日前，Costco發(fā)布2025財年第三財季報告，其再次展現(xiàn)了其商業(yè)模式在全球市場的強勁韌性。

數(shù)據(jù)顯示，該季度營收同比增長 8%，飆升至 632 億美元，凈利潤也達到了 19 億美元的可觀數(shù)字。會員費收入同樣表現(xiàn)亮眼，同比增長 10.4%，高達 12.4 億美元。

若剔除油價和匯率等不穩(wěn)定因素，同店銷售增速更是高達 7.9%。然而，在這一系列耀眼成績的背后，Costco 在中國市場卻陷入了截然不同的困境。

全球效率機器的運轉(zhuǎn)邏輯

Costco 能在全球零售市場中脫穎而出，背后是一套精密且高效的商業(yè)邏輯。

從毛利率來看，其綜合毛利率維持在 13%，其中零售環(huán)節(jié)僅占 11%，而會員費貢獻了剩余的 2%，這一獨特結(jié)構(gòu)為其構(gòu)筑了強大的價格競爭力護城河。

在商品管理方面，Costco 精選約 4000 個 SKU，這一數(shù)量僅為普通超市的七分之一，極大提升了運營效率，使得單店月坪效輕松超過萬元。

在本季度，Costco 的存貨周轉(zhuǎn)率攀升至 12.6 次 / 年，總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率也達到了 3.7 次。即便在低價策略的影響下，其凈資產(chǎn)收益率（ROE）依然維持在 31% 的高位。

會員費在其盈利體系中的重要性愈發(fā)顯著。以 2024 財年為例，全球付費會員數(shù)量高達 7620 萬人，持卡總數(shù)更是達到 1.37 億。會員費收入達到 48 億美元，甚至超過了零售業(yè)務 25 億美元的凈利潤。

為了強化用戶黏性，Costco 還打造了自有品牌 Kirkland，該品牌產(chǎn)品銷售額占總銷售額的 30%。同時，Costco 利用尋寶式購物心理學，推出如售價僅 4.99 美元的烤雞，年銷量竟高達 1.37 億只。

這種 “商品不賺錢，靠會員費盈利” 的模式，通過各種策略形成了一個穩(wěn)固的閉環(huán)，在北美等市場取得了巨大成功。

中國困局：高歌猛進中的蹣跚步伐

盡管 Costco 在全球市場一路高歌猛進，但在中國市場卻舉步維艱。

自進入中國大陸以來，五年時間里僅開設了 7 家門店，且全部集中在長三角和珠三角地區(qū)，北方市場至今仍是一片空白。

與之形成鮮明對比的是，早進入中國 23 年的山姆會員店，門店數(shù)量已迅速擴張至 56 家，2024 年營收更是突破 1000 億元大關，單店年銷售額在 15 億 - 20 億元之間。就連晚于 Costco 進入中國的德國奧樂齊（ALDI），也憑借社區(qū)小店模式快速布局，門店數(shù)量達到了 68 家。

不僅在門店擴張上落后，Costco 在中國的會員運營情況也不容樂觀。其會員續(xù)卡率僅為 62%，與全球 90% 的平均水平相差甚遠。

在銷售業(yè)績方面，Costco 在中國的店均業(yè)績不足 10 億元，尚不足山姆單店銷售額的一半。上海首店開業(yè)時雖曾創(chuàng)下單日售卡 16 萬張的輝煌，但熱潮過后，Costco 在中國市場的發(fā)展逐漸陷入瓶頸。

而Costco中國目前存在五大困局，我們一一解析。

其一是大包裝與小型家庭的錯配。

隨著中國社會結(jié)構(gòu)的變化，戶均人口已降至 2.62 人。而 Costco 一直秉持的 “5 公斤起售” 批量銷售邏輯，與中國家庭的實際需求嚴重不符。

在社交平臺上，消費者常常抱怨從 Costco 購買的肉類 “買一次吃半年”，最終只能無奈看著新鮮食材變成陳貨；保鮮膜等日用品更是 “幾年都用不完”。

相比之下，山姆敏銳地捕捉到了中國市場的需求變化，推出 450 克裝牛排、小份預制菜等更適合中國家庭的產(chǎn)品，成功吸引了大量年輕消費者，其 85 后、90 后會員占比高達 67%，復購率也超過了 50%。

雖然 Costco 在南京店曾嘗試引入鴨血粉絲湯等本土化商品，但由于缺乏如山姆瑞士卷、榴蓮千層這類具有廣泛影響力的系統(tǒng)化爆品，難以激發(fā)消費者的高頻次購買行為。

其二是郊區(qū)模式遭遇 “無車族” 壁壘。

Costco 亞洲總裁張嗣漢堅持 “2 萬平米門店 + 3 萬平米停車場” 的美式理想門店模型。然而，這一模式導致上海閔行店距離市中心長達 30 公里，南京江寧店周邊 3 公里范圍內(nèi)僅有 4 個社區(qū)。

