2025 年 5 月 23 日，名創(chuàng)優(yōu)品發(fā)布 2025 年第一季度財(cái)報(bào)后，資本市場(chǎng)迅速作出反應(yīng)。其美股股價(jià)當(dāng)日大跌 17.58%，至 18.29 美元，市值一夜縮水 12 億美元；港股方面，5 月 26 日收盤跌幅達(dá) 18.22%，每股報(bào) 34.55 港元，總市值 432 億港元。對(duì)比同處零售及潮玩領(lǐng)域的泡泡瑪特和布魯可，截至 2025 年 5 月 27 日，泡泡瑪特港股總市值高達(dá) 3102 億港元，布魯可港股總市值為 383.21 億港元。為何門店數(shù)量眾多的名創(chuàng)優(yōu)品，市值與泡泡瑪特相差巨大，和布魯可卻沒有拉開很大差距？

搖擺的定位：潮流與零售之間徘徊

在消費(fèi)者的認(rèn)知中，名創(chuàng)優(yōu)品、泡泡瑪特和布魯可有著截然不同的公司定位。

泡泡瑪特已然成為潮流文化的標(biāo)桿。2024 年，泡泡瑪特實(shí)現(xiàn)營(yíng)收 130.4 億元，同比增長(zhǎng) 106.9%，凈利潤(rùn) 34.0 億元，同比增長(zhǎng) 185.9%。2025 年第一季度整體收益較 2024 年第一季度同比增長(zhǎng) 165% - 170%，其中中國(guó)市場(chǎng)增長(zhǎng) 95% - 100%，海外市場(chǎng)增長(zhǎng) 475% - 480%。消費(fèi)者將其視為潮玩行業(yè)的領(lǐng)軍者，以獨(dú)特的 “盲盒 + IP” 模式吸引了大量 Z 世代及潮玩愛好者。通過打造如 Molly、Dimoo 等深入人心的自有 IP 形象，構(gòu)建起了龐大的粉絲社群。消費(fèi)者購(gòu)買產(chǎn)品，不僅是為了擁有一個(gè)玩具，更多是基于對(duì) IP 所代表的文化與價(jià)值觀的認(rèn)同，產(chǎn)品的情感價(jià)值、收藏屬性以及社交屬性被無限放大 。

布魯可在積木領(lǐng)域憑借“百變布魯可”和“英雄無限”兩個(gè)自有 IP 站穩(wěn)了腳跟。從收入表現(xiàn)來看，2023 年布魯可實(shí)現(xiàn)總收入 8.767 億元人民幣，同比增長(zhǎng) 169.3%；2024 年上半年更是實(shí)現(xiàn)總收入 10.462 億元人民幣，同比增長(zhǎng) 237.6%。“百變布魯可”針對(duì)兒童益智市場(chǎng)，借助動(dòng)畫內(nèi)容營(yíng)銷，讓小朋友在觀看動(dòng)畫過程中對(duì)積木拼搭產(chǎn)生興趣；“英雄無限” 則將傳統(tǒng)文化與機(jī)甲元素融合，吸引青少年群體，其產(chǎn)品在細(xì)分市場(chǎng)中擁有較高的品牌忠誠(chéng)度 。

反觀名創(chuàng)優(yōu)品，定位則略顯模糊。2025 年第一季度，名創(chuàng)優(yōu)品實(shí)現(xiàn)營(yíng)收 44.27 億元，同比增長(zhǎng) 18.9%，但凈利潤(rùn)為 4.17 億元，較上年同期的 5.86 億元下降 28.8%，經(jīng)調(diào)整凈利潤(rùn)同比下滑 4.8%，至 5.87 億元。它試圖成為潮流生活家居產(chǎn)品的全球價(jià)值零售商，以 IP 設(shè)計(jì)為特色，提供豐富多樣的產(chǎn)品。但實(shí)際運(yùn)營(yíng)中，作為潮流文化集團(tuán)，缺乏自有核心 IP，難以讓消費(fèi)者建立深度的品牌粘性。并且，聯(lián)名 IP 的熱度往往受合作 IP 本身熱度的影響，缺乏持續(xù)性與穩(wěn)定性。從零售集團(tuán)的角度來看，與傳統(tǒng)零售巨頭如沃爾瑪相比，名創(chuàng)優(yōu)品在供應(yīng)鏈的深度與廣度、商品種類的豐富度上存在差距。零售日化產(chǎn)品，盡管借助聯(lián)名有一定溢價(jià)空間，本質(zhì)上仍受日用品價(jià)格天花板的限制，難以像潮玩產(chǎn)品那樣獲取高額利潤(rùn)。這種在潮流與零售之間的 “兩不靠” 局面，影響了其市值表現(xiàn)。

門店與 IP：數(shù)量與質(zhì)量的博弈

門店數(shù)量與 IP 屬性，也是影響三家公司市值的關(guān)鍵因素。

名創(chuàng)優(yōu)品在全球范圍內(nèi)擁有龐大的門店網(wǎng)絡(luò)，截至 2025 年 3 月 31 日，門店總數(shù)達(dá) 7768 家 。然而，其 IP 多為聯(lián)名形式，雖然合作的 IP 如迪士尼、哈利?波特等知名度高，但這些 IP 并非名創(chuàng)優(yōu)品獨(dú)有，市場(chǎng)上同類聯(lián)名產(chǎn)品眾多，獨(dú)特性較差。一旦聯(lián)名 IP 熱度消退，產(chǎn)品銷量與吸引力都會(huì)受到?jīng)_擊。

