當前，全球汽車產(chǎn)業(yè)正經(jīng)歷由智能化驅(qū)動的深度變革，產(chǎn)業(yè)價值鏈重構(gòu)進入關(guān)鍵階段。中國汽車產(chǎn)業(yè)憑借“三電”核心技術(shù)的突破性進展，疊加智能化技術(shù)的持續(xù)迭代，正在實現(xiàn)從單一產(chǎn)品輸出向全產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)輸出的躍遷。

據(jù)海關(guān)總署數(shù)據(jù)顯示，2024年中國汽車出口量達到641萬臺，同比增長23%，其中新能源汽車出口量首次跨越200萬輛大關(guān)。亮眼數(shù)據(jù)的背后，是中國車企構(gòu)建的立體化出海矩陣：上汽錨定“全產(chǎn)業(yè)價值鏈輸出+區(qū)域差異化深耕”的核心策略，構(gòu)建起覆蓋研發(fā)、制造、營銷、物流、金融的海外全方位服務(wù)體系；長安依托“六國十地”的研發(fā)體系和“一區(qū)一策”的精準策略全方位深入開拓海外市場。

這種系統(tǒng)化出海正在形成創(chuàng)新技術(shù)、商業(yè)模式、產(chǎn)業(yè)協(xié)同的三重出海，以本地化運營和供應(yīng)鏈深度綁定為特征，標志著中國汽車產(chǎn)業(yè)正在從“產(chǎn)品貿(mào)易”向“生態(tài)賦能”的質(zhì)變升級。

供應(yīng)鏈企業(yè)出海的五大癥結(jié)與破局點

然而，在供應(yīng)鏈企業(yè)出海建廠的道路上，諸多系統(tǒng)性難題正形成多重掣肘。

復(fù)合型人才短缺成為海外建廠的首要瓶頸。在當?shù)兀y以尋找精通制造工藝與品控體系的技術(shù)專家，更難以尋覓具備跨國項目管理經(jīng)驗的核心團隊。

供應(yīng)鏈方面，資源匱乏與物資交付周期長的問題凸顯。缺乏本土供應(yīng)鏈資源支撐，企業(yè)不僅要承受高昂的物流成本，還要面對生產(chǎn)物資供應(yīng)不及時等難題，影響生產(chǎn)節(jié)奏與交付期限。

售后服務(wù)上，海外生產(chǎn)線設(shè)備服務(wù)薄弱，成本居高不下，備件與緊急服務(wù)響應(yīng)困難，嚴重影響企業(yè)的信譽與客戶滿意度。

文化與管理的差異也不容忽視。國內(nèi)行之有效的管理模式在海外可能水土不服，企業(yè)必須深入了解并適應(yīng)東道國的管理文化，否則內(nèi)部管理易陷入混亂。

此外，法律法規(guī)的合規(guī)性要求更是一道“緊箍咒”。進出口、雇傭、供應(yīng)商身份等方面的法律規(guī)范涉及海外建廠的每一個環(huán)節(jié)，稍有不慎便會讓企業(yè)陷入法律糾紛，遭受經(jīng)濟與聲譽損失。

對此，在第三屆中國汽車及零部件出海高峰論壇，上海藍佐電子科技有限公司董事長林彬指出：“若企業(yè)能夠精準預(yù)判并有效規(guī)避出海進程中的各類潛在風險，構(gòu)建科學(xué)合理的布局體系，則可在更廣闊的全球化平臺上搶占戰(zhàn)略先機，充分釋放海外拓展的潛在價值。”

林 彬｜上海藍佐電子科技有限公司董事長

面對這些系統(tǒng)性挑戰(zhàn)，藍佐通過創(chuàng)新服務(wù)模式給出了破局方案。

藍佐在海外擁有超過十年的深耕經(jīng)歷，在海外業(yè)務(wù)擴張、智能制造和智慧工廠擁有豐富的經(jīng)驗。為助力中國企業(yè)出海建廠，藍佐創(chuàng)新地推出“駐廠”服務(wù)模式，突破傳統(tǒng)代工的地理限制，構(gòu)建“客戶工廠延伸至哪里，服務(wù)網(wǎng)絡(luò)就覆蓋到哪里”的全球化服務(wù)機制。

具體而言，服務(wù)體系涵蓋建廠全周期管理：從前期工廠選址規(guī)劃、人力資源本地化配置，到設(shè)備選型評估、新產(chǎn)品導(dǎo)入驗證，直至量產(chǎn)爬坡管理，形成完整的交付閉環(huán)。針對不同客戶需求，既可提供全資建廠的一站式解決方案，亦可采用聯(lián)合投資模式，協(xié)助客戶完成海外產(chǎn)能布局，快速落地扎根。

目前，藍佐每年成功交付10多個海外工廠建設(shè)項目，積累超過105個建設(shè)智慧工廠的服務(wù)案例，在電子制造產(chǎn)業(yè)鏈的PCBA與SMT環(huán)節(jié)形成標準化服務(wù)能力，提供從產(chǎn)線規(guī)劃到量產(chǎn)交付的全鏈條解決方案。

