5月即將結束，各上市的傳統零售企業如今基本上都已經披露了一季度財報，從這些財報數據來看，增速放緩，利潤下滑已然成為了不可逆的趨勢。為此，眾多零售企業都在奮力尋找突出重圍的道路。不過，在探索的過程中，德國的奧樂齊（ALDI）與河南的胖東來，無疑是兩顆格外耀眼的明星，它們獨特的商業模式吸引著眾多從業者和商業觀察者的目光。

奧樂齊憑借“高質低價”的硬折扣模式，在全球范圍內開疆拓土，已然成為全球第九大零售商；胖東來則憑借極致服務與員工關懷，在區域零售領域創造了令人矚目的成績，成為“現象級”存在。不過，就筆者看來，對于中國廣大的商超企業而言，深入學習奧樂齊的底層邏輯和系統性能力，比單純模仿胖東來的“服務神話”，更具普適性和可持續性，這將是引領中國商超走向未來的關鍵路徑。

奧樂齊：可復制的系統性商業模式

奧樂齊從德國埃森市一個不起眼的小雜貨店起步，發展成為全球零售巨頭，其成功絕非偶然，背后是一套高度標準化且可復制的商業邏輯，這套邏輯精準把握了供應鏈、成本控制與消費者需求之間的微妙平衡。

極簡SKU與垂直供應鏈的規模化優勢

奧樂齊單店SKU數量嚴格控制在2000個以內，與傳統商超動輒數萬的SKU數量相比，簡直是天壤之別，僅為傳統商超的1/10。這并非是奧樂齊商品種類匱乏，而是其精心挑選高頻、剛需商品的結果。就拿日常生活中的米面糧油、生鮮蔬果等商品來說，這些都是消費者幾乎每天都會接觸和購買的商品。奧樂齊通過精準定位這些高頻剛需品，實現了規模采購。當奧樂齊向供應商大量采購同一商品時，就如同團購一樣，能夠獲得更優惠的價格，從而有效降低采購成本。而且，由于商品都是消費者常用的，其銷售速度也相對較快，大大提升了周轉效率。

奧樂齊自有品牌商品占比超過90%，這是其能夠實現“高質低價”的關鍵因素之一。通過全球直采和代工模式，奧樂齊直接與生產商建立緊密合作，徹底消除了中間商環節。在傳統的商品流通鏈條中，一件商品從生產廠家到消費者手中，往往要經過多級批發商、經銷商，每一個環節都會增加一定的成本，這些成本最終都會轉嫁到消費者身上。而奧樂齊跳過中間商，直接與生產商對接，不僅降低了成本，還能對產品質量進行嚴格把控。在中國市場，奧樂齊更是積極進行本土化供應鏈優化，與80%以上的中國供應商合作，共同開發適合中國消費者口味和需求的商品，像低鹽醬油、小包裝瑞士卷等，既降低了成本，又完美貼近了本地消費習慣。

硬折扣模式的經濟學邏輯

奧樂齊的“硬折扣”模式，與我們常見的超市促銷有著本質區別。它不是靠短期的打折、滿減等促銷手段來吸引消費者，而是通過對供應鏈全鏈條的深度優化，從源頭降低成本。走進奧樂齊的門店，你會發現其門店采用倉儲式陳列，商品原箱上架，這種陳列方式不僅節省了陳列空間，還減少了人工整理商品的時間和成本。同時，奧樂齊廣泛使用電子價簽，相比傳統紙質價簽，電子價簽可以隨時根據后臺數據進行價格調整，無需人工逐一更換，大大提高了價格調整的效率，降低了人工與運營成本。

在生鮮品類方面，奧樂齊通過產地直采，直接從源頭獲取最新鮮的食材，減少了中間環節的損耗和加價。并且，奧樂齊對生鮮商品進行嚴格質檢，確保每一件上架銷售的生鮮產品都符合高品質標準，真正做到了低價高質。據相關數據顯示，奧樂齊的蔬菜價格比沃爾瑪低20%以上。在當前消費理性化趨勢愈發明顯的背景下，中國消費者越來越注重商品的“質價比”，奧樂齊的定位與這一消費需求高度契合，為其在中國市場的發展奠定了堅實的基礎。

全球化擴張的靈活策略

奧樂齊在全球化擴張的道路上，遵循著“由近及遠”的原則。在其早期，首先進入文化相近的歐洲國家，這些國家在消費習慣、市場環境等方面與德國有一定的相似性，奧樂齊能夠相對容易地適應當地市場。例如，在進入英國市場時，奧樂齊根據英國消費者的飲食習慣和購物偏好，調整了商品結構，其英國門店69%的商品來自本土供應商，這樣既保證了商品的新鮮度和供應穩定性，又能更好地滿足當地消費者的需求。隨著自身實力的不斷增強和經驗的積累，奧樂齊逐步向美國、澳大利亞及亞洲市場拓展。

