80年代，一批民營企業應時而生。最初，創始人們也都是摸索著做生意，每天泡在一線，一步步試錯成長，帶領企業走出了成長的困境。然而，將近40年后的今天，從一線成長起來的創一代們已經遠離了業務的現場，當新的增長問題來襲時，他們還能帶領企業走出新的困境嗎？

新希望乳業就在思考這個問題。2024年起，新希望集團聯合創始人李巍開始擔任新希望乳業的非獨立董事，剛剛上任，她馬上推動了高管走一線的行動。“剛開始創業的時候，我們的創始人、高管都是沖在第一線。但40年以后，企業發展的太大了，一線離我們太遠了。市場的下行也讓我們反思，我們需要高管重回第一線，走到前線、聽見炮火。”李巍感嘆，“我們要用新的姿態迎接新的周期，讓我們的團隊重拾創業精神。”

著名的管理學者亨利·明茨伯格有句名言廣為流傳：“我們有太多高高在上的領導力，但我們真正需要的，是腳踏實地的管理。”所謂腳踏實地，管理者親自來到一線、親自觀察一線顯然是重要的一步。于是，在新希望乳業高管走訪一線的途中，《哈佛商業評論》中文版團隊與貝恩公司全球合伙人、大中華區工業品、制造和汽車業務主席劉湘平一起，加入了走訪的隊伍，一起探尋藏在一線的增長秘密。

一線究竟有什么？

“一線有神明”是商界的一句名言，當企業希望謀求更好的增長時，管理者們會帶著這句話來到一線，渴望獲得靈感與啟發。那么，當高管們來到一線，到底可以獲得哪些信息，如何找到增長的答案？

切身地了解市場動向顯然是高管走一線的首要目的。正如明茨伯格所說：“如果你在管理某件事，就要深入實地去了解實際情況。”新希望乳業總裁席剛就為走一線設定了明確的目標：

首先是：“深入市場一線，用最直接的方式感知市場的溫度。也需要從用戶的視角，審視你的企業、你的產品、你的品牌，包括你的服務，還有哪些痛點和卡點。”

另外，是讓企業的信息變得更加對稱透明，讓決策和管理變得更加的高效。“答案都在現場。通過一層一層地匯報，不斷開會，信息會衰減，最后發現真正現場的實際情況和最終到達決策者面前的情況差別很大。”

劉湘平也表示，如今技術手段十分發達，一線的很多數據信息會在極短的時間內同步到總部，這會讓很多管理者產生錯覺，以為自己對一線的情況心知肚明。

“大家可以看到很多數字，很多KPI的匯報，就覺得我看到了結果。甚至于看到每一個門店的數據，就覺得自己已經知道每個門店發生了什么。但數字不是一線，一線是一個個有血有肉的、活生生的人，是我們的員工、我們的顧客。”劉湘平稱，“作為企業的管理者，應該帶著心去到一線，去到每一個毛細血管能延伸到的地方。這樣帶來的力量，不是只看數字就能做到的。”

一線怎么走？

不少企業已經意識到到一線去的重要性，但走好一線并不容易。劉湘平提出了走一線的三個關鍵環節：腳到、心到、手到。腳到，是高管需要走下去，切身觀察一線；心到，指高管要成為賦能者，幫助一線員工；手到，則是管理者的手要伸到問題中去，將在一線觀察問題、解決問題的行動閉環起來。

當然，即便已經有了方向性的指導，真正實操起來還是會有新的問題出現。比如，哪怕管理者的腳已經走到一線，也未必能很好地了解公司一線的真實經營情況。走訪中摻雜表演的成分，匯報中摻雜美化的成分都是常態。而要解決這一問題，新希望做了幾件事：

一是拒絕走過場式的走訪，而深入經營中的各個場景。在和李巍一起走一線的過程中，我們光門店就走訪了6、7家，直營門店、景區門店、大眾超市、高端超市、便利店甚至菜市場，每個場景下的消費者如何消費產品，他們的偏好有何不同，真切地了解到這些信息更能幫助管理者體會到企業的經營狀況。而在生產端，工廠、牧場都要親自用腳丈量，甚至牛吃的牧草也會拿起來嚼上幾下，這也是李巍告訴我們的冷知識：“好的牧草是甜的。”

