來 源：正和島（ID：zhenghedao）

作 者：劉溪

在瑞士，精準的不只是鐘表齒輪的咬合，還有舌尖上37℃的完美融化——那是瑞士蓮（Lindt & Sprüngli）巧克力征服世界的溫度。

當卡地亞的鉆石與香奈兒的香水在櫥窗里閃耀時，他們旁邊的瑞士蓮店鋪卻讓瑞士這個沒有可可樹的國度，成為極負盛名的巧克力王國。

從蘇黎世老城一家面包店華麗轉身，到抵御兩次世界大戰的炮火；從挺過石油危機的沖擊，到拒絕雀巢、億滋等食品巨頭的收購——瑞士蓮的每一塊巧克力里，都淬煉著比配方更隱秘的生存法則。

這個近200年歷史、穿越6代家族傳承的品牌，如何一次次穿越周期？又如何在危機中練就逆勢增長的能力？

1

工業革命中的“奢侈品叛徒”

19世紀初，瑞士蘇黎世老城的一家面包店里，年輕學徒大衛·史賓利（David Sprüngli-Schwarz）正揉著面團。

他并不知道，自己勤勉的面包師生涯，竟會為一個糖果王朝埋下伏筆。

店主去世后，其遺孀將店鋪賣給了表現優異的學徒大衛。大衛的兒子魯道夫·史賓利（Rudolf Sprüngli-Ammann）長大后，遠赴歐洲各地的糖果作坊學藝，帶回了最前沿的甜食技術。

1845年，這對父子在蘇黎世創立瑞士最早的巧克力工廠之一。歐洲人飲用苦澀可可飲料的歷史，被悄然改寫。

1847年，他們的作坊里，兩座笨重的手動研磨機晝夜運轉，三位老師傅憑借經驗把控可可豆的火候與細度，制作巧克力。每年約500公斤產量的巧克力，讓當地貴族趨之若鶩，甚至銷往巴塞爾、盧塞恩等地。

1851年，魯道夫擴建工廠，引進水力驅動的研磨機，效率提升。1862年，訂單從德國飛來。1867年，在巴黎世博會獲得銀獎的魯道夫的工廠，年產量提升至3噸。1875年，他們的工人已經達到120人。

然而，一場“大考”悄然降臨。

1873年，歐洲陷入“長蕭條”——生產過剩、金融恐慌與高關稅貿易壁壘，讓經濟陷入寒冬。但魯道夫發現，在中產與富人的下午茶桌上，巧克力依然不可或缺。“當經濟衰退時，更要虜獲有錢人的味蕾”，這個反直覺的洞察，讓他們在風暴中站穩腳跟。

1879年，伯爾尼一位癡迷可可的藥劑師之子——魯道夫·蓮（Rodolphe Lindt），正搗鼓一臺被同行譏諷效率低下的裝置。這臺精煉攪拌機經過72小時不間斷研磨，竟可以讓原本粗糙的巧克力變得如絲綢般順滑。

當魯道夫的兒子——24歲的小大衛·史賓利（David Rudolf Sprüngli）嘗到第一批細膩絲滑的樣品時，他立刻意識到：這就是未來。

然而，他的弟弟約翰·魯道夫·史賓利（Johann Rudolf Sprüngli）卻堅持手工匠藝，他堅信奢侈品的靈魂在于溫度，而非機器。

兩位繼承者的分歧將家族命運推到了十字路口。

面對這場“機器與匠心”的抉擇，父親魯道夫·史賓利做了一個大膽決定——1892年，他將公司一分為二：長子執掌巧克力業務，用機械化征戰世界；次子繼承Confiserie Sprüngli的高端糖果業務，專注瑞士本土高端市場。

1899年，分家七年后，小大衛·史賓利以150萬法郎（相當于今日數千萬歐元）的高價，收購了代表未來的精煉工廠和專利。他將“Lindt”（瑞士蓮）金字招牌收入囊中，精煉專利讓巧克力絲滑如綢，還讓成本直降43%，產能激增。

