原文標題：《京東美團外賣大戰的深度分析》，題圖來自：視覺中國

京東最近強勢進軍外賣行業與美團進行了激烈的交鋒，雙方負責人也頻頻隔空打口水仗。京東為什么會和美團打起來？京東和美團競爭的底層邏輯是什么？為什么會現在打起來？未來誰可能是贏家？我們用一篇文章來講清楚這些。

一、京東和美團競爭的底層邏輯

1. 電商物流的“長鏈”、“中鏈”和“短鏈”模式

要理解這場京東與美團之間的激烈交鋒，我們需要從電商行業的底層邏輯出發進行分析。眾所周知，中國的電商發展位居世界前列，各類模式層出不窮，電商在社會零售總額中的占比也高于多數國家。簡單來說，電商可以被劃分為兩個核心環節：商品交易（商流）和物流配送（物流）。如果我們單獨看物流部分，可以根據配送路徑的長短，分為“長鏈”、“中鏈”和“短鏈”三種模式。

“長鏈”電商的典型代表是阿里巴巴的淘寶。中國擁有大量的中小商家和制造型企業，因此平臺型電商長期占據主流。淘寶、天貓、拼多多、字節電商等，基本都是平臺模式。消費者在平臺上下單后，訂單會傳到賣家系統，賣家通常從自己的倉庫發貨，通過第三方快遞將商品送達全國各地，也就是所謂的“一倉發全國”。 例如，消費者在北京下單，賣家從廣州發貨，商品從賣家倉庫出發，經快遞攬收、干線運輸、區域轉運、末端配送，最終到達消費者手中，整個過程通常需要3到5天時間。

這種模式最關鍵的環節是區域干線節點之間的運輸。以上面那個訂單為例，就是從華南區到華北區的干線物流。如果干線發車頻次低，商品等待時間就會很長，頻次高，商品耽誤的時間就少。電商“長鏈”模式也正是“三通一達”（申通、圓通、中通、韻達）等快遞巨頭得以崛起的基礎。當然有些大賣家為了給消費者提供更好的服務，會選擇在一些訂單集中的地區多建幾個倉。例如廣州的大賣家為了給東北、華北、華東、西北、西南的消費者提供更好的服務會考慮在這幾個區域成本比較低的地方建立倉庫，實現三倉或者七倉發全國，但本質沒有變。

“中鏈”電商的代表是京東。京東依靠“自營商品 + 自建物流”構建了其獨特的競爭優勢。在全國核心城市周邊布局了數百個倉庫，使得商品可以從離消費者更近的區域倉發貨。消費者在京東下單后，商品不是從商家庫房發貨，而是從消費者城市邊緣的京東倉庫發貨。例如，北京消費者下單商品可能是從京東在北京旁邊河北固安的亞洲一號庫房生產，再送到分揀中心，分揀中心用傳站車送到北京城內的京東站點，再由京東配送小哥送貨上門。這種模式免去了最長最耗時的區域干線運輸，實現了“211限時達”或“次日達”。京東這種模式也稱為“落地配”。

2016年以前的京東倉配體系與“三通一達”等快遞公司是有顯著差別的，只具備“中鏈”能力不具備“長鏈”能力，即京東倉配體系沒有區域之間的干線運輸能力，無法像“三通一達”等快遞公司一樣把商家產品從廣州送到北京。但是京東物流在2017年開始走向開放后，補齊了這塊能力，搭建了干線物流，推出了“京東快遞”。就可以去做京東商城自營商品以外的快遞生意，可以給京東上的第三方賣家，以及淘寶、拼多多和字節賣家送貨，等于在“中鏈”的模式上打造了“長鏈”的能力。但是京東物流的核心競爭力還是“中鏈”能力，也是京東物流標榜的拳頭產品“倉配一體化供應鏈解決方案”：通過商流預測銷售情況，賣家可以把貨備在離消費者最近的京東倉庫，提供了快速交付的物流體驗。這種能力目前是“三通一達”等快遞公司所不具備的。