強韌性智造體系激活全球化新動能

經(jīng)歷了數(shù)輪價格戰(zhàn)后，汽車產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)均呈現(xiàn)“縱向深化+橫向融合”的雙重演進態(tài)勢，原本深耕于某一個細分領(lǐng)域的供應(yīng)商正在全力突破傳統(tǒng)業(yè)務(wù)邊界，向與本身相關(guān)聯(lián)的汽車業(yè)務(wù)延伸。限速系統(tǒng)供應(yīng)商切入智能駕駛決策單元，連接器廠商拓展至中央計算平臺研發(fā)，車燈制造商延伸至車身域控制器開發(fā)……

這種跨界延伸的產(chǎn)業(yè)變革浪潮，正將技術(shù)整合能力推升為全球化競爭的核心門檻——而藍佐憑借全球網(wǎng)絡(luò)與產(chǎn)業(yè)鏈垂直化布局優(yōu)勢，恰好形成企業(yè)在海外突破業(yè)務(wù)邊界的產(chǎn)能加速器。

自公司成立以來，始終秉持全球化布局戰(zhàn)略，現(xiàn)已在北美（美國、墨西哥）、歐洲（葡萄牙、匈牙利）、非洲（埃及）及東南亞（泰國、越南、新加坡）等設(shè)立分公司，并構(gòu)建技術(shù)服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，可針對不同市場的法規(guī)差異、消費特性及供應(yīng)鏈生態(tài)，將國內(nèi)團隊與本地化團隊相結(jié)合，提供定制化解決方案。

相較于傳統(tǒng)制造業(yè)模式，藍佐的創(chuàng)新性服務(wù)架構(gòu)主要體現(xiàn)為四大核心差異化優(yōu)勢，這些特質(zhì)使其在全球化競爭格局中形成獨特價值定位：

首先，彈性化制造服務(wù)體系。針對傳統(tǒng)制造業(yè)面臨的固定資產(chǎn)投資風險與產(chǎn)能波動難題，藍佐構(gòu)建了基于全球資源池的共享制造網(wǎng)絡(luò)。當客戶面臨電子產(chǎn)品研發(fā)的不確定性時，我們可通過“輕資產(chǎn)運營”模式實現(xiàn)產(chǎn)能動態(tài)配置，且最短在三個月內(nèi)完成從投資決策到全球布點的全流程，涵蓋人員招募、設(shè)備選型、信息系統(tǒng)部署等全要素投入。這種“即插即用”的制造服務(wù)，使客戶無需承擔重資產(chǎn)投入風險，即可靈活應(yīng)對市場波峰波谷周期。

其次，客戶側(cè)駐廠制造模式。借鑒蘋果公司“研發(fā)-制造”分離戰(zhàn)略，藍佐創(chuàng)新推出“廠中廠”解決方案。針對聚焦產(chǎn)品研發(fā)的客戶，藍佐可在其研發(fā)基地周邊或現(xiàn)有工廠內(nèi)，快速部署標準化電子制造產(chǎn)線。這種“貼身式”服務(wù)將制造環(huán)節(jié)深度嵌入客戶創(chuàng)新鏈，實現(xiàn)研發(fā)驗證與量產(chǎn)爬坡的無縫銜接，顯著縮短產(chǎn)品上市周期。

同時，智能制造系統(tǒng)解決方案。對于海外制造基地普遍存在的本土人才瓶頸（如越南市場僅能提供基礎(chǔ)操作員資源），藍佐構(gòu)建了以數(shù)字化系統(tǒng)為核心的管理架構(gòu)。通過自主研發(fā)的工業(yè)物聯(lián)網(wǎng)平臺，將中國工程師團隊沉淀的工藝經(jīng)驗轉(zhuǎn)化為標準化算法模型，實現(xiàn)：管理層級扁平化，減少現(xiàn)場管理崗位需求；決策機制智能化，生產(chǎn)異常響應(yīng)速度顯著提升；技能傳遞數(shù)字化，通過AR遠程協(xié)作系統(tǒng)實現(xiàn)跨國技術(shù)支援。該方案突破了傳統(tǒng)制造業(yè)對“人海戰(zhàn)術(shù)”的依賴，使制造系統(tǒng)具備自主優(yōu)化能力。

另外，全周期建廠避險服務(wù)。在海外建廠領(lǐng)域，構(gòu)建了覆蓋“選址評估-產(chǎn)能爬坡-風險對沖”的全鏈路服務(wù)體系。電子制造業(yè)訂單需求呈現(xiàn)脈沖式特征，藍佐通過“潮汐產(chǎn)能”管理模式，在需求高峰期快速釋放共享產(chǎn)能，在低谷期實施柔性收縮，形成動態(tài)產(chǎn)能平衡，能有效優(yōu)化成本、提升響應(yīng)速度、降低風險。