短短十年間，他們的產能從400噸躍升至4800噸，利潤率近乎翻番。彼時，歐洲殖民地的擴張為巧克力開辟了新市場。在熱帶種植園與歐洲沙龍之間，一條用可可豆鋪就的全球貿易網絡正在形成。

1905年，瑞士蓮紐約旗艦店開業當天，貨架被搶購一空；1910年，香港怡和洋行的訂單讓瑞士蓮的紅色金箔包裝成為遠東上流社會的身份象征。

百年后回望，這記分家妙手，既化解了兄弟鬩墻之危，更成就了兩個百年傳奇——一邊是征服世界的巧克力帝國，一邊是蘇黎世老城永不褪色的甜蜜記憶。

2

世界大戰與大蕭條中的逆勢崛起

當1914年的戰火席卷歐洲時，瑞士蓮正深陷三重危機：德國工廠的配方竊取案讓獨門工藝外泄（1908）、加納可可種植園虧損28萬法郎，吞噬全年1/3利潤（1911）、蘇黎世大罷工導致產能暴跌37%（1912）。更致命的是，戰爭爆發后其德法市場出口量驟降52%，這個百年品牌似乎注定要成為戰爭的犧牲品。

誰料，瑞士蓮卻上演了一場絕地反擊。

1914年戰爭爆發前夕，當歐洲巧克力商還在為飛漲的可可價格發愁時，瑞士蓮早已秘密囤積了4200噸可可豆——這相當于當時全球3.7%的年產量。

這一神來之筆要感謝其3年前的血淚教訓：1911年種植園慘敗后，瑞士蓮啟動“去農業化”戰略。1912年，倫敦可可價格暴漲68%時，瑞士蓮通過瑞士央行將40%外匯儲備轉為可可豆現貨。1913年，他們獲得政府批準的免稅倉儲配額，在阿爾卑斯山軍事要塞改建恒溫倉庫來存放可可豆。

1913年，當戰火切斷供應鏈時，這些每噸僅￡94的低價庫存（僅為戰時市價的54%），讓瑞士蓮一舉拿下盟軍70%的軍用訂單，完成了從糖果商到戰時供應商的華麗轉身。

瑞士蓮并沒有被軍需訂單沖昏頭腦：國外市場受阻，提升內需是關鍵。

瑞士作為中立國，國內消費需求較為強勁。面對可可豆進口受限，瑞士蓮在1916年推出Lindt Cream，通過“牛奶占比提升+延長精煉時間+調整溫度曲線”工藝，用更少的可可豆造出了更絲滑口感的巧克力，市占率暴增17%，成為公司的搖錢樹。1920年全球首款常溫柔韌型牛奶巧克力棒，在瑞士蓮問世，再次大賣。

十年間，瑞士蓮研發投入逆勢增加20%，7項專利助推銷售額從1914年的120萬瑞士法郎飆升至1925年的280萬瑞士法郎（剔除通脹實際增長35%）。當別人在炮火中退縮時，瑞士蓮卻用智慧和創新，書寫了一個帝國的崛起，市場占有率從1915年的31%提升至1920年的48%。

1929年到1939年，全球經濟再度陷入深度衰退，瑞士蓮卻再次逆流而上。

面對全球需求的萎縮和瑞士法郎升值帶來的出口壓力，瑞士蓮瞄準富裕階層，推出“入口即溶”的Lindor系列奢華巧克力，開辟出一片新的高端市場。同時，瑞士蓮建立“可可豆價格對沖模型”，比華爾街早5年運用金融工具降低原料波動，將公司毛利率維持在49%（行業平均42%）。

