從代工貼牌到品牌出海，從商品輸出到全要素輸出，中國外貿四十年的歷程，是一部中國企業從學徒到競爭者的成長史。

記者｜陳冰

報道刊登于當期《新民周刊》

　　在當代中國社會，吳曉波是將商業史書寫推向公眾視野的重要啟蒙者。從早期《大敗局》對企業失敗案例的犀利剖析，到《激蕩三十年》（1978-2008）對改革開放商業脈絡的全景式勾勒，再到《激蕩十年，水大魚大》（2008-2018），聚焦移動互聯網浪潮下的商業變革，他的筆觸始終緊扣中國經濟的脈動，被譽為“用文字記錄中國商業進化的擺渡人”。

　　與此同時，吳曉波也親自下場，創立運營全新的自媒體平臺——吳曉波頻道，并在內容創作、知識付費、廣告營銷等方面進行積極的嘗試與創新。

　　今年中國外貿遭遇一番大變局。《新民周刊》為此專訪吳曉波，回看中國過去四十年外貿歷程，試圖在歷史與現實的碰撞中，為中國外貿的當下境況提供獨特的解讀維度——這既是一位觀察者對時代命題的回應，更是一位創業者對未來商業布局的前瞻性思考。

01 二十年一蛻變的“一甲子理論”

　　1978年，當改革開放的閘門開啟，短缺經濟的現實迫使中國這個古老的國度以近乎饑渴的姿態擁抱世界。吳曉波在接受記者采訪時回溯，這一時期的中國產業如同一張白紙，“沒有外貿的概念，有的只是對技術與資本的強烈渴求”。通過“市場換技術，時間換空間”的策略，中國打開國門，大量引進國外的資本、技術與設備。上海寶山鋼鐵廠的建設，成為這一時期的標志性事件——從日本引進的先進生產線，不僅生產出高質量的鋼材，更像一粒火種，點燃了中國制造業對現代化的向往。

　　在消費品領域，變化同樣悄然發生。上世紀80年代，天津的飛鴿自行車、上海的蝴蝶縫紉機，這些帶著濃郁計劃經濟色彩的品牌，開始嘗試小規模出口。但此時的出口更像是一種象征性的試水，企業甚至沒有清晰的國際市場意識，產品設計、包裝完全以國內需求為導向。吳曉波稱，這一階段的核心是學習與積累，中國企業如同懵懂的學徒，在來料加工、來樣定制的過程中，逐漸熟悉國際市場的游戲規則。

　　20年過后的1998年是一個關鍵轉折點。這一年，中國首次明確出現產能過剩跡象，國內服裝、家電等消費品的國產品牌市場占有率超過50%，倉庫里堆積的商品亟待尋找新的出口。與此同時，亞洲金融危機爆發，外部需求驟減，倒逼中國必須在全球市場尋找新的出路。投資、消費、出口“三駕馬車”的概念適時提出，出口成為拉動經濟增長的重要引擎，中國外貿由此進入全新階段。

　　在“中國制造=低成本”的認知下，中國迅速成為全球代工基地。吳曉波說這一時期的外貿分為兩個階段：早期的商品貿易出口，完全是“隱形的存在”。東莞的電子廠、溫州的皮鞋廠，無數中小企業以貼牌代工（OEM）、品牌授權（ODM）的模式，為沃爾瑪、家樂福等零售巨頭生產商品，產品上沒有中國品牌的標志，利潤的大頭被中間商賺走，但中國企業憑借規模效應與成本優勢，迅速在全球市場站穩腳跟。在長三角、珠三角，一座座工廠拔地而起，流水線日夜運轉，將襯衫、玩具、小家電等源源不斷地生產出來輸送到全球各地。這是中國制造業的“黃金年代”，也是代工模式的巔峰時刻。

　　2001年中國加入WTO時，外貿進出口總額為5096.5億美元，到2013年突破4萬億美元大關。這一成績標志著中國成為世界第一貨物貿易大國，是中國對外貿易發展道路上的重要里程碑。

　　2013年，移動互聯網的浪潮為外貿注入新活力，跨境電商的興起，標志著中國外貿進入新階段。吳曉波特別提到安克（Anker）創新的案例：這家曾經的代工廠，通過亞馬遜平臺，將自有品牌的充電器、耳機等產品推向全球。“獨立站的建立，讓中國企業第一次直接面對海外消費者，品牌意識開始覺醒。”在深圳，一大批類似安克的企業崛起——大疆創新的無人機、Shein的快時尚服裝，不僅在產品質量上比肩國際品牌，更在設計、營銷上展現出中國智慧。這一時期，出口產品的結構悄然變化：機電產品、電子產品的比重持續上升，2018年，中國機電產品出口額占外貿出口總額的58.6%，傳統輕工產品的占比則逐漸下降。吳曉波感慨：“中國不再只是世界的加工廠，開始成為全球產業鏈中不可或缺的一環。”