快速響應(yīng)體系驅(qū)動區(qū)域生態(tài)適配

在全球制造服務(wù)體系中，出海戰(zhàn)略呈現(xiàn)多種實施路徑，其本質(zhì)差異不僅體現(xiàn)于地理空間的跨越，更在于價值創(chuàng)造模式的重構(gòu)。

當前，企業(yè)全球化布局主要存在三種實踐范式：

其一為產(chǎn)能協(xié)同型出海，即伴隨主機廠或Tier 1供應(yīng)商構(gòu)建跨境制造網(wǎng)絡(luò)，此類模式需重點解決技術(shù)標準對接與供應(yīng)鏈彈性問題；

其二為本地化深耕型出海，針對已實現(xiàn)海外布局的主機廠及Tier 2企業(yè)，通過區(qū)域產(chǎn)能補強實現(xiàn)市場深度滲透，其核心挑戰(zhàn)在于屬地化合規(guī)運營與文化融合；

其三為逆向需求驅(qū)動型出海，依托歐美、東南亞等區(qū)域優(yōu)質(zhì)客戶的市場牽引，反向帶動國內(nèi)配套體系出海，如美國新能源車企連續(xù)三次赴華開展供應(yīng)鏈招商即屬此類典型場景。

以上三類模式雖共享“全球化”標簽，但在目標市場選擇、合規(guī)體系構(gòu)建、資源整合方式等維度存在顯著差異，這種差異直接導(dǎo)致一半以上的運營要素需要重新適配。

以藍佐近五年內(nèi)的83個海外建廠項目為實證樣本（2023年已交付17個案例，其中越南/泰國占比50%，匈牙利/美國/墨西哥構(gòu)成主要歐美市場，非洲區(qū)域出現(xiàn)埃及、摩洛哥等新興需求），海外制造基地建設(shè)呈現(xiàn)鮮明的區(qū)域特性。

例如在前期戰(zhàn)略研判階段，企業(yè)需直面地質(zhì)條件差異帶來的工程挑戰(zhàn)，如墨西哥部分地區(qū)的地質(zhì)極其堅硬，導(dǎo)致中國的樁基經(jīng)驗難以落地等。在工廠選址包括產(chǎn)線工藝布局環(huán)節(jié)，海外難以像在中國那樣用人力來彌補高標準的精益制造，這將導(dǎo)致成本激增。基于不同的文化，人力資源體系同樣具有區(qū)域特征。

同時，企業(yè)出海面臨的重要矛盾之一，體現(xiàn)于海外制造基地建設(shè)周期與運營成本的結(jié)構(gòu)性失衡。在出海“敏捷響應(yīng)-技術(shù)賦能-資源重構(gòu)”的能力體系中，響應(yīng)速度是項目成敗的關(guān)鍵變量。正如林彬所提到的，“這場全球化突圍戰(zhàn)實質(zhì)是體系化能力的重構(gòu)競賽。從單一成本優(yōu)勢向生態(tài)建設(shè)轉(zhuǎn)型，從管理輸出向文化融合升級，速度將成為破局關(guān)鍵。”

因此，海外建廠需要豐富的經(jīng)驗以及龐大的資源池來進行賦能。

藍佐在全球8個國家設(shè)有分公司和服務(wù)機構(gòu)，服務(wù)網(wǎng)絡(luò)輻射4大洲，可實現(xiàn)當?shù)胤?wù)網(wǎng)點24小時響應(yīng)，區(qū)域內(nèi)48小時技術(shù)人員調(diào)配的快速響應(yīng)。在響應(yīng)速度上，通過集采預(yù)調(diào)試模式，藍佐將海外設(shè)備交付周期從5-6個月縮短至2-3個月，且在設(shè)備出海前，全部完成出廠功能驗證。

此外，通過產(chǎn)業(yè)鏈垂直整合與高頻次項目管控，確保海外建廠全流程推進。針對國內(nèi)采購設(shè)備易受歐盟管制（如扣壓、銷毀風險），已建立歐盟合規(guī)設(shè)備白名單制度，并聯(lián)合30年海關(guān)經(jīng)驗機構(gòu)，實現(xiàn)清關(guān)無憂。該體系成功規(guī)避某歐洲客戶因設(shè)備不合規(guī)導(dǎo)致的百萬級損失，保障產(chǎn)線準時投產(chǎn)。同時，為滿足特定市場的需求，藍佐憑借高頻的項目管理經(jīng)驗，以及多國的本地化資源優(yōu)勢，提供定制化的解決方案。

現(xiàn)階段全球化制造服務(wù)已進入“智能化技術(shù)賦能驅(qū)動”新階段，企業(yè)需突破傳統(tǒng)資源整合模式，構(gòu)建包含智能系統(tǒng)、合規(guī)流程、屬地化資源在內(nèi)的三維能力矩陣。藍佐科技將持續(xù)深化"全球制造網(wǎng)絡(luò)+本地化服務(wù)"雙輪驅(qū)動模式，針對不同區(qū)域特性開發(fā)全流程定制化解決方案，助力企業(yè)突破全球化制造的“最后一公里”瓶頸。