文章作者丨貝恩公司：周潔崎、鄒娟，梁瑩瑩、趙天辰

個人微信丨hello_SSX

近十年來，中國民營企業的突圍和崛起離不開其當機立斷的領導者、靈活敏捷的組織，以及實干進取的團隊。當外部環境不斷變化，企業快速成長、業務結構愈加復雜，企業需要進一步思考如何適配和調整其組織，實現能力升級、持續健康增長和贏利。

本文將從轉型啟動前、轉型過程中、轉型落地后的三個階段出發，分享民企轉型中經常遇到的六大痛點和潛在的應對法則，結合企業案例，以饗讀者。

第一階段：轉型啟動前

痛點1：變革缺規劃、無定力

民企組織變革的發起人通常為CEO，即使已經認識到企業在面臨轉型邊緣、不變不行的情況下，倘若不經過深度思考，貿然啟動變革，對企業來說仍是“一場冒險的旅行”，可能出現的結果是：CEO和管理班子面對業績壓力和外部變化的情況下，決心搖擺甚至退縮，對變革本身不夠堅持，對變革方向不夠堅定，影響軍心，變革虎頭蛇尾，不了了之；變革方向頻繁動搖、朝令夕改，久而久之組織上下對變革權威性與價值產生懷疑，積極性大打折扣，躺平文化滋生。

貝恩認為，CEO作為組織變革的核心靈魂人物，需要時刻拷問自己變革的初衷。貝恩總結了以下四大問題作為試金石，檢驗一個企業是否對變革“真正想清楚”了，幫助CEO通過全局視角通盤思考組織變革的迫切性與必要性。

1.為什么要變？以終為始，從問題出發、結果導向，明確變革要解決的業務與經營問題是什么、變革要達成的經營目標和組織目標是什么。

2.不變會怎樣？反向思考，如果按照現在的組織模式是否也能達成以上目標。變與不變的取舍是什么？如果不變，會出現什么樣最嚴重的后果？

3.哪些要變？組織變革通常涉及組織架構、管控模式、管理體系、業務流程、系統工具、考核激勵、人才體系等各方面。要達成以上變革目標，是否需要傷筋動骨，還是說只對其中某一部分進行調整，如果是，可能并不需要發動一場“大型變革”。

4.怎樣才算成功？想象變革成功的圖景是怎樣的，變革的里程碑是什么，以什么指標衡量成功，最終如何體現在損益表（P&L）上。

痛點2：CEO與核心團隊未達成共識

要啟動變革，CEO常遇到的困境有兩個：第一，與核心管理團隊就變革愿景、訴求與目標未能完全達成共識，尤其是組織變革的推動不可避免會造成內部利益沖突，導致變革還沒開始就面臨巨大的內部阻力；第二，表面上管理班子已經形成了變革的共識，但實質上高管團隊仍抱著觀望心態，自我革命意識不足，未能與CEO形成一條心，變革過程中難以發揮領頭作用，拖了后腿。

貝恩認為，組織變革是一把手工程，CEO作為船長，一是要講透變革的理念，在變革中帶領高管團隊為公司取得新發展，為高管創造更大的機會，共謀更大的利益。打消顧慮，避免讓大家認為變革就是公司前進，個人受損。

二是要在高管團隊面前充分發揮表率作用，確立面對經營壓力與內部挑戰依然秉持長期主義的變革定力，彰顯共背風險的擔當，將高管團隊凝聚到一起，反復共識，通過考核或激勵，實現利益捆綁。必要時CEO可組織高管閉門會議或一對一面談，聽取不同意見、化解顧慮，一方面充分討論組織變革的訴求、目標與思路，另一方面把CEO個人的變革意志變成整個核心管理層的變革意志，便于高管們在各自分管領域，自上而下推動長期的深度變革。當遇到個別高管缺乏大局觀、沖勁不足拖后腿的情況，CEO果斷介入，必要時胡蘿卜大棒一起上；實在難以達成共識的情況下，“該換人時就換人”，鞏固權威，避免影響擴大，妨礙組織轉型與變革進程。

痛點3：缺乏變革的同盟軍和沖鋒隊

一般企業在推動組織變革時，通常以內部項目的形式，組建變革項目團隊，作為CEO或牽頭高管的沖鋒部隊，推動不同職能完成變革使命。我們發現企業在組建內部團隊推動變革時經常存在以下難點：

1.變革項目經理“手中無實權”，組織內部認可不足，難以推動各部門完成變革任務；

2.變革項目組對各部門實際情況了解有限，同理心不足，拿著雞毛當令箭，組織內部抵觸情緒滋生，不利于變革有效落地；

3.變革核心團隊一邊應對日常工作，另一邊跟進變革舉措實施，焦頭爛額，變革效果大打折扣。

貝恩認為，CEO與高管團隊是組織變革的主要推動者，在選人組隊時須充分考量實際變革需要，在推動變革過程中對于變革團隊須充分賦能。

·在指派內部變革項目經理（或首席變革官）時須充分考慮其在組織內部的地位與聲望、個人業務能力與領導力，我們發現許多企業通常指派一名高管（CHRO首席人力資源官、 CFO首席財務官）親自掛帥，推動組織變革，確保變革項目小組在與各業務或職能管理層溝通時的“平等對話”，避免因組織級別帶來的管理阻礙。