那什么是電商的“短鏈”模式呢？短鏈模式是指商品離消費者更近，消費者下單后，商品是消費者附近的門店商家或者前置倉發貨。這些商家門店、前置倉一般在消費者附近3~5公里內，可以在30分鐘到1個小時內送達消費者。這種模式速度更快，消費者等待時間更少，因此可以滿足很多急需商品的消費者的需求，也被稱為“即時零售”。這一模式的典型代表有京東到家、美團閃送、盒馬鮮生、每日優鮮等。這種模式本質上與外賣是一樣的，所以美團在外賣業務飽和后，必然會把同樣的模式擴展到零售領域。

單從物流的方面看，京東的“中鏈”模式相比阿里的“長鏈”模式，在物流交付上有更好的體驗，更快更加準時。因此阿里一直很羨慕京東物流的“確定性”交付能力。阿里打造菜鳥網絡，入股了多家快遞公司，就是希望通過股權加強對快遞公司的控制力，提升物流的體驗，但是模式上的天生差別使這種體驗很難彌補。

同樣，“短鏈”對于“中鏈”有更短的交付時間，“短鏈”可以在30分鐘送達，而京東的“中鏈”需要8~24個小時，相當于把配送時間縮短了一個數量級，而且京東211送貨的時間也不夠精確，例如京東211的默認送貨時間段是9點~15點和15點~24點兩個非常寬的時間段，要想更加準確需要付費使用準時達產品，而且也很難實現。因為京東配送小哥送一三輪車商品一般是按照路徑由近到遠順序配送，如果一個消費者要求特定的時間送貨，配送小哥需要打亂節奏單獨提前去送，導致后面的訂單都會晚，所以準時達產品在京東配送小哥心里是非常不喜歡的產品。相比之下，“短鏈”模式因配送路徑更短、配送密度更高，確實能帶來更快的交付體驗。

2. 電商“短鏈”模式的缺點

盡管電商“短鏈”模式在速度和用戶體驗方面優勢明顯，但其天生也存在一系列結構性短板，導致這一模式在多數企業手中難以實現規模化和盈利化。要理解為什么“美團”能逐步跑通這一模式，就需要先明白“短鏈”模式的核心挑戰。

首先，“短鏈”模式的“近場”優勢既是優勢也是劣勢。由于門店距離消費者近，許多消費者需要某種商品后可以選擇親自前往門店購買，尤其是一些消費者將“逛超市”“走動購物”當作一種生活方式或鍛煉方式。這樣一來，線上平臺很難形成穩定的流量入口，拉新和復購的成本都很高。而且超市第一大品類生鮮品類本身標準化水平低，很多消費者不信任超市人員揀貨的質量，更喜歡自己去挑選確保質量。

其次，“短鏈”模式自身又可以細分為平臺模式與自營模式，每一種都有各自的運營難點。“短鏈”平臺模式是平臺與各種線下門店合作，如超市、便利店、藥店、花店、奶茶店等，消費者下單后購買的是這些門店的商品。我們以最典型的京東到家為例，消費者打開京東到家app，呈現的是消費者周邊5公里內的超市，例如周邊的永輝超市、沃爾瑪超市等。消費者下單后，會由門店的揀貨員去賣場揀貨，撿完貨打包好后等待騎手取貨送給消費者。一般大型超市面積很大，揀貨員揀一單貨要走很多路，為了減少揀貨時間，永輝、沃爾瑪一般都會在店鋪內劃出一塊區域做一個內部倉，把一些消費者高頻購買或者當期促銷的爆品商品提前存放在內部倉，可以大幅降低揀貨時間。這套體系的根本問題在于：平臺是嫁接在傳統線下運營體系之上，而非原生電商化產物。品類最豐富的線下商超等門店的利潤率本就微薄（通常僅為1%~3%），平臺所能抽取的傭金空間非常有限，盈利自然困難。因此“短鏈”的平臺模式到現在都很難做到盈利，一旦背后沒有一個可以燒錢的金主爸爸，很容易倒閉，每日優鮮就是鮮活的例子。