2025年5月13日，德國萊茵蘭-普法爾茨，中國品牌大疆Agras T50無人機在伯恩卡斯特·庫士小鎮附近的葡萄園上空飛行。這是德國批準的第一個用于陡坡葡萄栽培植物保護的無人機。

　　2018年，中美貿易摩擦爆發，如同一場暴風雨，打破了中國外貿的平靜。美國對中國商品加征關稅，并進行溯源式清查。在吳曉波看來，這既是挑戰，也是機遇：“當低成本優勢不再，企業必須思考如何提升附加值，這是倒逼產業升級的絕佳契機。”

　　吳曉波用“一甲子理論”將中國產業與供需發展以60年為周期，劃分為三個階段。“第一階段從1978年到1998 年，是從短缺經濟到過剩經濟的過程。國內市場處于商品短缺狀態，主要致力于滿足國內基本需求。第二階段為1998年到2008年，為出口驅動階段。出口產品的科技含量開始提升，從傳統的服裝、鞋革、箱包等逐步擴展到充電器、路由器、手機等領域。第三階段是2018年以后，是中國企業全要素出海階段，預計這一階段將持續20年。企業不再局限于商品出口，而是將供應鏈、設備、研發等全要素向海外布局。同時，在‘一帶一路’倡議下，中國與沿線國家的貿易合作不斷深化，這些國家對中國產品需求增大，成為中國外貿企業新的增長極。”

02 全要素出海

　　在采訪中，吳曉波多次提到“全要素出海”的概念。“這不再是簡單的商品出口，而是技術、品牌、管理、供應鏈的全方位輸出，是中國企業真正走向全球的標志。”

　　在越南，中國的家電企業不再只是設立組裝廠，而是將研發中心、供應鏈體系一同遷移過去；在中東，中國的光伏企業不僅提供太陽能板，還參與電站的設計、建設與運營，輸出整套新能源解決方案。上海電氣在迪拜的光伏項目，成為“全要素出海”的典范——這個能為整個迪拜供電的大型項目，從技術標準到施工管理，都深深打上了中國烙印。

　　吳曉波表示，現在以美國為首的一些國家對中國原產地的產品進行制裁，這個局面在短期內不會減弱，甚至已經出現了對原部件在中國生產，在海外進行裝配的產品也實施制裁的情況。“我的朋友在越南生產小家電，越南商務部就會查你的用電，如果你是在中國的東莞、佛山將產品生產好，僅僅是在越南裝配一下，用不了多少電。越南商務部就會認為你僅僅是在裝配，要加上關稅。這對企業來說考驗巨大。你本來已經把工廠生產的一部分挪到海外去了，但實際上人家靠溯源，發現你主要的生產其實還是在國內，所以你也得接受制裁。這就要求企業從設備到研發到加工生產全部要素都要出海。”

　　然而，全要素出海并非坦途。吳曉波列舉了出海容易踩中的“五大坑”：合規、供應鏈、品牌、企業組織和國別選擇。

　　在吳曉波看來，五大坑中最大的坑就是“合規”。以巴西為例，巴西有著“稅種地獄”之稱，其稅收系統極為復雜。稍有差錯，企業就可能面臨巨額罰款。小米集團前總裁王翔曾帶領團隊在100多個國家解決知識產權和合規問題，但在巴西市場卻困難重重。復雜的稅務問題耗費了企業大量的精力與資源，嚴重影響了企業在當地的市場拓展和運營效益 。

　　積極出海的新能源汽車也遭遇著“合規之痛”。歐美試圖構建區域性閉環供應鏈，通過各種行政手段限制中國新能源汽車產業鏈發展。這種地緣政治摩擦帶來的合規風險，使得中國新能源汽車企業傳統的 “中國制造，全球銷售” 模式面臨重構。企業需要投入更多資源來應對政策變化，調整供應鏈布局和業務策略，以滿足當地的合規要求，否則將難以在當地市場立足 。

　　在越南，獨立工會的存在使得勞資糾紛頻發；還有國家，宗教習慣與企業文化的沖突，考驗著管理者的智慧。“中方的管理者當廠長，工廠所在國的人當副廠長。面對副廠長一天要做5次禮拜的宗教信仰，中國廠長該如何應對？”

　　在企業的組織架構中，海外公司貸款本部要不要擔保，是一個非常核心的問題。“日本的企業出海有相關規定，所有日本公司在海外，比如日本松下在上海有個企業，他向上海銀行貸款的時候，日本松下本身是絕對不允許做擔保的。那么現在中國企業出海就面臨這個問題。比如說你到印尼去辦個企業，那中國總部要不要擔保？總部如果擔保的話，那么在印尼發生資產糾紛的話，總部就會很被動了。”