·組建變革項目核心團隊時，基于變革舉措對組織帶來的影響，將相關部門一把手直接拉入工作小組，參與方案討論與決策，并負責推動各部門內部的變革工作落地。這里需注意的是，中層管理者在組織變革中發揮著至關重要的角色，應避免“執行為導向”將過多的業務骨干拉入核心變革工作小組。

·變革項目組直接向以CEO為核心的變革指導委員會匯報，獲得CEO與高管賦能的同時，同樣需要承擔相應的考核，確保組織變革成敗、管理層目標、各部門目標與變革小組個人目標及利益掛鉤。

·在變革過程中還需充分考慮人的因素。許多情況下，大家不愿意成為同盟軍的一大理由是擔心自己會在變革中受損，或擔心自己的能力在未來布局中不能勝任而失去位置。對于企業已經鎖定想要保留下來的核心人才，需要從人性角度思考，優先把他們拉攏到變革同盟軍中。

·鑒于組織變革是一項長期費時、費力的大工程，企業可嘗試借助第三方的力量，配合內部團隊共同推動變革，緩解內部人手問題，減少試錯成本、加速變革、敏捷迭代、轉移風險。

第二階段：轉型過程中

痛點4：預期管理不當，

導致變革的耐心和信心下降

民營企業的組織文化以“雷厲風行”居多，重經營，結果導向。民企過于敏捷行動派，缺乏全局規劃（變革行動方案、里程碑、怎么衡量成功、怎么跟蹤結果、把控風險/不確定因素、如何做變革管理與溝通），容易導致組織內部對于整體變革路徑和階段里程碑缺乏清晰的愿景和預期，信息不透明，過程變革成果沒有充分跟蹤、宣貫與溝通。尤其當變革進入深水區，難度與阻力變大，CEO和管理層“覺得”沒有“大動作”，失去耐心，組織或各職能負責人對中層以下的溝通不足，團隊面對未來組織的不確定性，心態和行為受影響，損害日常業務。

貝恩認為，在組織變革過程中，組織上下對于變革成果的預期管理至關重要。變革啟動前須明確各階段里程碑，并根據變革進程持續刷新。里程碑的設定既要有終點大目標作為長期牽引，也要有過程中的小目標聚焦實際結果產出。這意味著企業要圍繞業務做組織變革，而不是圍繞任務做變革。具體有以下舉措：

·在制訂組織變革整體規劃時，將變革階段目標拆分成若干個小目標，將變革舉措拆分成若干個小任務，以敏捷的方式推進實施，聚焦小目標的逐一達成，基于實踐成果，迭代更新小任務。

·構建常態化的組織變革進度跟蹤、溝通匯報與閉環管理機制，由內部變革項目小組負責管理并維護組織變革整體規劃與各節點里程碑，確保拉通CEO與高管的溝通，保持信息透明，推動問題快速解決。

·配合不同變革里程碑，制定對公司高中基層的溝通與宣貫策略。要維持變革溫度，需要確保組織內有適當頻率和強度的變革宣貫節點，提振組織對變革的信心和活力。

痛點5：“人才困局”阻礙變革

企業一號位在轉型過程中很有可能面臨的一個狀態是“無人可換”或“無人可用”的情況。我們的民營企業大多面臨人才體系不完善、人力資源管理機制不健全的困境，組織變革過程中未能開展有效的人才盤點，以終為始，從未來業務與組織需求視角出發，識別可塑之才，并將其放在變革先鋒（Change Champion）的位置上委以重任作為試煉。更糟糕的情況是，組織變革過程中崗位變動，核心人才看不到未來發展機會，導致“劣幣驅逐良幣”，企業陷入更深的“人才困局”，妨礙組織轉型與變革共識。

貝恩認為：首先，人才不應該成為阻礙組織轉型與變革的絆腳石，變革進程可以考慮因人才限制分步驟推進，但企業不應該因噎廢食，否定組織變革的初心；其次，借組織轉型與變革的機會，企業可再次對不同職能的核心崗位進行梳理，以此為牽引優化人才體系，明確核心崗位人才畫像，通過人才盤點、識別高潛，推動優勝劣汰，打通內外部優秀人才流動；最后，長期通過人力資源管理機制的配套優化，逐步實現從“用人”向“育人”的轉型，提升企業內部精英人才厚度。

第三階段：轉型落地后

痛點6：未及時建立配套，

鞏固變革前期成果

很多企業的組織轉型是秋風掃落葉，刮一陣變革的風后一切照舊。沒有意識到變革是循序漸進、潤物細無聲的過程，缺乏組織轉型與變革后期的長效保障機制，組織行為很容易“倒車”。

貝恩認為，組織轉型與變革是一項體系工程，組織定位、崗位分工、業務流程、系統工具、考核激勵、團隊匹配等各項因素均需考慮在內，配套的管理政策與企業標準亦須同步更新。變革后期，CEO與高管團隊更應重視企業文化的重構，自上而下從意識出發改變日常組織與團隊行為，通過組織機制提升規范化與標準化。

編輯 | Noah

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