沒有任何成功不是在磕磕絆絆中迭代出來的。恰逢新希望草根知本成立十周年，我們以逆向視角，回溯這家消費產業 CVC 十年發展歷程，從錯誤中尋找答案，本篇是該系列的第一篇。

作者 | 鄭言拓（北京）

監制 | 邵樂樂（上海）

2015年開始，渠道變遷（線上對線下摧枯拉朽式的碾壓）、流量紅利（抖音、小紅書等流量平臺的崛起帶來的巨大營銷紅利）以及消費升級，共同驅動了一輪規模罕見的新消費浪潮。

其中孕育的品牌機會和渠道機會——包括國產替代品牌，以及茶飲等規模化的連鎖品牌、平臺機會，吸引創業者和投資人跨行而來，并且以一種互聯網式的樂觀精神和科技投資式的想象空間，涌入消費賽道。

但不同于互聯網等新的科技賽道，消費是人的衣食住行吃喝玩樂的總和，本就是個存在很長時間的行業，任何新的消費業態的出現，同樣需要嫁接既有的行業基建，尤其是當渠道、流量、消費趨勢以及風險投資的紅利紛紛褪去，新消費越發尊重消費趨勢、渠道變化、品牌塑造等基本行業常識。

潮起潮落間，行業對生意本質的理解，對增速和規模的訴求，甚至資本的參與方式都在發生變化。

其中，資本端最顯著的變化在于，消費行業短短幾年已經從風險投資主導的階段，過渡到產業投資主導的階段，包括新希望、美團、絕味鴨脖等上市公司都布局了自己的產業投資。

產業投資逐漸成為消費行業核心參與者的原因在于，相比于需要資本助力就可以實現爆發式增長的科技行業，消費企業首先很難實現爆發式增長，其次即使有數字化紅利或人口紅利的加持，根基依舊是供應鏈、渠道、組織管理和用戶洞察等等——這恰恰是積累了豐富的產業資源和管理經驗的產業投資的優勢所在。

近期，計劃以90多億美元私有化斯凱奇的3G資本（其此前的知名收購項目，包括漢堡王、卡夫亨氏、百威英博等），就是一家擅長從投資收購切入，憑管理創造價值的投資機構，通過整合產業結構、提升管理效率、改進經營績效、進而實現資本增值。

但以控股或并購為核心的產業/企業型消費投資很難，難在如何做整合，難在如何做投后賦能，難在如何激發原有創始團隊的創業熱情等等。

這就要求企業不僅需要有相對較大的業務規模、較強的購買力，更重要的是在戰略上、組織上擁有更成熟的體系和能力。一個顯著標志是企業內部是否成功發展過獨立的第二曲線，驗證過將核心能力應用到其他延伸業務里的經驗。此外，整合者自身的企業文化、管理模式能否與新的團隊和業務模式融合，能否妥善處理新老業務、內外團隊之間的沖突與合作。

消費類的產業投資到底應該怎么做？我們選擇了一個觀察樣本——新希望集團旗下的投資平臺草根知本。

草根知本是一家以食品消費為主，投資與運營雙驅型的合伙人企業，脫胎于新希望集團，承擔著新希望集團從企業市場轉向消費者市場的戰略使命。截至目前已孵化1家上市公司，2家估值百億的企業，3家估值超30億的企業，近10家價值1—10億創新型企業，擁有近500位合伙人，200多家合伙企業。

作為掌舵者，草根知本總裁席剛已經把「賦能不縛能」、「控股不控制」、「冠軍思維」、「四分投六分管」內化成了自己的行動指南。

實際上，提煉并實踐好這些投資理念之前，草根知本走過一些彎路，用席剛自己的話來說，所有在事后看似高明的規劃，都不過是一種「結果偏差」，沒有任何成功不是在磕磕絆絆中迭代出來的，「我們在錯誤中間成長，在錯誤中間領悟，在錯誤中間反思。」

今年，恰逢草根知本成立十周年之際，通過跟席剛以及草根知本被投企業的數次訪談，我們試圖摒棄成功學敘事，以逆向視角，回溯這家消費產業 CVC 十年發展歷程，聚焦其在探索中國式消費產業投資方法論時走過的 「彎路」、踩過的 「坑」、積累的錯誤「啟示」（投后管理困境、創新瓶頸突破、周期穿越挑戰等），從其如何在動態市場中試錯、調整以及進化，探尋中國產業投資的進化邏輯。

