上帝的歸上帝，凱撒的歸凱撒。
2025年6月5日，長安汽車發布消息，兵器裝備集團的業務實行分立：其汽車業務分立為一家獨立中央企業，本次分立后，本公司間接控股股東變更為汽車業務分立的中央企業，實際控制人未發生變化。

與此同時，東風科技與東風股份也發布公告稱，接到間接控股股東東風公司通知，東風公司暫不涉及相關資產和業務重組。同時，兩家公司的正常生產經營活動不會受到影響。
也就是說，關于2月9日的東風汽車與兵器裝備集團重組事宜目前告一段落。

回溯這場備受矚目的重組爭議，自合并消息傳出以來，圍繞“誰主導誰”的核心矛盾便持續發酵，包括不限于總部選址的明爭暗斗，人事架構的博弈角力，以及品牌存續的唇槍舌劍等等，重組雙方在輿論場的各種“口水仗”甚至一度波及正常經營節奏。
尤其2025年5月，“長安作為二級企業并入東風”的謠言引發軒然大波，長安汽車迅速反應，不僅發布嚴正聲明斥其“惡意中傷”，更啟動百萬元懸賞機制追責傳謠主體，足見雙方對合并主導權爭議的敏感程度。
它山之石，可以攻玉
中國汽車巨頭合并的戛然而止，并非孤例。
縱觀全球汽車產業，兼并重組的“失敗者聯盟“遠比成功學案例更多，其背后折射的行業共性難題，很難破解。
其一，戰略與利益的糾纏不清。
最近的案例，本田與日產談判陷入死結，從2024年底的高調啟動到2025年2月的急轉直下，雙方在控股比例、電動化技術路線上的分歧不可調和。正如日產新社長伊萬·埃斯皮諾薩所言，與其強行合并，不如“在特定領域抱團取暖”，道出了汽車業當下的生存智慧。
又比如多年前的上汽收購雙龍的滑鐵盧案例，中國資本與韓國工會的對抗，成為這場收購的關鍵點，減員增效本是再正常不過的商業邏輯，但遭遇到不能裁員的勞工文化，市場換技術的戰略設想再美好，最終也只能以破產保護收場。
其二，文化與管理的天塹。
雷諾-日產-三菱聯盟，是繞不過的汽車重組案例。
1999年，雷諾以54億美元收購日產汽車36.8%的股權，前者渴望拓展亞洲市場，后者陷入巨額債務和嚴重虧損。雷諾日產聯盟，一度被認為是合并重組的典型案例。但是，2023年，雷諾將其在日產的持股比例從43.4%降至15%，與日產持有雷諾股份的比例持平。充滿戲劇性的戈恩事件成為了雷諾－日產－三菱聯盟名存實亡的導火索，這才有了后來本田-日產合并的故事。
雷諾-日產-三菱聯盟的分崩離析，有權力爭斗，有國際政治的博弈，有利益方面的失衡，更重要的是這三家跨國巨頭在文化與管理方面的天塹。
戈恩的“強人政治”與日本企業的集體主義文化碰撞，權力分配失衡引發的宮斗劇，甚至上升至“保衛日本汽車產業”的民族情緒對抗，最終讓聯盟走向戈恩口中描述的那樣，“小而脆弱”的名存實亡。
卿本佳人，奈何緣錢
汽車行業不乏成功合并案例。20世紀（參數丨圖片）早期，通用汽車通過收購別克、凱迪拉克、雪佛蘭等品牌，20世紀60年代，大眾汽車收購奧迪。在市場高速發展期，快速擴張對于豐富品牌矩陣，彌補技術與市場定位上的不足，提升整體競爭力，尤為重要。
但如今的東風長安重組，顯然不屬于以上范疇。

公開資料顯示，長安汽車旗下有長安啟源、深藍、阿維塔、凱程等自主品牌及長安福特、長安馬自達、江鈴汽車等合資品牌，產品矩陣完善，擁有161年歷史底蘊、39年造車積累，全球設12個制造基地、22個工廠。其基于“13336”戰略布局，明確2025年奮斗目標：全年銷量沖擊300萬輛，其中新能源銷量100萬輛，全口徑合并收入目標3000億元。
東風公司50多年來累計產銷汽車近6000萬輛、上繳稅費6700多億元，業務覆蓋全系列商用車、乘用車、軍車、新能源汽車、關鍵汽車總成和零部件、汽車裝備、出行服務、汽車金融等，國內事業分布于武漢、十堰、襄陽等全國20多個城市。2025年，其經營目標為：整體銷量重回300萬輛臺階、挑戰320萬輛，新能源汽車高質量跨越100萬輛，海外出口50萬輛。
目前，在央企名錄中，排名1-53的企業是副部級央企，其后54-98是廳級央企。2024年10月，中國資源循環集團有限公司是新成立的第98家央企，長安汽車將緊跟其后。
此次長安汽車單飛，是向市場化競爭的理性回歸，既然很難強弱取代或者高低互補，與其在內部整合中博弈，不如交給市場，在競爭中真刀真槍檢驗實力。