　　還有品牌，到底是選擇全球統一策略，還是根據各國不同的市場需求定制不同的品牌策略，都非常考驗企業創始人。有的品牌在國內定位中端，在國外定位高端，就會有消費者覺得“你是不是在割韭菜？憑什么我要認同你的品牌是高端的？”。

03 外貿轉內銷是偽命題？

東南亞國家是全球供應鏈上的重要一環。

　　外貿轉內銷是一個繞不開的話題。對于單純的外貿轉內銷，吳曉波直言：“這幾乎是一個偽命題，因為兩者所需的能力體系完全不同。”

　　他講述了一家常州箱包企業的轉型故事。這家曾經為國際品牌代工的企業，嘗試轉向內銷時，遭遇了人才、品牌、渠道的三重困境——缺乏電商運營人才，不懂得如何打造品牌IP，更難以構建線下經銷商網絡。在外貿領域游刃有余的企業，在內銷市場竟寸步難行——國內市場的競爭烈度，遠超想象。“國外一個品類可以賣10年，國內則上新速度非常頻繁，痛點多多。”

　　現實也確實印證了吳曉波的這一觀點。目前，真正成功轉型的外貿企業寥寥無幾，奧佳華（按摩椅）等少數企業稍有品牌知名度，但也未能形成氣候。吳曉波稱，根本原因在于外貿企業長期依賴簡單模式——OEM無需品牌，跨境電商只需做好平臺運營，而內銷需要的是全鏈路能力，從產品設計到市場營銷，從線上直播到線下門店，每一個環節都是挑戰。

　　吳曉波認為，未來幾年將是“大淘汰與大升級”并行的時期：頭部企業通過智能化、數字化提升效率，如黑燈工廠20秒生產一部手機，38分鐘組裝一臺洗衣機；而中小企如果僅靠成本優勢或區域市場存活，將面臨被淘汰的命運。“這是陣痛，但也是必經之路，制造業的升級，從來都是在洗牌中完成的。”

　　國內制造業企業和產業將呈現出形似字母K的兩極分化態勢。一方面，頭部品牌憑借規模、技術、資金等優勢，在市場競爭中強者愈強，規模越做越大。以家電行業為例，美的、海爾等頭部企業，持續投入研發，推出智能家電產品，拓展全球市場，市場份額穩步增長。而中小品牌由于創新力匱乏、資金不足、抗風險能力弱等原因，在市場競爭中逐漸式微，甚至面臨被淘汰的命運。一些小型的家電代工廠，則在成本上升、訂單減少的壓力下，難以維持經營 。

　　另一方面，新興產業、高端制造業以及符合國家戰略導向的產業，如新能源汽車、光伏、高端裝備制造等，借助政策支持、技術創新、市場需求增長等有利因素，發展迅猛，成為推動經濟增長的新引擎。比如中國的新能源汽車產業，在政策補貼、技術突破和消費者環保意識增強的推動下，產銷量屢創新高，產業鏈不斷完善。而傳統的、勞動密集型且附加值較低的產業，如部分紡織服裝、傳統鋼鐵等行業，受到成本上升、環保壓力、市場需求飽和等因素的制約，發展陷入困境，規模逐漸萎縮 。

　　在AI領域，吳曉波看到了機遇與挑戰并存。中國擁有全球最大的應用場景，制造業、服務業對AI的需求旺盛，但中小企業的主動性不足，更多依賴阿里、騰訊等巨頭推動。“這與美國形成鮮明對比，美國是企業主動尋求技術創新，而中國是巨頭驅動生態建設，路徑不同，但各有優劣。”

　　展望未來，吳曉波認為，在人工智能的底層理論上，中國仍需追趕美國，但在應用層、協議制定層，中國已有突破跡象。華為鴻蒙系統的出現，可能打破安卓與iOS的壟斷；在機器人領域，中國企業參與制定的協同協議，正在影響全球標準。“這是一場長期競爭，中國不必妄自菲薄，也不能盲目樂觀，一步一個腳印，或許能走出自己的路。”

　　從代工貼牌到品牌出海，從商品輸出到全要素輸出，中國外貿四十年的歷程，是一部中國企業從學徒到競爭者的成長史。在吳曉波看來，其中有成功的喜悅，也有轉型的陣痛，但不變的是中國制造業的韌性與創造力。面對未來的不確定性，或許正如他所言：“經濟的光明論，不是說每個企業都能存活，而是在大浪淘沙之后，留下的一定是真正有競爭力的中國力量。”