在中國市場，奧樂齊同樣采取了靈活的本地化策略。它在中國設立采購中心，深入了解中國市場的需求和特點，與當地供應商緊密合作，開發適合中國消費者的商品。在門店選址方面，奧樂齊通過“社區+寫字樓”復合選址模式，覆蓋了多元客群。社區周邊居民可以方便地購買日常生活用品，而寫字樓附近的上班族則可以在工作間隙購買早餐、午餐等食品。這種靈活性與系統性相結合的策略，使得奧樂齊在全球20余個國家開設了超10000家門店，成為眾多企業學習的全球化模板。

胖東來：現象級的成功與不可復制的局限性

胖東來在河南地區的成功有目共睹，從一個小型批發部發展成為擁有13家門店的商業巨頭，它的崛起確實為中國零售業探索出了一條獨特的發展路徑。但深入分析后會發現，胖東來的模式存在著顯著的地域依賴性與成本天花板，難以在全國范圍內廣泛復制。

服務至上的高成本模式

胖東來以其極致的服務而聞名，“無理由退貨”“免費改褲腳”“員工月薪近萬元”等舉措，讓消費者切實感受到了其對顧客的重視和關懷。但這些優質服務的背后，是高昂的運營成本。胖東來的員工薪酬占凈利潤的50%，這在零售行業中是一個相當高的比例。雖然高薪酬能夠吸引和留住優秀的員工，提高員工的工作積極性和服務質量，但也給企業帶來了巨大的成本壓力。

在一線城市，人力成本本身就比三四線城市高很多，如果胖東來在一線城市復制其在河南的模式，人力成本將會激增，企業很可能難以承受。而且，胖東來的極致服務高度依賴創始人于東來的人格化領導，他對服務細節的嚴格要求和獨特的管理理念，很難通過標準化的流程和制度進行復制。不同的員工對服務標準的理解和執行可能存在差異，這就導致胖東來的服務模式在標準化方面面臨極大的挑戰。

地域局限與擴張困境

胖東來長期深耕河南市場，門店數量不足20家，且明確表示不進行全國擴張。這并非是胖東來沒有擴張的能力，而是其成功高度依賴許昌的地域文化和低競爭環境。在許昌這樣的熟人社會中，口碑傳播的力量非常強大，胖東來通過提供優質的服務，贏得了當地消費者的高度認可和信任，這種良好的口碑在當地迅速傳播，吸引了更多的消費者。

但當胖東來試圖跨區域擴張時，就會面臨諸多挑戰。不同地區的消費習慣差異巨大，比如南方消費者可能更偏好清淡的口味，而北方消費者則更喜歡濃郁的口味；不同地區的市場競爭環境也各不相同，在一些大城市，零售市場競爭激烈，已經存在眾多實力強大的商超品牌，胖東來要想在這些市場中立足，需要投入大量的資源進行市場調研、品牌推廣和供應鏈重構，這對胖東來來說是一個巨大的挑戰。相比之下，奧樂齊的標準化模式能夠快速適應不同市場，通過簡單的本地化調整，就能在新市場中迅速打開局面。

商業邏輯的可持續性爭議

胖東來的“共富模式”，即把利潤分配給員工，雖然提升了員工的忠誠度和工作積極性，但也在一定程度上擠壓了企業的再投資空間。企業的發展需要不斷投入資金進行技術創新、市場拓展、供應鏈優化等，如果大部分利潤都用于員工分配，企業就可能缺乏足夠的資金進行這些方面的投入，從而影響企業的長期發展。

另外，胖東來的商品價格偏高，這在價格敏感型市場中競爭力有限。而對于那些對價格較為敏感的消費者來說，在選擇商品時，價格往往是一個重要的考慮因素。在當前消費市場中，價格敏感型消費者仍然占據很大一部分，胖東來的高價格策略可能會使其在這部分市場中失去競爭優勢。而奧樂齊通過供應鏈優化實現低價，不僅能夠吸引更多的消費者，還能通過大規模銷售實現盈利，更具商業可持續性。

中國商超為何更應學習奧樂齊？

消費趨勢與奧樂齊模式的契合

中國零售業正處于深刻的變革之中，逐漸進入“質價比時代”。消費者在購物時，不再僅僅追求低價，也不再盲目追求高品牌、高品質，而是更加理性地在價格和品質之間尋找平衡，追求“質價比”。奧樂齊的“高質低價”策略，正好精準切中了這一消費需求。其推出的9.9元白酒、8.9元鮮牛奶等商品，以實惠的價格和可靠的品質，受到了廣大消費者的歡迎。

據尼爾森報告顯示，43%的中國消費者嚴格控費，37%主動尋求低價商品。在這樣的市場環境下，奧樂齊的硬折扣模式具有很強的競爭力。而胖東來的高成本服務模式，雖然在服務體驗上給消費者帶來了極大的滿足，但在價格方面可能無法滿足大多數消費者對“質價比”的追求，與主流消費趨勢存在一定的錯位。

供應鏈能力是零售業的核心競爭力

在當今的零售行業，供應鏈能力已經成為企業的核心競爭力之一。奧樂齊擁有全球供應鏈體系，其葡萄酒直采自優質葡萄產區，生鮮產品從產地直發，能夠確保商品的新鮮度和品質。同時，奧樂齊強大的自有品牌開發能力，自有品牌占比超90%，使其能夠更好地控制成本和品質。