在1939—1945年的第二次世界大戰期間，全球經濟陷入混亂，物資短缺成為常態。瑞士蓮卻早已積累了豐富的“戰斗”經驗。

戰時，小大衛·史賓利的兒子瓦特·史賓利（Walter Sprüngli）一直駐守在工廠。面對糖的短缺，瑞士蓮用蜂蜜替代，甚至創造了獨特的風味。

其次，他們生產的軍用巧克力，每100克含有4000卡路里的能量棒，成為黑市硬通貨。盟軍士兵用瑞士蓮巧克力棒換取當地人的信任，而納粹軍官則偷偷用它賄賂邊境守衛。

除了生產優化和銷路拓展，能讓瑞士蓮穿越周期的密碼，寫在員工的福利簿上。

當多數企業在危機中降薪時，瑞士蓮卻給出高于瑞士行業15%的薪資。二戰期間，為了保證員工的日常生活。在法郎貶值35%時，瓦特決定以黑市硬通貨——巧克力抵付部分工資（1公斤巧克力可換3公斤面粉），好讓員工獲得更多的物品。在政府嚴格配給制下，公司每月還為員工家庭提供5公斤食品包。

這一特殊的“甜蜜策略”，讓員工留存率達92%（遠超行業65%）。這種福利配給甚至一直持續到現在，直到今天瑞士蓮的員工仍有每月免費巧克力配額。

為了解決員工的后顧之憂，瑞士蓮從1950年就堅持為員工子女教育買單——中小學學費報銷50%，?？拼髮W獲得每年3000瑞郎（約合2.2萬元人民幣）。1958年，瑞士蓮推出的退休金計劃（公司額外繳納薪資的8%）堪稱行業“黃金標準”。在2008金融危機時仍堅持兌現——當年公司利潤下滑12%，卻分文未減養老金繳存。

奉行“終身雇傭”制度的瑞士蓮，希望保障好每一個員工的利益，哪怕疫情期間也堅守不裁員的承諾，還在2020年給工廠員工加發10%獎金。

這種“寧虧利潤不虧人才”的執念，鑄就了公司9.2年的驚人平均工齡（行業僅4.5年），讓每一代瑞士蓮工匠都能心無旁騖地打磨那0.1℃的溫度精度，維持一貫的好產品。

當短視者計較人力成本時，智者早已將員工忠誠釀成了最厚實的競爭壁壘。

瑞士蓮堅持內部培養機制，75%的管理崗位由基層員工晉升而來——其現任生產總監，30年前還是個揉巧克力的學徒。瑞士蓮的每位員工（包括CEO）都需掌握巧克力工藝，生產線工人的味蕾建議也能直達研發室。

瑞士蓮的接班人必須通過18種可可豆產區的盲試（規定時間內品嘗18種經過標準化處理的可可豆，然后說出產地、年份信息等，誤差率低于5%），具備食品科學或商業管理學位，且在工廠輪崗2年，隨后在海外市場積累3年以上管理經驗。

接班人必須對公司歷史中的危機與應對爛熟于心，還需提交5年戰略規劃在董事會答辯。除了這些考核，他們必須到一線參與突發事件的處理，積累經驗。

帶著成長的心態，依靠全體員工的共同努力，每一次新的危機都成為瑞士蓮成長的契機。

3

新挑戰中的新成長

1974年的石油危機像一勺滾燙的可可漿，澆醒了瑞士蓮的能耗危機。蘇黎世工廠的工程師們連夜改裝生產線，用鍋爐余熱回收系統把能耗壓降9%，在危機中保持了利潤水平。

1998年，瑞士蓮以金融危機為契機，吞下舊金山的Ghirardelli——這枚價值1.2億美元的“金門大橋”巧克力，瞬間把北美市場份額撬高7個百分點。

2008年金融危機期間，奢侈品需求同樣下滑，瑞士蓮削減了22%的廣告支出。但公司的研發支出占比卻維持在9.3%，很快為健康人定制的Excellence 99%黑巧誕生，瑞士蓮在產品創新和品質提升中穩定了公司的利潤。