泡泡瑪特門店數(shù)量雖遠(yuǎn)少于名創(chuàng)優(yōu)品，2024 年內(nèi)地門店總數(shù)增至 401 家，港澳臺(tái)及海外線下門店數(shù)量增至 130 家（含合營(yíng)），但其自有 IP 具有強(qiáng)大的生命力。類比迪士尼，其經(jīng)典 IP 形象歷經(jīng)幾十年甚至上百年，至今仍深受全球消費(fèi)者喜愛，持續(xù)創(chuàng)造商業(yè)價(jià)值。泡泡瑪特的自有 IP 也在朝著這個(gè)方向發(fā)展，通過不斷推出新系列產(chǎn)品、舉辦主題活動(dòng)等方式，刺激消費(fèi)者前往線下門店購(gòu)買。

布魯可主要通過電商平臺(tái)及部分線下渠道銷售。但其自有 IP 在目標(biāo)消費(fèi)群體中具有較高影響力，能夠引導(dǎo)消費(fèi)者主動(dòng)尋找購(gòu)買渠道，無論是線上還是線下。自有 IP 的長(zhǎng)期運(yùn)營(yíng)潛力，使得布魯可在市值上與名創(chuàng)優(yōu)品相差不大。

產(chǎn)品毛利：供應(yīng)鏈與品類的影響

泡泡瑪特的盲盒產(chǎn)品以塑料材質(zhì)為主，毛利率大多超過 50%，2020 - 2023年毛利率分別為 63.42%、61.43%、57.49% 和 61.32% 。這得益于其強(qiáng)大的 IP 價(jià)值以及相對(duì)自主可控的供應(yīng)鏈體系。泡泡瑪特在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)環(huán)節(jié)擁有較高的話語權(quán)，能夠精準(zhǔn)把控成本與品質(zhì)，通過與優(yōu)質(zhì)工廠合作，確保產(chǎn)品的工藝與質(zhì)量達(dá)到較高標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)而為產(chǎn)品賦予高附加值，實(shí)現(xiàn)高毛利。

布魯可的拼搭玩具同樣以塑料制品為主，毛利率處于較高水平，2023年毛利率達(dá) 47.3%。在供應(yīng)鏈方面，布魯可與供應(yīng)商建立了長(zhǎng)期穩(wěn)定的合作關(guān)系，在原材料采購(gòu)、生產(chǎn)流程優(yōu)化等方面具備一定優(yōu)勢(shì)，能夠有效控制成本，同時(shí)保證產(chǎn)品質(zhì)量符合品牌定位，為高毛利提供保障 。

名創(chuàng)優(yōu)品的產(chǎn)品涵蓋眾多品類，其中日用品占據(jù)較大比重。以超市或便利店的日化用品為例，這類產(chǎn)品的毛利率大概在 15% - 30% 。名創(chuàng)優(yōu)品的日用品雖然借助 IP 聯(lián)名有一定溢價(jià)，但由于產(chǎn)品本身的功能屬性強(qiáng)于情感屬性，消費(fèi)者對(duì)價(jià)格較為敏感，難以實(shí)現(xiàn)高溢價(jià)。并且，名創(chuàng)優(yōu)品產(chǎn)品種類繁雜，供應(yīng)鏈管理難度較大，難以像泡泡瑪特和布魯可那樣在單一品類的供應(yīng)鏈上做到極致優(yōu)化。在產(chǎn)品毛利方面，受品類特性與供應(yīng)鏈管理復(fù)雜度的影響，與專注潮玩的泡泡瑪特和布魯可存在較大差距 。

葉國(guó)富收購(gòu)永輝后的 "雙線作戰(zhàn)"

此前葉國(guó)富收購(gòu)永輝超市（全國(guó)超 1000 家門店，生鮮供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)顯著）強(qiáng)化供應(yīng)鏈與零售品類，整合雙方會(huì)員體系與物流網(wǎng)絡(luò)。葉國(guó)富過去一年頻繁介入永輝整合（如供應(yīng)鏈協(xié)同、會(huì)員體系打通），在永輝相關(guān)會(huì)議及調(diào)研上耗時(shí)變多，可能導(dǎo)致對(duì)名創(chuàng)優(yōu)品自有 IP 建設(shè)、門店效率優(yōu)化等核心事務(wù)關(guān)注度不足，陷入 “一心二用” 的管理精力分散困境。

葉國(guó)富收購(gòu)永輝后，需在多方面傾注精力以實(shí)現(xiàn)協(xié)同。在供應(yīng)鏈協(xié)同上，他要推動(dòng)雙方供應(yīng)商資源整合，構(gòu)建聯(lián)合采購(gòu)體系，降低采購(gòu)成本。在渠道協(xié)同方面，要借助永輝優(yōu)質(zhì)店址，聯(lián)合名創(chuàng)優(yōu)品 5000 個(gè)前置倉(cāng)與永輝 “到店 + 到家” 配送網(wǎng)絡(luò)，升級(jí)渠道并優(yōu)化配送模式。在門店調(diào)改上，要加速永輝虧損門店關(guān)停，推進(jìn)門店調(diào)改，提高單店效益。需利用名創(chuàng)優(yōu)品經(jīng)驗(yàn)，助力永輝開發(fā)優(yōu)質(zhì)自有品牌，提升產(chǎn)品差異化與毛利率 。

未來，名創(chuàng)優(yōu)品若想提升市值，需要進(jìn)一步明確自身定位，強(qiáng)化自有 IP 建設(shè)，優(yōu)化供應(yīng)鏈管理以提升產(chǎn)品毛利，如此方能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中提升自身價(jià)值，縮小與行業(yè)領(lǐng)先者的差距。