本篇是「草根知本10周年，從錯誤中尋找答案」系列的第一篇，我們需要從頭說起。

1.反思錄

「你們到底賠了多少錢？」

2017年，在草根知本的年度會議上，新希望集團董事長劉永好這樣問席剛。

草根知本是新希望集團2015年孵化的產業投資平臺，由彼時新希望乳業總裁席剛牽頭，承擔著新希望集團從企業市場轉向消費者市場的戰略使命，一開始定下的思路是「To C創新、找路子、養兒子、探索新的合伙人機制」。

2017年，平臺成立近兩年，似乎還在摸索階段。新希望集團的企業傳記《煥新·劉永好和新希望的40年》一書完整記錄了當初的細節和過程。

當時，整個新希望集團基于「供給側結構性改革」的大背景，開始思考如何去產能、調結構、促轉型，同時在新希望集團「干部年輕化、擁抱互聯網」等等命題下，通過投資等手段，建立產業新生態，其中，進入農牧及食品上下游新賽道，是一條嘗試的支線。

選擇席剛接過此任，是因為其思維比較開闊，也有過把虧損10年的新希望乳業扭虧為盈，并使其成為中國乳業的「新鮮勢力代表」的經營管理經驗。

但是，從2017年的那個時間節點看，草根知本成立的前兩年，投了一些風口上的互聯網公司，錢花了不少，卻沒有開花結果。

被問到「賠了多少錢」？席剛選擇了保守算法，硬著頭皮答道：一年賠三四千萬元。他甚至預想了后果，想著劉永好也許會說，既然兩年都虧了，干不好那就算了。

不料，劉永好卻并未追究虧損，而是連著問了四個問題：你們的方向對嗎？你們的機制對嗎？你們夠努力嗎？最后，你們行嗎？

席剛一心想著怎樣應付虧損的事，這幾個問題有點出乎意料，一時懵住了。劉永好對他說：「你們一個搞創新的創業企業，為什么虧個幾千萬就垂頭喪氣？虧點錢不是問題，關鍵是有沒有想清楚方向、有沒有草根創業精神！你們的任務是創新，只要你們敢干、認真地干，我就相信你們、支持你們。」

劉永好對他說，「犯點錯不要緊，只要方向正確。或許不犯錯的人也很難創新。」面對劉永好的信任，席剛放下包袱，開始系統梳理。他們仔細研究了巴西3G資本、美國丹納赫資本，并復盤了前兩年的經驗教訓，再跟劉永好深入溝通后，席剛意識到：草根知本的第一個錯誤，是對投資的認知錯誤。

從新希望集團這種全產業鏈、重資產模式的實體企業走出來，草根知本的創始成員大多是來自實體產業的資深管理者，這類人才具有強運營管理能力，但對投資的認識還存在一些思維慣性，認為投資應該是「輕資產」模式，用好「資本杠桿」是有效的手段，只要選好項目，投入資金后就會一切順利。

簡單來說，團隊當時在沒有實戰經驗的情況下，想當然地跟風了。

彼時正值「大眾創業、萬眾創新」熱潮，移動互聯網普及帶來巨大市場空間，廣泛撒網這類高利潤且具備規模效應的公司，往往能帶來巨大收益。草根知本也是這樣認為的，所以在成立的前兩年投資了許多互聯網風口上的初創公司。

但是，這個賽道并不是草根知本團隊熟悉的。而在當時在資本助力下，創業公司紛紛不斷融資、快速擴張，卻忽視建設可持續的盈利模式，許多公司最終曇花一現，也因此導致了資金的虧損。

草根知本早期的思維慣性，本質是實體產業經驗與資本運作規律的認知斷層。這件事給草根知本帶來的教訓是：投資并不是給了資金就萬事大吉，投后的增值賦能也必不可少。尤其是產業投資，收購后的整合、經營戰略的同步、目標激勵的有效性等等，都是需要付出長期精力的問題。

