撰稿|何威

來源|貝多財經(jīng)

管理學中，“增長陷阱”被用來描述企業(yè)在擴張中陷入“表面增長”與“利潤失真”的典型困境。名創(chuàng)優(yōu)品（HK:09896、NYSE:MNSO）正在這一臨界點上。“增收”仍在繼續(xù)，勢頭已然放緩；“增利”驟然失速，利潤如何止跌，成為擺在其面前的關(guān)鍵考題。

2025年一季度，名創(chuàng)優(yōu)品交出了一份“增收不增利”的成績單。一季報財務(wù)數(shù)據(jù)顯示，其實現(xiàn)營收44.27億元，同比增長18.9%，然而利潤端卻顯露疲態(tài)。期內(nèi)，凈利潤為4.17億元，較上年同期的5.86億元下降28.8%；經(jīng)調(diào)整凈利潤同比下滑4.8%，至5.87億元。

在這背后，或是三重結(jié)構(gòu)性焦慮的集中呈現(xiàn)。因為，2025年一季度的利潤下滑，看起來并非一次偶發(fā)性波動，也不是短期策略所致，更像是名創(chuàng)優(yōu)品在十字路口上所面對的路徑依賴挑戰(zhàn)。

一、增長焦慮：18.9%營收增長背后的邊際效益遞減

財報數(shù)據(jù)顯示，2025年一季度，名創(chuàng)優(yōu)品的銷售及分銷開支同比大增46.7%至10.21億元，幾乎是營收增速的2.4倍。成本高企的背后，主要源于兩條支出曲線的迅速抬升。

一是，直營門店的快速擴張帶來的租金等剛性支出，相關(guān)開支增長達71.4%；二是，IP授權(quán)費用與物流費用，分別同比增加39.6%和31%。營收在漲，而利潤卻在“漏”。從增長結(jié)構(gòu)來看，門店擴張仍是支撐名創(chuàng)優(yōu)品營收增長的核心驅(qū)動。

2025年一季度，名創(chuàng)優(yōu)品集團層面門店總數(shù)達到7768家，較2024年同期凈增978家，仍在快速擴張。其中，內(nèi)地門店數(shù)為4275家，同比凈新開241家門店；海外門店數(shù)為3213家，同比凈新開617家門店；TOP TOY門店達280家，同比凈新開120家門店。

圖源：名創(chuàng)優(yōu)品2025年第一季報業(yè)績報告

但從一季報的財務(wù)表現(xiàn)看，門店規(guī)模的擴張并未換來利潤的同步兌現(xiàn)，反而暴露出“邊際效益遞減”的增長困境。假如每新增一家門店所帶來的實際利潤貢獻在不斷變薄，那么，邊際回報則逐步滑落。

與此同時，點位紅利的消耗在國內(nèi)市場肉眼可見。在一、二線城市，優(yōu)質(zhì)商圈資源趨緊，新開門店的租金越來越高。而在海外市場，拓店容易，但客群教育周期較長，單店盈利周期拉長。

當擴張變成一種倚賴規(guī)模維持營收的路徑依賴可能，費用曲線或會悄然反噬增長成果，鋪得越多，虧得越快。事實上，這不只是一個成本結(jié)構(gòu)的問題，更是增長模型可持續(xù)與否的問題。

盡管名創(chuàng)優(yōu)品仍處在廣鋪、快跑的擴張軌道上，但其增長質(zhì)量正在顯現(xiàn)出失衡特征，營收增長、門店擴張帶不動凈利潤增長。這種重規(guī)模的運營模式，推高了名創(chuàng)優(yōu)品的邊際成本。

這意味著，名創(chuàng)優(yōu)品站在了從“規(guī)模增長”走向“質(zhì)量增長”的節(jié)點上。這個節(jié)點不以營收多少衡量，而是以其增長的可持續(xù)性、利潤的健康度和業(yè)務(wù)的自我造血能力作為檢驗標準。

2025年一季度的財務(wù)數(shù)據(jù)，不只是收入數(shù)字的更新，更像是一面鏡子，折射出名創(chuàng)優(yōu)品當前增長路徑的重量與慣性。未來增長的重心，應(yīng)考慮如何從鋪得更多轉(zhuǎn)向賺得更穩(wěn)。

接下來，如何在產(chǎn)品力、內(nèi)容力和門店坪效上“掰回一局”？倘若僅靠多開店與多IP授權(quán)維持營收規(guī)模，下一財季的利潤表可能會進一步引發(fā)關(guān)注。而這，正是今天的名創(chuàng)優(yōu)品需要直面的“增長焦慮”。

二、IP焦慮：1.05億投入的轉(zhuǎn)化率之困

IP聯(lián)名、IP授權(quán)、IP零售……是名創(chuàng)優(yōu)品這幾年講得響亮的品牌戰(zhàn)略之一。從Hello Kitty到三麗鷗，從哈利·波特到第五人格，從小馬寶莉到哪吒2……消費者幾乎可以在任意一家名創(chuàng)門店里，找到一系列熟悉的IP聯(lián)名產(chǎn)品。

但站在2025年一季度財報的現(xiàn)實面前回看，這種看似資源豐富的IP戰(zhàn)略，卻也顯露出核心痛點，名創(chuàng)優(yōu)品貨架上豐富的IP聯(lián)名產(chǎn)品，真正引發(fā)熱搜級霸屏的內(nèi)容溢價現(xiàn)象還未出現(xiàn)。