為了提高盈利水平，一些企業就開始嘗試自己開店銷售，通過優化供應鏈提高利潤率，于是有了“短鏈”自營的模式。“短鏈”的自營模式有兩種，一種以盒馬鮮生為代表。盒馬鮮生從商業模式開始設計的時候就把線上線下打通作為商業模式的基礎，超市采用前店后倉模式，前店也設計很多方便揀貨的設施。某些門店線上訂單甚至超過了線下訂單。有趣的是，以自營模式做電商的京東在“短鏈”上選擇了平臺模式，而之前做平臺的阿里做了一個自營模式的盒馬鮮生，不得不說是個很有意思的事情。眾所周知，盒馬鮮生的創始人侯毅之前是京東倉儲規劃負責人，也是京東早期O2O業務的負責人。最初盒馬鮮生模式就是侯毅在京東提出的設想，但未獲采納后轉投阿里，最終在張勇的全力支持下落地實施。可以說盒馬鮮生對當年的阿里是雪中送炭，阿里終于有了一個比京東211更快體驗更好的電商產品，還解決了長期困擾其的“線上化改造線下流量”的難題。

“短鏈”自營模式的第二種是“前置倉”，即企業在居民區附近開設純線上配送倉，無實體店面，消費者無法去逛和購買。這一模式對運營能力要求極高。由于城區內房租昂貴，倉庫面積有限，備貨能力受限，一旦庫存預測不準，就容易出現缺貨或積壓，導致成本上升，如果訂單密度就會導致嚴重虧損。前置倉想要實現盈利，必須同時滿足兩個條件：

（1）平臺在該區域擁有足夠流量；

（2）對本地消費者需求有高度洞察，能精準預測銷量和備貨結構；

而美團在這兩件事情上恰恰都有優勢。從流量看，與京東到家相比，美團本身就擁有巨大的餐飲外賣流量池。在高頻、高粘性的餐飲消費帶動下，美團成功將部分流量引導至電商“短鏈”場景中，形成“從吃飯到購物”的流量閉環。這種模式大大降低了前置倉的流量獲客成本，為其在“短鏈”電商中取得突破奠定基礎。外賣的強大流量也可以讓美團洞察本地消費者的畫像更加精準，通過不斷積累消費者數據、優化算法和商品供給，美團進一步提升了前置倉的運營效率，實現對周邊消費群體的精準畫像和需求預測，這是一場典型的“高頻打低頻”的勝利。

二、京東美團外賣為什么現在這個時間點打起來？

讓我們把時間撥回到12年前，2013年11月美團在團購業務基礎上，成立外賣事業部，首批覆蓋北京、上海、廣州等一線城市，初期聚焦高校市場，以外賣補貼（如“1分錢吃外賣”）吸引學生用戶，快速積累訂單量，與餓了么直接競爭。2015年到2018年是競爭激烈高速發展的階段，美團和餓了么通過“滿減”“免配送費”補貼大戰爭奪用戶，美團憑借騰訊流量支持（微信入口）逐步擴大優勢。日配送訂單量從2015年300萬單增至2018年超2000萬單。2019年到2020年整體外賣增長放緩美團開始尋求新場景，于2019年推出閃購、2019年推出買菜業務。

我們再看京東方面，2015年京東將O2O業務從京東零售主站剝離出來成立了“京東到家”聚焦即時零售領域。當時京東高層曾經進行過一次討論：京東到家要不要做外賣？當時外賣大戰激戰正酣，各家都在瘋狂砸錢補貼搶占市場。京東高層認為當時外賣市場已經被美團、餓了么和百度糯米三分天下，做外賣砸10億也聽不見一點響聲，因此暫停了外賣業務，之前簽訂的外賣商家陸續退出了京東到家平臺，集中精力聚焦超市和藥店。有意思的是京東當時投資了一個名叫“到家美食匯”的外賣平臺，可惜很快就失敗了。2016年在紅杉資本的撮合下，京東到家與達達合并，由達達創始人蒯家琪負責。隨著2023年蒯家琪的離開，京東到家和達達眾包物流又并入京東集團。

2019年美團閃購上線，雙方在商超、醫藥等品類開始局部競爭，但京東到家仍以商超為主，美團更側重全品類擴展。2020年后，疫情推動需求爆發，雙方在品類、運力、商家資源上全面交鋒，競爭白熱化。京東依托供應鏈優勢，美團依賴高頻流量和配送網絡，形成差異化對抗，成為中國“短鏈”電商或者稱為“即時零售”的兩大主導者。