而說到要做投后賦能，那么「是否投資于自己有資源稟賦的行業」，更是投資及賦能能否成功的前提條件。

這樣草根知本的方向就漸漸明確下來，那就是投資于自己熟悉和擅長的領域：順應消費升級的大趨勢，投資農牧、食品消費領域那些不太為市場所關注，有基礎、有問題但還能救的公司。

第二個錯誤，是選人的失誤。

在剛開始創業時，草根知本引入了一些外企和國企高管加入團隊，寄希望于他們能夠將行業資源和成熟經驗帶給創業企業。

但現實卻沒有這么順利，團隊發現，在新整合的公司空降新人，可能由于之前文化和工作方式的不同，而平添了不確定性。

此前新希望乳業整合南山乳業時，席剛曾先后派了兩名剛從知名大品牌引進的優秀總經理去主持工作，但結果卻不太成功。后來，新希望乳業改派體系內有成熟經驗的老員工進駐，和南山原來的團隊并肩作戰，逐漸幫助南山更快的融入文化、理解戰略、貫徹打法。

更重要的是，團隊當時忽略了草根知本自己的資源稟賦——在食品消費領域已經沉淀了從供應鏈源頭到生產到渠道的全產業鏈能力以及人才儲備。

踩坑之后，席剛意識到，「我們不能做成一個純的投資公司，我們要在自己擅長的領域深耕」。

2.在錯誤中成長

站在當下去復盤當年的所有錯誤，席剛用了「最迷茫、最痛苦、最有挑戰」來描述當時的狀態。「迷茫是因為其實你沒有想清楚到底要干啥，一旦想清楚了，效率就很高。」

草根知本后來從賽道、投資標準、用人、投后等環節，重新梳理了自己的打法。

首先是賽道選擇。

早期踩坑的經歷帶來的一個教訓，就是在選擇賽道時「一定要做自己擅長的事情」。只有作為內行和專家，才能把投資做得專注和深入，而不僅僅是賭成功概率。

因此，草根知本重新梳理團隊稟賦、個人喜好和對商業模式的理解之后，確定了投資的六大賽道：乳制品、冷鏈物流、調味品、營養保健、休閑零食、寵物食品。

這六大賽道都和新希望現有的產業布局相關聯，草根知本有更多的經驗資源賦能，同時也能與集團業務產生協同。例如，冷鏈賽道就天然與乳業相關。

此外，這六大賽道的共同特點是，它們都順應了消費者日常生活品質升級的大趨勢，在未來5-10年內都有增長空間，也就意味著有較大的資本價值。

鮮生活冷鏈首批新能源交車儀式

第二是戰略方向。

產業投資并不是概率游戲，沒有巨大的杠桿紅利，它更考驗投資者的定力、耐心與管理能力。因此，席剛認為，草根知本作為產業投資控股平臺，要把有潛力的公司納入到現有以農牧食品為核心的生態圈里，通過自己的優勢，幫助他們改善經營、提高效率、創造更多增長曲線。

這意味著，草根知本團隊轉化的不是投資價值，而是產業經驗和管理價值。

因此，在被投公司的選擇上，草根知本更傾向于把年營收2-10億、愿意交出控股權的公司作為投資標的。這類公司已經具備一定基礎、有潛力，但往往不善管理，后者正是草根知本擅長的地方。

第三是激勵機制。

在人才機制和激勵方面，草根知本認為，創業公司需要的是熱愛自己事業的領軍人物，這樣才有足夠的驅動力助力公司的發展。

科層制、職業經理人制是現代企業管理的重要組成部分，但在全球化創新時代，人才、知識技能、企業家精神等人力和知識資本，取代傳統物質資本成為創新發展的驅動力，就事論事、部門主義的傳統管理、激勵辦法顯然已經跟不上新經濟的要求。

為此，草根知本創立了「共識、共創、共享、共擔」的「四共」合伙人機制，即在投資理念上取得共同認識，在項目上共同投資，在利益上共同分享，在投資風險上共同分擔，將內外部的高級人才轉化為合伙人、企業家，幫他們找到更大的愿景、實現精益管理、改善經營效率。

這種合作關系如果落到更核心的價值觀層面，席剛將其總結為三個「在一起」：眼睛在一起，看到一致的方向；心在一起，齊心協力、共創共擔；腿在一起，保持相同節奏，攜手出發、一起到達。

