2025年的中國汽車市場，正經歷著百年未有的劇變。自主品牌以超過65%的市場份額占據主導地位，而曾經風光無限的合資車企，尤其是以神龍汽車、廣汽三菱、東風悅達起亞為代表的二線合資陣營，正站在生死存亡的十字路口。從“躺贏時代”到“斷崖式下滑”，這些企業曾憑借燃油車時代的品牌紅利與技術積累穩坐市場，卻在電動化、智能化的浪潮中逐漸失語。面對自主品牌的強勢崛起與新勢力的持續沖擊，二線合資車企的轉型之路迫在眉睫。

神龍汽車旗下示界品牌推出的首款新能源車型示界06，成為二線合資車企轉型的縮影。這款定位緊湊型純電SUV的新車，以“中國電動+法式駕控”的差異化標簽切入市場，既展現了合資車企在本土化供應鏈整合與技術協同上的突破，也暴露了品牌認知不足、智能化短板等深層頑疾。示界06的成敗，不僅關乎神龍汽車的存亡，更折射出整個二線合資陣營在新能源時代的突圍可能。

示界06：二線合資轉型的試金石

在中國新能源市場激戰正酣的背景下，神龍汽車以首款戰略車型示界06吹響了二線合資品牌電動化轉型的沖鋒號角。這款承載著“法式駕控基因”與“中國電動技術”雙重基因的緊湊型純電SUV，正試圖在紅海市場中劈開一條差異化生存之道。

神龍汽車副總經理李旸直言：“這是神龍背水一戰的開始，更是法系車基因在電動時代的覺醒。”

作為東風集團與Stellantis集團技術結晶的產物，示界06的技術架構呈現出鮮明的混血特質。其搭載的東風馬赫E電驅系統可輸出160kW功率，配合62.3kWh磷酸鐵鋰電池組，實現CLTC工況下520公里續航，30%-80%快充僅需28分鐘。而前麥弗遜后多連桿懸架系統則由標致雪鐵龍團隊調校，麋鹿測試75km/h的優異成績與5.4米最小轉彎半徑，延續了法系車一貫的操控精髓。

這種技術組合在12.58萬元起售的價位段形成獨特競爭力，李旸強調：“不玩配置分級，標配即滿配。”從高通8155芯片到L2 +輔助駕駛系統，從3.3kW外放電功能到1806L的拓展空間，示界06試圖以“油電同價”策略直擊消費者的痛點。

圖片來源：神龍汽車

但這場轉型突圍戰遠非坦途（參數丨圖片）。技術層面的隱憂首當其沖：盡管通過CLDR底盤調校與東風電驅系統的整合將研發成本壓降30%，但電機外購自智新科技、電池采購自中創新航的現狀，使其在核心技術自主性上落后于比亞迪刀片電池、吉利神盾電池等自研體系。尤其當競爭對手已將快充時間壓縮至18分鐘時，28分鐘的補能效率差異可能成為消費者決策的關鍵變量。

在智能化方面，示界06也存在明顯滯后。其雖配備了全景影像、透明底盤和L2級輔助駕駛功能，但城區NOA功能需后續通過OTA升級才能實現，與小鵬MONA M03等自主品牌車型已實現的城市導航輔助駕駛形成代際差。

市場層面的挑戰同樣嚴峻。在10萬-15萬元主流價格帶，示界06不僅要面對比亞迪元PLUS、吉利銀河E5、廣汽埃安Y、零跑B10等自主品牌勁旅的直接壓制，更要應對這些對手中低配車型普遍低1-2萬元的價格攻勢。

當價格優勢不再顯著，品牌認知度的短板便愈發凸顯——對于新生品牌“示界”，消費者需要時間建立信任，而神龍汽車過往在新能源領域的缺位，更讓這場品牌重塑戰役充滿不確定性。

為了打破困局，神龍汽車制訂了清晰的戰略規劃。在技術協同層面，神龍汽車將Stellantis的底盤調校經驗與東風電動架構深度融合，配合本土化率達92%的供應鏈體系，既規避了完全技術導入的水土不服，又通過規模化采購實現成本控制。例如，CLDR底盤調校與東風馬赫電驅的結合，使研發成本降低了30%。

全球化布局則成為另一著妙棋，依托Stellantis集團遍布45國的銷售網絡，示界車型將獲得傳統自主品牌難以企及的海外市場入口。在渠道運營上，與東風標致/雪鐵龍共享銷售網絡的舉措，有效降低了新品牌的市場教育成本。