時間來到2025年，美團外賣業務增長放緩，京東電商業務增長乏力，雙方都需要開拓新的增長點。當前美團非餐飲品類即時零售日單量已突破1800萬單，美團副總裁、閃購事業部負責人肖昆表示，消費者在生鮮食品、酒水飲料、日用百貨、3C家電等商品上的消費粘性和頻次持續提升，前置倉也初步跑通了模式，開始逐步加碼。對于京東而言，一旦美團在生鮮、日百、酒水飲料類商品，甚至自己最核心的3C品類上用極致的速度體驗切走部分消費者，就會直接侵蝕京東“中鏈”模式賴以生存的一部分核心場景。因此，京東選擇“主動出擊”美團的外賣腹地，意在以攻為守，是一場非常典型的戰略攻防戰。

另外，這個決策也與劉強東重新從幕后走到前臺相關。2023年5月京東集團CEO徐雷隱退后，劉強東重新執掌京東的具體業務。2024年京東將前美團副總裁郭慶召入負責京東到家和眾包物流業務。從多方信息得知，此次京東做外賣是由劉強東拍板決定的，京東到家負責人并非決策人。可以理解，京東做外賣需要耗費巨大資源，遠非職業經理人這種身份人的抱負，這種戰略決策只有劉強東才能做出。

從行業發展階段看，外賣市場由早年的三足鼎立，在百度糯米退出后，變成了美團和餓了么雙雄爭霸，也逐步結束了瘋狂燒錢的階段。在被阿里收購后，餓了么市場份額已從2018年40%降至2023年約25%（艾瑞數據），且阿里分拆后資源投入不確定性增加。美團因此借助半壟斷狀態獲取超額的利潤。歷史經驗告訴我們，只要行業利潤率足夠，就必然會吸引進入者。監管層禁止“二選一”后，餐飲商家普遍希望接入更多平臺分散風險。京東在這個時間點進入確實是入場的好機會，京東以低傭金（初期或低于美團15%~20%費率）吸引餐飲商家入駐，并猛戳美團一直不給騎手上五險一金的痛點，占據道德高點，吸引了不少消費者的注意。不得不說劉強東也是營銷高手，每次事件營銷都會引起廣泛注意，為京東節省了幾個億的市場營銷費用。

三、京東能打贏外賣這場仗嗎？

回答這個問題我們需要先看外賣消費者的關鍵體驗是什么？雙方在這方面都有什么核心的能力？美團的護城河是什么？京東是否有能力攻破？

除去價格外，外賣消費者的核心體驗有兩個：一是有自己喜歡吃的外賣商家，二是自己的餐能夠準時送到。前者需要有強大的BD（商務拓展Business Development）團隊去開拓商家，后者需要有強大的“短鏈”配送能力。而美團在這兩個方面都有目前中國最強大的能力。

美團在早期“千團大戰”中勝出，得益于第一個強大的能力：“地推+IT”雙引擎，BD團隊是“開拓引擎”，快速獲取線下資源；IT系統是“轉化中樞”，將資源高效轉化為線上競爭力與商戶粘性。2011年王興從阿里挖來了干嘉偉，他借鑒阿里經驗，打造了一支以超強執行力、嚴格管理和價值觀（誠信、客戶第一）著稱的地推鐵軍。他們以驚人的速度在全國范圍，特別是二三線及下沉市場高效開拓，說服海量線下商家入駐，為美團平臺積累了關鍵供給。這支團隊高效執行了快速開城覆蓋的戰略，建立了規模壁壘和成本優勢，是美團連接線上消費者與線下商戶、實現O2O模式落地的核心保障，其鍛造的文化與人才更深遠影響了美團發展。

另一核心支柱是其自主研發的、高效的運營IT系統，它與BD地推鐵軍形成了“黃金組合”。該系統如同中樞神經，將BD簽約的線下商家瞬間轉化為線上供給。標準化流程實現“簽約即上線”，自動化審核與頁面生成大幅提升效率；商家后臺支持自助管理易用性好，深度數據看板提供用戶畫像、轉化漏斗和競品分析，指導精準經營；智能工具推薦營銷活動、匹配精準流量。同時，系統作為超級底盤，支撐億級高并發交易，保障穩定體驗。這不僅在“千團大戰”中以效率碾壓對手，更沉淀了寶貴數據資產，通過提升商戶粘性和運營效率，構建了強大的B端護城河。