但與互聯網的合伙人機制不同點在于，草根知本不是直接收購企業，而是與被投企業重新注冊成立合伙人公司，草根知本注入資金、資源和投后管理，原來的創始團隊也必須按比例出資投入合伙人公司，雙方優勢互補、再次創業，將新平臺不斷做大。

劉永好將這種合伙人機制總結為更適合草根知本的「養兒子機制」，避免了被投企業被收購后，原來的核心團隊套現離場或另起爐灶。

第四是賦能路徑。

為了做好，他們重新深度研究了巴西3G資本和美國丹納赫。這兩家公司都是產業整合賦能的行業標桿，前者是百威、漢堡王、亨氏、Tims咖啡成為頂級企業的背后操盤者，后者獨創了「DBS管理系統」，通過持續改進的精益哲學改造被投企業。

研究之后，草根知本把團隊的核心能力確定為戰略規劃和管理能力、數字科技能力以及研發能力，目前用僅50人的投后管理團隊，以輕量化的配置管理超300億規模的體量。

席剛認為，投資是一場「馬拉松」，投后管理是保持領跑的關鍵。所有這些工具方法，不僅在后續的賦能案例里有跡可循，也沉淀為草根知本自己的戰略管理方法——GPS（Grass Green Post Investment System，草根知本投后管理系統）。

具體來看，草根知本的投后管理團隊，深入到各家公司的業務場景，了解被投企業面臨的真實挑戰和問題，也包括真正的需求，從戰略PD制定，到過程中運用PSP經營回顧發現差距、發現關鍵的問題，再到經營改善的策略調整，投后管理團隊都會提供運營、數科、研發、財務、市場等多個維度、針對性的賦能。通過與企業共研長期戰略路徑、量化經營目標、錨定關鍵能力建設節點，草根知本將投后管理閉環，釋放出創新動能，為被投企業提升競爭壁壘、盈利效能與品牌價值提供了幫助。

同時，通過對優秀企業的深度學習與實地走訪，草根知本還提煉出「標準循環管理」和「精益試錯」。「標準循環管理」來自東方希望，是指確定對標，找到差距，形成PDCA標準循環，再以冠軍思維建立自己的標準；而「精益試錯」則要求被投企業在快速驗證中得到答案，錯了就即時止損，然后把精力聚焦到對的方向上。

每一年，草根知本都會跟每一家被投企業滾動更新「年度規劃」，邊干邊總結，在堅持與靈活之間找平衡。

在2023年鮮生活冷鏈的年度會議上，席剛就強調：「在管理上由粗放轉為精益，是實現目標的重要路徑。」鮮生活冷鏈拆解了自己的管理指標（包括46個大項、上百個小項），在每一項指標上都建立PDCA的標準循環，以標桿值為基礎，不斷刷新標準、輸出標準。

鮮生活冷鏈2023年完美收官動員會現場

現在，草根知本的發展方向更加聚焦明確：以產業為基，同時加上科技和投資兩翼。其中，產業加投資，能保證較強的并購能力，以及通過并購讓企業實現倍速增長的能力；產業加科技，可以用數字科技提升食品行業的供應鏈效率和用戶體驗，同時疊加生物科技的研發能力，讓產品變得更有護城河。

3.三個「敢于」

席剛現在也越來越明確地意識到，CVC 最大的價值在于通過對產業的理解深度，識別其中的增長機會，再通過內部孵化、控股或并購的方式，搭建有創業精神的團隊，進而通過管理賦能實現資本增值。

這其中，不管是基于「四共」理念（共識、共創、共享、共擔）的「合伙人機制」，還是「戰略、人才和文化」的輸出，都是管理賦能的具體體現。

在席剛看來，企業最大的問題，不是賽道錯了，品類錯了，團隊錯了，而是一把手自己成了企業的天花板。也因此，幫助被投企業的核心管理層，特別是一把手，不斷地迭代戰略、升級認知，是投后管理的關鍵所在。