值得一提的是，神龍汽車計劃未來三年投入50億元研發費用，建設武漢、上海、巴黎三地協同的研發體系，同時，神龍汽車計劃三年內推出5款新車，涵蓋純電、插混與增程式技術路線。

這場轉型攻堅戰的成敗，某種程度折射出二線合資品牌的集體困境。作為中國汽車合資時代的先驅，神龍汽車從2015年70萬輛巔峰跌落至2024年6萬余輛的銷量軌跡，恰似整個二線合資陣營的縮影。

股東雙方的策略博弈曾讓企業錯失發展良機，而新能源轉型的遲緩更使其在混動技術等關鍵領域落后自主品牌兩個身位。當比亞迪DM-i、吉利雷神混動等技術已構筑起市場壁壘，神龍汽車才剛剛完成“示界”品牌的發布，這種時間差在瞬息萬變的新能源戰場顯得尤為致命。

二線合資的共性挑戰

站在電動化轉型的十字路口，示界06既是神龍汽車的背水一戰，更是整個二線合資陣營的生存試煉。

中國汽車市場格局正經歷深刻變革，二線合資品牌集體陷入生存困境。行業數據顯示，2024年合資品牌整體市場份額已萎縮至31.5%，較十年前近乎腰斬，其中以悅達起亞為代表的二線合資陣營遭遇斷崖式下跌。

蓋世汽車研究院統計數據顯示，東風悅達起亞（現改為悅達起亞）年銷量從2016年65萬輛峰值跌至2024年24.8萬輛，廣汽三菱更因銷量持續低于巔峰期三分之一，于2023年徹底退出中國市場；斯柯達品牌在獨立運營初期曾連續三年突破30萬輛大關，2024年銷量卻僅剩1.7萬輛。這種潰敗態勢折射出市場結構性轉變的殘酷現實。

自主品牌的強勢崛起成為重塑競爭格局的核心力量。比亞迪、吉利等頭部車企憑借DM-i超級混動、雷神智擎混動等核心技術突破，在10萬-20萬元主流價格帶構建起堅固防線。

以比亞迪元PLUS為例，其搭載的刀片電池與DiLink智能網聯系統形成技術組合拳，單月銷量穩定突破2萬輛，而同價位合資車型月均銷量僅千余輛，技術代差直接轉化為市場鴻溝。

更值得關注的是，自主品牌在新能源賽道建立起的先發優勢正加速擠壓傳統燃油車市場，2024年新能源乘用車滲透率突破47%，自主品牌年度批發份額達65%、零售份額達60%，雙雙實現9個百分點的跨越式增長，比亞迪、吉利、奇瑞、長安四家車企穩居行業頭部陣營。

圖片來源：比亞迪

深層剖析二線合資困境，戰略遲滯與產品脫節構成致命雙刃。縱觀二線合資車企，多數企業仍過度依賴燃油車架構，在電動化產品開發上進展遲緩。而且，它們推出的全球車型難以適配中國市場的需求。

例如，福特、現代起亞等合資車企在新能源領域的布局明顯滯后，未能及時推出符合中國消費者口味的電動化產品。在剛剛過去的上海車展上，二線合資品牌幾乎沒有“能打”的新能源產品亮相，陷入了“無米下鍋”的尷尬境地。反觀自主品牌，早已實現“平臺化+智能化”的快速迭代，在市場競爭中占據主動。

全球車型本土化改造的缺位進一步加劇困境，多款合資車型因智能化配置落后、使用場景適配不足，難以滿足中國消費者對網聯化、個性化的需求升級。

二線合資品牌銷量下滑帶來的連鎖反應，進一步加劇了它們的困境。銷量下滑導致產能閑置，單車成本攀升，使得這些品牌陷入“降價求生—品牌貶值—銷量再降”的惡性循環。以東風雪鐵龍為例，其曾試圖通過大幅降價來短暫提振銷量，但效果不佳，隨后又陷入“跌跌不休”的處境。

有分析師指出，近年來中國品牌的快速崛起，對合資品牌形成了強烈沖擊。那些未能根據中國市場需求變化及時做出調整的二線合資品牌，市場份額被大量搶占。

與此同時，消費升級的變革也在不斷演進。如今的消費者不僅對汽車的智能化、網聯化功能感興趣，對品牌和品質也提出了更高要求。然而，二線合資品牌對此反應遲緩，難以適應激烈的市場競爭。它們推出的一些高端車型也未能順應中國消費升級的趨勢，導致品牌影響力不斷下滑，生存空間被急劇壓縮。