除了走得細致，想要了解真實的一線，管理者還要能帶領團隊一起體驗生活。畢竟向領導展示工作成果時，緊張是難免的，這也更考驗領導者的個人魅力。據稱在新希望乳業走一線的前期，也有不少人心存抵觸，但幾次走訪下來，主動跟團走訪的人越來越多，因為他們發現帶隊的領導總能帶著他們一起“體驗”一線，讓整個行程不像是一次視察，而是一次身處一線的團建，在體驗的過程中就把工作做了，把市場調研做了，把用戶洞察做了，把團隊凝聚了。在輕松的氛圍中用心交流，這也讓走一線變得更加高效。

一線領導力的內核是成全一線

傳統意義上，領導力更像是將領精神，領導者坐鎮后方指揮一線。但為了讓一線更好地承擔起增長源頭的作用，領導力的作用方式也在發生變化。“領導者應該是成全者。”李巍稱，當她來到一線，看到員工們的努力與成果，她愈發覺得，“你要真心實意地把他們扶起來，把你看見的東西跟他交流，征求他的意見，把你的經驗給他，讓他成長。甚至看他每一個員工成長的時候，比自己的成長還高興。”

劉湘平則提到一本名為《Amplifiers》的書籍，其中寫到：好的領導應該做乘法，讓自己身邊每一個人的優點都能放大，也就是能夠賦能員工。在這一過程中，領導者也需要做出一些明顯的改變：

一是溝通的內容需要發生變化。當領導者是將軍時，傳遞的內容往往是具體的指令，而當領導成為賦能者時，更需要溝通的是目的和使命。領導需要讓員工知道自己為什么要做這件事情，最終想要達成的目的是什么。這更有助于員工自主地思考與行動。

二是改變“淘汰制”的工作方式。不是從眾多員工中不斷淘汰篩選出一個能勝任的人，而是能夠發現員工身上的特點，并把他放到合適的位置上去發揮自己的優勢。

三是為了讓以上的改變發生，領導者變成為首先改變的人。“對于一個企業來說，真正的變化往往是員工通過觀察管理者的變化來實現的。上行下效，變化其實很難通過宣講來實現，雖然會起到一定的作用，但真正推動組織整體向前的，還是管理者自身的變化。”劉湘平稱。

在一線種下長期增長的種子

近年來，乳制品行業在存量周期中遭遇增長瓶頸。《中國農業展望報告（2025—2034）》顯示，2024年，奶業生產進入優化調整期，全國奶類產量、消費量、進口量均不同程度減少，生鮮乳年均收購價格持續低位運行。在行業性的增長難題前，新希望乳業卻在逆勢增長。其最新發布的2025Q1財報顯示，公司營收同比微漲0.42%，但歸母凈利潤同比大增48.46%。而在過去的5年間，新希望乳業的凈利潤始終保持著兩位數的同比增幅。

“就像哪吒講的，我命由我不由天。”席剛感嘆，“行業都下降，所以我們應該理所當然地下降，如果用這種心態永遠都沒有增長的可能。順趨勢發展，你可以生存下來的，但是要創造驚喜，要有更大的回報，還是要敢于逆行。”

比如，新希望在收購琴牌乳業后，經歷了長達10年的虧損。但秉持著“做產業，不是純做財務投資”的視角，新希望乳業堅持在10年間不斷為琴牌供血，才有了如今覆蓋齊魯大地的優質乳品品牌。另外如同朝日唯品，品牌牧場休耕5年，專注于土壤品質的監測和養護，才造就了“真有機”的乳品品牌。

“做消費品品牌，我認為最重要的是用戶是不容我們去忽悠的。”席剛稱，“雖然我們很強調效率，特別是在數字化的時代。但同時，要做一個百年品牌，我們也需要一朝一夕，腳踏實地，慢慢打磨好產品。”也唯有這樣，才能獲得用戶長久的信賴。

劉玥 | 文

劉玥是《哈佛商業評論》中文版新媒體中心策劃總監

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