每年到了月度復盤季，很多公司都在上演一種“熟悉的劇本”：

老板拍桌子：“數據分析怎么還是沒看出問題在哪？”
財務默默改PPT：“我們能拉的數據就這些了......”
業務負責人一言不發，神情復雜。

說白了，這場“經營分析”，其實誰都不想主導——但財務，總是那個被推上去“兜底”的。

01 誰來主導經營分析？現實比道理復雜得多

最近有條留言在圈子里刷了屏：

“經營分析不是財務的事，對經營數據負責的應該是經營的主導者。”

這個觀點擲地有聲，也的確代表了不少人的心聲：經營分析要結合業務場景、市場變化、戰略方向，財務的視角太“事后”了。

有更多一線聲音在呼應這個判斷：

“財務拉出來的PPT，業務看完只覺得'廢話文學'。”

“前東家要求財務寫經營報告，結果寫出來連業務都笑了。”

“誰掌握前線，誰就應該主導分析——不是報個數字就算分析。”

聽起來沒毛病。但現實，是更復雜的灰度地帶：

很多公司，業務不想做，老板沒時間做，最后財務被動背鍋。這不是認知問題，而是一個管理結構的問題。

“guo企管理層不干活，民企老板沒功夫，分析成過場，財務背鍋。'

”保潔阿姨后臺硬，也能命令財務做經營分析。”（這句扎心但真實）

02 財務不配主導？也未必

我們不妨換個角度思考：
為什么很多老板最終還是讓財務主導經營分析？

答案只有一個字：“穩”。

“財務掌握全局數據，如果能參與業務，主導分析也不是壞事。"
"財務做到經營分析的本質，是CEO的繼任者。"

這不是吹牛。真正做到“業財融合”的財務，有機會成為公司最懂戰略節奏的中樞節點。只是，這個理想狀態，太少人真的做到。

現實中，更多是這樣的畫面：

財務做了分析，業務說你不懂實際。

財務熬夜出報表，老板說沒看出問題。

數據來源混亂，業務數據造假，分析成了空轉。

一句話總結：財務可以參與分析，但不能替代業務認知。

03 搞清楚什么是財務分析，什么是經營分析？

很多爭議的本質，其實是概念混淆。我們先來拆一下這兩個詞：

換句話說：

財務分析像在看“體檢報告”，告訴你身體哪項指標不對了。

經營分析像在看“戰術錄像”，告訴你為什么這場球打輸了，下場該怎么調整陣容。

財務分析看“錢花哪了”，經營分析看“錢花得值不值”。

財務能分析“利潤為什么下來了”，但業務得回答“下一步怎么打贏”。

04 破局建議：不是誰主導，而是怎么協作

在我接觸的一些客戶公司中，真正做得好的，往往有一個共同點：

他們不再糾結“誰來主導”，而是建立了一套機制：

三層次框架，穿透式分析：

結果層：指標有沒有突破？有沒有踩紅線？

路徑層：哪些動作有效？打法是否精準？

資源層：人、錢、機制到位沒？有沒有內耗？

多角色協作機制：

管理層牽頭：確立戰略重點，主導節奏。

財務參與：提供數據支撐、風險預警。

業務主講：還原現場戰況，提供一線反饋。

簡單說：誰最懂業務，誰主導節奏；財務穿透數據，輔助決策。

有些企業還干脆設了“獨立分析團隊”或“經營中臺”，直接打破部門墻。

05 “業財融合”不是讓財務加班做業務的活

財務要轉型，但轉型不是“越界”；業務要負責，但負責不是“甩鍋”。

真正的業財融合，是讓懂數據的人懂業務，讓懂業務的人愿意看數據。

這不是一份報告的事，是一整套權責機制的設計問題。

如果你也經歷過這樣的“經營分析大會”，歡迎留言聊聊你的真實故事。

覺得有用？建議你轉給團隊里的老板、業務線負責人和每一個“背鍋”的財務BP。

大志 簡介

企業財稅顧問 | 高級會計師 | 中國注冊稅務師

擁有20年豐富的財務管理實戰經驗，曾服務于中國企業500強及知名互聯網上市公司；

曾擔任上市公司、電商、制造業及物流集團的財務總監，具備跨行業、跨領域的深厚管理背景。

在財稅體系建設、預算與經營分析、業財融合實踐及稅務規劃等關鍵領域，積累了大量的實操經驗。

憑借扎實的財務基本功和卓越的戰略眼光，致力于幫助企業優化財務管理，提升綜合競爭力，推動業務持續增長。