一季度，名創(chuàng)優(yōu)品在IP上的投入繼續(xù)加碼。其財報顯示，IP授權(quán)費用達1.05億元，同比增長39.6%，占整體營收的2.37%。當然，名創(chuàng)優(yōu)品近年來也開始加碼自有IP孵化，但實際成效尚難以定論。

其中，名創(chuàng)優(yōu)品推出的DUNDUN雞、企鵝PENPEN等IP形象，多以盲盒或毛絨公仔形式出現(xiàn)，仍需進一步搶占消費者心智。從這個角度來看，名創(chuàng)優(yōu)品的IP戰(zhàn)略，或許更像是一種“商品邏輯”或“流量邏輯”。

而IP在品牌的二次包裝與推廣中，缺乏足夠的社交貨幣和情緒價值，便難以為品牌帶來預(yù)期利潤。只有IP成為品牌的內(nèi)容中樞、文化標簽、情感載體，它才有可能成為可復用的核心資產(chǎn)，并基于情緒價值驅(qū)動“溢價效應(yīng)”的釋放。

在利潤下滑之際，IP再多，若無法具備擊中消費者心理的“殺傷力”就談不上增長；聯(lián)名授權(quán)產(chǎn)品再豐富，若沒有情緒記憶錨點，也很難被主流消費群涌入搶購。而這也是在情緒價值釋放和情感鏈接能力上，名創(chuàng)優(yōu)品所要直面的IP焦慮。

三、開店焦慮：效能趨弱，門店“變臉”？

過去十年，名創(chuàng)優(yōu)品依靠“渠道密度”與“開店速度”打下零售江山，一度被譽為模式復制最快的線下零售品牌。如今，面對利潤下滑，名創(chuàng)優(yōu)品集團也在積極尋求解決方案。

其中，一個“大手筆”是，竭力打造MINISO LAND這一戰(zhàn)略店型。選址在一線城市核心商圈、相繼落地的MINISO LAND門店，通過引入IP、快閃互動、展陳體驗等多元功能設(shè)計，被業(yè)內(nèi)認為有望讓名創(chuàng)優(yōu)品迎來“第二春”。

截至2025年一季度，MINISO LAND已在北京、上海等地開出8家門店，而按照名創(chuàng)優(yōu)品的計劃，未來將在國內(nèi)布局30家以上的MINISO LAND門店，作為渠道升級的樣板。

圖源：名創(chuàng)優(yōu)品官網(wǎng)

但問題在于，MINISO LAND雖比既有店型更高端，其復制難度卻不小。因其選址多集中在租金昂貴的頂級商圈，對運營能力、內(nèi)容更新頻率與場景把控能力要求極高，不具備名創(chuàng)優(yōu)品一直以來在開店策略上的制勝砝碼——快速、可復制性。

從布局策略來看，名創(chuàng)優(yōu)品以MINISO LAND為頂層樣本，配合旗艦店、主題店、常規(guī)門店與快閃店的組合，或正在探索一套多層級的門店矩陣邏輯。然而，名創(chuàng)優(yōu)品的“開店焦慮”并非打造不了矩陣，而是開出的每一家店，帶來的是運營確定性，還是增長的不確定性？

國內(nèi)市場趨于飽和，海外市場尚未成熟，新品類仍在試水，升級店型復制難度高，加盟體系與直營策略交錯并行，整個門店生態(tài)正處于較為復雜的過渡期。在這一過程中，名創(chuàng)優(yōu)品目前的門店布局與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，是否與不斷變化的用戶偏好之間是否高度契合？

尤其是中長期支撐利潤能力的高溢價品類，如授權(quán)或自有IP產(chǎn)品，是否擁有足夠的張力？問題的背后，是在創(chuàng)新能力強化、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化、用戶關(guān)系維系的基礎(chǔ)上，能否做到企業(yè)利益、商家利益與消費者體驗上的平衡。

同時，名創(chuàng)優(yōu)品是否會從“門店邏輯”轉(zhuǎn)向“質(zhì)量邏輯”？這或許不只將決定其未來走向，也將決定這個“渠道為王”的零售品牌，能否在“內(nèi)容為王”“客群迭代”的趨勢下，實現(xiàn)“質(zhì)的躍遷”和新一輪的精準生態(tài)卡位。這也是其需要直面，也是最核心的 “焦慮”。

當下，名創(chuàng)優(yōu)品正站在重要的戰(zhàn)略分岔點上。這更像是向“內(nèi)容王者”的蛻變，而增長焦灼、IP焦慮、開店焦慮，是一種伴生的“煩惱”。當“渠道為王”難以阻止利潤下滑，當IP授權(quán)難以塑就增長勢能，當門店擴張削弱盈利彈性，既有路徑與打法還能否奏效？

一家企業(yè)要走得更遠，路徑依賴可能并非始終靈驗的法寶。正如管理學者普拉哈拉德和加里·哈默爾在“核心能力悖論”中指出的那樣，一家企業(yè)的成功經(jīng)驗若無法與時俱進，最終可能從“優(yōu)勢”轉(zhuǎn)化為“障礙”——昨日的核心能力，或許正是今日的增長瓶頸。