在一線城市家庭轎車保有量僅 40% 的情況下，這種偏遠的選址無疑將大量無車家庭以及年輕客群拒之門外。反觀山姆，采用舊店改造（如上海聚豐園路店由沃爾瑪賣場改建）以及城市中心店模式，更貼近消費者。奧樂齊則憑借 500 米覆蓋 1.5 萬戶的社區(qū)店模式，實現(xiàn)了日銷百萬的佳績。

其三是數(shù)字化與配送的致命短板。

在數(shù)字化浪潮席卷零售業(yè)的當下，山姆的線上銷售占比已達 48%，并實現(xiàn)了 “99 元起送 1 小時達” 的高效配送服務。而 Costco 的線上業(yè)務則顯得相對滯后，線上 SKU 僅有 400 余種，配送不僅需要滿足 299 元的起送金額，還需額外收取 20 元運費。

在數(shù)字化運營方面，Costco 僅依賴微信小程序，與山姆打造的內(nèi)嵌食譜推薦、社群營銷等功能的 App 生態(tài)相比，存在明顯差距。盡管本季度 Costco 電商銷售額增長了 14.8%，但由于基數(shù)過低，難以對整體業(yè)績產(chǎn)生實質(zhì)性的扭轉(zhuǎn)。

其四是供應鏈本土化遲滯。

Costco 的生鮮品類高度依賴進口，這使其不得不承擔 15% 以上的關稅，終端售價也因此比山姆高出 10% - 20%。而山姆通過與云南鮮花直采、山東蔬菜基地合作等方式，實現(xiàn)了 70% 的本土采購，商品周轉(zhuǎn)速度比行業(yè)平均水平快 30%。

在堅果等品類中，Costco 的本土商品占比不足 5%，根據(jù)相關調(diào)查，38% 的消費者直言其 “缺乏本土親和力”。

最后是會員價值鏈條斷裂、

在北美市場，Costco 成功的加油站、旅游等增值服務，由于政策限制等原因，無法在中國市場復制。

此外，Costco 僵化的退卡機制（需到店辦理并扣減優(yōu)惠）也引發(fā)了大量消費者投訴。而山姆通過茅臺搶購、親子體驗等本土化權(quán)益，將會員續(xù)費率維持在 82%，遠遠超過 Costco 的 62%。

破局路徑：在固執(zhí)與變通間尋找平衡

Costco 在中國市場所面臨的困境，本質(zhì)上是全球化標準與本土需求之間的激烈碰撞。若想打破這一僵局，Costco 需要從以下三個關鍵方面對自身邏輯進行重構(gòu)。

在商品策略上，Costco 應推行 “家庭裝 + 單身裝” 雙軌包裝策略，以滿足不同家庭結(jié)構(gòu)的需求。同時，積極聯(lián)合本土品牌，開發(fā)具有地域特色的商品，如無錫醬排骨、四川火鍋底料等。此外，加快生鮮直采基地的布局，降低采購成本，提高商品的性價比和新鮮度。

在渠道革新方面，Costco 應摒棄單一的自建門店思維。可以采用前置倉與美團 / 京東到家等平臺合作的方式，彌補郊區(qū)門店覆蓋不足的缺陷。同時，免除配送費，以適應當前中國消費者普遍接受的 “包郵文化”，提高消費者的線上購物體驗。

在會員體系上，Costco 可增設白金卡，為會員提供免費配送、優(yōu)先購等特權(quán)。積極接入滴滴、攜程等積分生態(tài)，豐富會員權(quán)益。此外，支持線上全額退卡，簡化退卡流程，提升會員滿意度。

Costco 在全球市場書寫了一部關于效率的成功傳奇，然而在中國市場，卻因難以適應本土需求而陷入掙扎。當山姆歷經(jīng) 28 年本土化深耕收獲千億營收，當奧樂齊憑借社區(qū)店模式實現(xiàn)日銷百萬，Costco 的 “美式理想” 在中國市場遭遇了嚴峻挑戰(zhàn)。

盡管財報中 5.7% 的同店增長與 14.8% 的電商增速看似亮眼，但中國市場 62% 的續(xù)卡率卻如同一盞警報燈，不容忽視。若 Costco 無法在 “極致效率” 與 “中式變通” 之間找到完美的平衡點，那么這家憑借 1.37 億會員在全球零售市場所向披靡的巨頭，或許將在中國市場被迫接受 “小眾玩家” 的角色。

畢竟，中國零售業(yè)的發(fā)展日新月異，不會為任何企業(yè)預留長達 20 年的寬松適應期，無論其曾經(jīng)取得過多么輝煌的成就。

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撰文：十 三

排版：十 三

校對：十 三