還沒等瑞士蓮從經濟危機中緩過神來，2010年，全球食品巨頭億滋國際（當時仍為卡夫食品）就向他張開了血盆大口。

瑞士蓮利用“毒丸計劃”（股權防御），開啟了教科書級別的反擊。

他們不僅公開聲明“絕不出售”，更亮出了精心設計的防御底牌：用雙重股權鎖死控制權，讓億滋即便買下流通股也無法奪取控制權（家族手握23%記名股掌控投票權擁有加倍的控制權，剩余流通股投票權被閹割）；持股想要超過5%必須經董事會同意；甚至搬出瑞士法律中的優先回購條款作為最后防線。

與此同時，瑞士蓮瘋狂提升自身價值，它帶著Lindor松露巧克力橫掃高端市場。并且用中國業績年增18%的亮眼成績獲得了股價飆升。當億滋發現要吞下這顆巧克力得付出天價時，只能悻悻轉向更便宜的吉百利。

瑞士蓮之所以能在巨頭吞并中全身而退，還要“感謝”雀巢的“錘煉”。

1993年瑞士蓮上市后，雀巢通過二級市場收購其4.9%股份。CEO立即召開緊急會議：“要么被吞并，要么殺出一條血路。”

CEO連夜啟動“護城河計劃”：他們首先祭出法律武器，向瑞士反壟斷機構提交申訴，成功爭取到6個月的緩沖期，這期間瑞士蓮做了三件事：將研發投入從5%提至7%，加速Lindor球狀巧克力的工藝突破；在《新蘇黎世報》刊發“獨立宣言”；秘密引入瑞士銀行作為白衣騎士投資者。最終，雀巢知難而退。

這場攻防戰最終寫入瑞士商學院的反收購經典案例。

巨輪的航道上從無永恒平靜。剛躲過巨頭收購的硝煙，瑞士蓮又迎面撞上疫情的驚濤駭浪。

2020年，全球門店陸續閉店，可可豆運輸船被困在港口，但這家百年老店卻以三記妙招破局：

化整為零：將Lindor球巧裝入家庭共享罐，讓隔離中的團聚甜入舌尖——電商銷量暴漲45%；

以巧為藥：2021年推出含鋅+維生素D的“免疫黑巧”，把健康焦慮變成訂單（上市首月售罄）；

另辟蹊徑：CEO迪特爾·韋斯科普夫押注數字化轉型，直播間里米其林廚師演示巧克力料理，線上營收首次突破10億瑞郎大關。

當2022年阿德爾伯特·萊希納接過巨輪的舵盤時，瑞士蓮的股價已比疫情前高出23%——這艘巧克力巨艦，又一次把危機熬成了新傳奇。

4

穿越周期的“甜蜜哲學”

如今回看瑞士蓮走過的近200年，可謂一部關于商業韌性的啟示錄。它用絲滑的口感詮釋了一個硬核真理：真正的百年企業，擅長把危機熬成風味的層次感。

從兩次世界大戰的硝煙，到數次金融危機的寒潮；從巨頭的虎視眈眈，到疫情等無休止的變動——瑞士蓮始終有破局的策略：用穩定的產品和技術創新對沖市場波動，用新興的市場撐起隕落的過去，用高效的供應鏈來提升毛利，用成長的心態應對每一場危機……

企業要走過周期，短期看策略，長期看品格。

這些策略一次次成功的根本，是企業用“人文溫度對抗資本邏輯”的品格。真正的商業成功不是閃電戰，而是一場需要代代堅守的馬拉松。把對巧克力的熱愛刻到每一個員工（從CEO到清潔工）的心里，再把對員工的珍惜刻在制度的基因里，才是瑞士蓮穿越周期的壓艙石。

本文轉載自“正和島”（ID：zhenghedao），聚焦商界大勢與大事，理性地判斷，建設性地表達。

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