席剛在內部，會用三個「敢于」來要求所有的被投管理層：敢于突破認知邊界、敢于重構商業模式、敢于承擔戰略風險。

敢于突破認知邊界，考驗的是團隊的自我進化能力。

比如新希望味業所在的調味品賽道相對傳統，但渠道、消費者和消費場景都發生了變化，就需要企業突破原先的賣方視角和傳統做法，從買方視角來思考企業能提供的價值。

在重新梳理品牌戰略的時候，新希望味業從產品到渠道，都突破原有的發展路徑。

比如，草根知本推進被投企業擁抱新零售渠道，基于消費者洞察，積極與渠道共創產品。

以新希望味業為例，通過抓住年輕人的嘗鮮、嘗新心理，新希望味業創造性地將地域風味特產融入產品，打造出了山姆爆款「樹番茄·火鍋底料」、與「許家菜」聯名的四川「紅油冷泡汁」。再比如，徽記食品推出 「爆汁山珍豆腐」，讓好巴食從童年懷舊品牌搖身一變，成為時下流行；「有你一面」把手工日曬面做成了健康速食，打造出 「燒椒牛肉拌面」「尊品?紅燒牛肉面」。在新渠道，這些產品短時間內實現市場突破，迅速突破千萬銷量，成長為億級單品。

敢于重構商業模式，考驗著團隊的業務創新能力。

專注冷鏈供應鏈賽道的鮮生活冷鏈，在九年時間里，從原本一個成本中心成長為估值過百億的全球獨角獸公司，正是這一能力的體現。

鮮生活冷鏈總裁孫曉宇同樣也是新希望的老兵，剛接手業務時，他認為當時的冷鏈物流行業和快遞行業相比「起碼落后十年」，供給和需求都很分散，服務能力也極度不標準。

但他與席剛的共識在于，冷鏈是所有低溫食品企業的共同卡點，因而有巨大的市場機會。

但孫曉宇領到的任務，不僅僅是交付一套優質的冷鏈物流網絡，而是如何讓獨立出來的冷鏈業務自負盈虧、獲得在市場上競爭的能力？

為了提升競爭力，鮮生活冷鏈先是用「四共」機制去并購一些區域較強的冷鏈物流企業，建立一個全國性網絡，這個舉措讓鮮生活在2018年轉虧為盈。

隨后，鮮生活大力發展數字科技，成立連接貨主和司機的撮合平臺「運荔枝」，加強平臺背書和管理責任，同時在運輸車上統一安裝溫控傳感器和衛星定位系統，一舉解決了貨主和車主兩端的痛點。

如今，鮮生活90%以上都是外部訂單，2024年再次官宣融資，創造中國冷鏈產業歷史上最大的單輪融資紀錄。

敢于承擔戰略風險，考驗著團隊的戰略規劃能力。

2018年，草根知本投資了復合調味品品牌「川娃子食品」。

當時的「川娃子」只是一個規模很小、采用家族式管理的調味品工廠，但草根知本看到了這個項目的巨大潛力，也看到了川娃子創始人唐磊的激情和愿景。在近期由四川觀察出品的短視頻訪談節目《Boss觀察》中，席剛透露，當初與唐磊面對面交流2小時后，就做出了投資的決策。本著「投資于人」的初心，雙方很快就達成共識，并為川娃子制定了To B+To C「雙輪驅動」的戰略。

四川觀察《Boss觀察》訪談（左：唐磊 右：席剛）

席剛認為，B+C是理想的商業模式，因為它「可以讓品牌價值與供應鏈價值完美融合」：B端生意可以讓品牌快速在渠道里獲取存量、創造利潤；C端可以在此基礎上發展，積累品牌資產。

如今的川娃子，已經是一家擁有領先數字化生產能力和產業協同能力的「小巨頭」，成為能代表中國食品新味道，小到調味品、大到食品都能覆蓋的頭部企業。

2025年1月，在草根知本一年一度舉辦的食品消費行業盛會「草根知本合伙人之夜」上，劉永好給草根知本提出了一個新目標，能不能從新希望內部的合伙人平臺，變成食品行業的合伙人平臺，乃至于變成全中國真正的創新創業者的合伙人平臺。這其中也許蘊含著草根知本新十年的新課題。

2025草根知本合伙人之夜

除戰略、定位、人才、機制等層面的試錯迭代外，草根知本在過去十年的實踐中，還有哪些更具實操性的 「錯誤」 樣本值得剖析？我們會在后續系列內容持續拆解。

注：文中配圖由草根知本提供。