長安鈴木、東風雷諾、廣汽三菱等合資品牌的相繼退場，為行業敲響警鐘。這些案例揭示著中國車市"不進則退"的殘酷法則——當自主品牌在技術迭代、用戶洞察、生態構建維度形成立體化優勢時，固守傳統模式的二線合資車企正加速邊緣化。

破局路徑

在電動化浪潮與本土品牌強勢崛起的雙重壓力下，傳統依賴全球車型導入的經營模式已難以為繼，亟需構建符合中國消費特性的轉型路徑。這場變革需要從技術內核、市場布局到合作模式進行系統性重構，方能在存量競爭中開辟新生機。

在產品技術維度，深度本土化與差異化定位成為破局關鍵。部分領先企業已探索出“中國根技術+全球資源嫁接”的創新模式，如示界品牌基于東風電動架構開發的新能源車型，通過整合Stellantis集團的底盤調校技術，成功塑造“中國電動+法式駕控”的獨特標簽。

這種技術融合不僅規避了與本土品牌在智能化領域的同質化競爭，更以駕駛樂趣為突破口，在20萬元級市場開辟了差異化賽道。

前沿技術布局同樣不容遲緩，神龍汽車斥資50億元研發L3級自動駕駛系統的戰略舉措，標志著二線合資品牌正試圖通過高階智能駕駛技術構建高端市場壁壘，而固態電池、AI交互等前瞻領域的投入，則成為其突破價格戰泥潭的重要籌碼。

市場策略層面，出口與下沉市場形成“雙輪驅動”格局。悅達起亞的轉型實踐頗具啟示意義，其將中國工廠升級為全球電動車出口樞紐的戰略，不僅在過去七年實現41.8萬輛整車出口、創造42億美元外匯收入，更通過2025年18萬輛的出口目標，驗證了“中國制造+全球渠道”模式的可行性。這種轉變既有效緩解國內市場內卷壓力，又借助海外渠道網絡重塑品牌價值。

圖片來源：起亞

在本土市場，三四線城市正成為新戰場，北京現代“油電同價”策略與雪鐵龍強化舒適性標簽的打法，本質上都是通過精準需求洞察，在自主品牌尚未完全滲透的細分市場建立根據地。

值得關注的是，部分品牌啟動的渠道整合工程，如斯柯達車型并入上汽大眾銷售網絡，通過資源整合實現成本優化，為終端服務能力提升創造空間。

合作模式的顛覆性創新正在重塑產業生態。上汽與奧迪共建智能數字平臺的案例，揭示了“反向技術輸出”的新趨勢——中國團隊主導智能座艙與自動駕駛開發，外資方提供底盤調校等傳統優勢技術，這種角色互換既延續了外資品牌的技術基因，又確保產品功能緊貼本土需求。

股權結構的突破性嘗試同樣值得關注，寶馬增持華晨寶馬股權至75%的舉措，為合資企業決策效率提升提供了范本。對于二線合資品牌而言，突破50:50股比桎梏或引入本土戰略投資者，可能成為激活體制機制的關鍵變量，這種股權重構既能獲得更靈活的本土化決策權，又可借助本土資本加速新能源轉型。

在這場行業大洗牌中，二線合資車企的轉型已不再是選擇題而是生存題。唯有將全球技術積淀與中國市場洞察深度融合，在電動化、智能化賽道構建差異化競爭力，同時通過出口外延與渠道下沉開辟新戰場，并勇于突破傳統合資框架探索新型合作關系，方能在存量競爭中實現突圍。

結語：

在汽車產業格局加速重構的當下，二線合資車企正站在命運抉擇的十字路口。隨著中國車市步入增換購主導的新發展階段，2025-2026年將成為決定企業存亡的關鍵窗口期。這個周期既是消費升級帶來的結構性機遇，更是對傳統合資模式轉型能力的終極考驗——若能精準把握市場需求變遷，構建差異化競爭優勢，尚可重奪市場話語權；若延續觀望姿態，恐將重蹈廣汽三菱等品牌的覆轍，在行業洗牌中黯然退場。

示界06的成敗，將不僅是神龍的背水一戰，更是合資模式能否進化為“中國定義，全球輸出”的試金石。面對新能源市場的激烈競爭和自主品牌的強勢崛起，二線合資車企必須加快轉型步伐，提升產品競爭力和品牌影響力，才能在生死競速中抓住機遇，實現可持續發展。