中國的一些商超企業已經開始借鑒奧樂齊的模式，并取得了一定的成效。盒馬奧萊通過精簡SKU與加大自有品牌占比，在中國開設了60余家門店，驗證了奧樂齊模式在本土的可行性。通過減少SKU數量，盒馬奧萊能夠更加集中精力管理商品，優化供應鏈；加大自有品牌占比，則能夠降低采購成本，提高利潤空間。反觀胖東來，其供應鏈局限于區域采購，雖然在本地市場能夠實現高效運作，但難以支撐其規模化擴張，在全國市場競爭中，供應鏈能力相對較弱。

標準化與靈活性的平衡

奧樂齊的“極簡主義”理念貫穿于其運營的各個細節。在SKU管理上，堅持“少而精”原則，避免了商品種類過多帶來的管理混亂和成本增加。在運營細節方面，電子價簽的使用不僅降低了耗材成本，還提高了價格調整的效率；包裝設計經過精心優化，能夠更好地利用物流空間，降低物流成本；動態降價機制根據采購價波動調整售價，使價格更加靈活合理，也能更好地應對市場變化。這些都是可復制的標準化動作，中國商超企業可以根據自身實際情況進行借鑒和學習。

胖東來的服務細節，如恒溫濕巾、寵物寄存區等，確實為消費者提供了非常貼心的服務，令人稱道。但這些服務需要極高的執行成本與文化認同，很難在全國范圍內的商超企業中批量復制。每個企業的文化背景、員工素質、市場環境都有所不同，要完全照搬胖東來的服務模式幾乎是不可能的。而奧樂齊的標準化與靈活性相結合的模式，更適合中國廣大商超企業學習和應用。

中國商超的學習路徑：從“形似”到“神似”

聚焦供應鏈深度優化

中國商超企業要想實現可持續發展，必須構建垂直供應鏈，減少中間環節。永輝超市通過“正品折扣店”探索直采模式，直接與供應商建立合作關系，減少了中間批發商的環節，從而降低了采購成本，能夠以更優惠的價格向消費者提供商品。叮咚奧萊依托前置倉供應鏈，實現了生鮮商品的快速配送，確保消費者能夠及時購買到新鮮的食材。同時，中國商超企業還可以學習奧樂齊的“動態成本控制”方法，定期對商品價格進行比價，與供應商協商優化采購價格；通過工藝改進，提高生產效率，降低生產成本，實現持續降價，為消費者提供更多實惠。

發展自有品牌與精選SKU

自有品牌是硬折扣模式的核心。盒馬奧萊通過淘汰64%的SKU并加大自有商品占比，初步形成了差異化優勢。中國商超企業應從消費者需求出發，深入了解消費者的購物習慣、口味偏好、生活需求等，開發高復購率的剛需單品。不要盲目追求品類齊全，而是要像奧樂齊一樣，堅持“少而精”的原則，集中精力打造幾款具有競爭力的自有品牌商品。例如，可以針對消費者對健康食品的需求，開發低糖、低脂、高纖維的自有品牌食品；針對家居清潔需求，開發環保、高效的自有品牌清潔用品。通過打造自有品牌，提高企業的利潤空間和品牌競爭力。

本地化創新而非照搬

奧樂齊在中國的成功，離不開其本地化創新的策略。它推出小包裝商品適應單身經濟，隨著社會的發展，單身人群越來越多，他們對商品的需求量相對較小，小包裝商品正好滿足了他們的需求，避免了浪費；開發中式熟食吸引社區客群，中式熟食是中國消費者喜愛的食品之一，奧樂齊通過提供符合當地口味的中式熟食，吸引了大量社區居民前來購買。中國商超企業可以借鑒奧樂齊的思路，結合區域消費習慣進行創新。在北方地區，可以增加面食的種類和口味，推出各種特色面食；在南方地區，加大海鮮產品的供應和加工服務，滿足當地消費者對海鮮的喜愛。通過本地化創新，更好地滿足不同地區消費者的需求，提升企業的市場競爭力。

最后：奧樂齊模式是更容易模仿

胖東來的成功是特定時代與地域的產物，它所創造的“服務神話”雖然令人向往，但更像是一種理想化的商業烏托邦，難以成為行業普遍遵循的范式。其高度依賴創始人的人格魅力和地域文化，在成本控制和規模化擴張方面存在著明顯的局限性。雖然如今包括步步高、永輝、物美都在學習胖東來，但他們現在也只是學其型，很難學到靈魂。很多網友對此一針見血的指出：至少他們絕對不會學習胖東來的分錢模式。當然如果零售企業真的可以從根上學習胖東來，那這種“胖該”確實是值得鼓勵的，就怕很多企業只想著借助胖東來的影響力，以“胖改”的名義解燃眉之急。

而奧樂齊通過系統性的供應鏈管理、成本控制與標準化運營，向我們證明了低價與品質并非不可兼得。所以，在當前中國零售業面臨轉型的關鍵時期，傳統零售企業更應學習奧樂齊的“務實基因”。

撰文：柯不楠

排版：柯不楠

校對：十 三