美團第二個強大的能力是即時配送網絡，也就是強大的“短鏈”配送能力。2013年美團外賣上線，初期完全依賴第三方物流公司（如達達，點我達）和商戶自配送，輕資產運營但是體驗不可控。2014年成立“美團專送”團隊。千團大戰后外賣訂單激增，倒逼美團重投入物流。2015年王興宣布“全年投入20億”自建配送網絡，確立“快與準時”為核心體驗。建立“專送（全職）+眾包（兼職）”雙模式，眾包平臺“美團眾包”APP上線，快速擴充彈性運力。2017發布讓騎手又愛又恨的AI調度系統“超腦”，實時分析騎手位置、訂單路徑、商戶出餐速度、電梯等待時間等20+變量，實現毫秒級動態規劃。配送時長進入“30分鐘時代”，2019年平均時長28分鐘。初步完成了“短鏈”配送體系的搭建。目前美團有約600萬騎手，這個數量遠超京東目前的配送員數量，也構成了美團的第二個護城河。

而京東目前在這兩個方面能力嚴重不足。首先京東的BD和IT系統與美團比存在明顯短板，一般城市站BD的數量比美團要差一兩個數量級。以北京為例，美團在北京的BD規模在千人以上，而京東到家的BD人員只有幾十人，不排除后續因為外賣業務而進行大規模擴張，但整體與美團還是有很大差距的。

而京東IT系統則需要更多時間的建設和優化，前段時間因為爆單導致京東外賣app癱瘓也證明了這一點。更重要的是外賣商家使用的系統是否足夠簡單易用、功能齊全、自動化和智能水平高。這些需要通過日常外賣商家的使用不斷優化調整，不是短時間內能夠補齊的。

此外，京東到家的眾包配送能力與美團目前的即時配送能力更是差距巨大。首先從人數上看就差距很大，京東眾包號稱有130萬眾包騎手，但是實際活躍的人數只有1萬左右，與美團差距巨大。其次眾包配送員的質量也遠不如美團騎手。

提到眾包配送，我們需要提到另外一家公司：達達。這家公司的發展對“短鏈”物流產生了巨大的影響，也間接導致了京東現在騎手質量不如美團。達達公司創始人蒯佳琪碩士畢業于美國麻省理工物流工程專業。2014年回國創業時帶著自己的項目找到在紅杉資本的同學，希望紅杉投資。紅杉沒有看上蒯佳琪的項目但是發現他的物流背景很適合紅杉自己想做的另外一個項目：眾包物流。2014年眾包概念爆發，紅杉一直想做一個眾包物流的項目，但是一直缺一個合適的操盤手。于是雙方一拍即合，達達公司成立。達達公司最初的快速發展得益于紅杉牽線，達達作為眾包配送公司為美團和餓了么外賣送餐，高峰期日送訂超過100萬單。

但是達達的兩個決策間接導致了“短鏈”物流目前的現狀。一個是當時達達認為眾包配送畢竟只是后端的工作，前端流量被別人把控，因此達達做了一個外賣app“派樂趣”，上線了幾個月招來外賣平臺的圍追堵截，燒光了1億美金黯然下線，還引起了美團餓了么的警覺開始組建自己的騎手體系。

達達的第二個影響來自于與京東到家的合并，京東到家當時的騎手體系實際上是“自建+眾包”模式，與美團現在的騎手體系很像，當時有20%騎手是從京東物流轉過來的全職騎手，這部分騎手是當時的基石，并對區域內的眾包騎手進行拉新和管理，確保服務質量。但是在京東到家和達達合并后，達達認為全職騎手是龐大的負擔，與資本市場輕資產運營的模式相悖，會影響未來達達上市的估值。所以在與京東眾包合并后，把全職騎手全部裁撤了，導致京東到家的眾包騎手體驗一直不如美團騎手。

綜上所述，京東在商家拓展和短鏈配送體驗上與美團還有很大的差距，雖然一些消費者會因為京東本次給騎手上“五險一金”的正派做法而使用京東外賣，但是如果無法通過大量的資源投入，補足BD、系統和騎手方面的短板，給消費者提供足夠的訂餐選擇，在配送體驗上比美團騎手做得更好，給消費者提供持續穩定的良好的客戶體驗，在補貼退去后，很可能很多消費者會重新回到美團的懷抱，京東占據個位數的外賣市場份額。京東外賣很可能成為京東又一個做成雞肋的業務。

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