門(mén)”。它只是變得更現(xiàn)實(shí)、更挑剔，更需要耐心和本土化。

　　能理解這一點(diǎn)的企業(yè)，便能在這場(chǎng)光影交錯(cuò)的變局中，找到屬于自己的生存之道。