一、他不是天選之子，而是結構造就的人類奇跡

2025年6月，李在明登上韓國總統就職臺。他穿著一套灰色西裝，眼神堅定地望著鏡頭，沒有興奮、沒有激動，仿佛這是遲來的正義，而不是命運的饋贈。

但所有清楚他履歷的人，都會明白：
這不是一個人該贏的戰役。

他從貧困的農家走出，小學畢業就輟學，靠假身份在工廠打工六年。左臂殘疾、終身功能受限。他靠夜校自學，通過中高學歷同等考試，擠進中央大學法律系。那年，他19歲。

做律師后，他不是那種溫文爾雅的政客派，而是一個極具攻擊性的“體制挑戰者”——不迎合、不妥協，動輒怒罵檢察院、炮轟財閥、攻擊政府。這種人，在韓國的精英統治結構中，連“議員”都很難當上，更別說總統。

他敗過三次選戰，被指控腐敗、被檢方起訴、被人刺殺；
他沒背景、沒財閥支持、沒媒體聯盟、甚至連黨內高層都不站他。

但他贏了。

靠什么？

不是呼聲，也不是魅力。是他和他身后的那套“系統”活得比別人久。

這套系統是什么？

• 面對圍獵，他的支持者網絡沒有崩；

• 面對選舉失敗，組織運營不停；

• 面對媒體圍剿，他自建內容傳播平臺；

• 面對核心高層冷對，他深耕地方派系補位；

• 面對刺殺、法院、緋聞，他背后團隊反應迅速、穩住節奏。

這不是一個人能做到的，而是一種“反脆弱組織”在運作。

企業也是一樣：你不是靠贏一次戰役活下去的，而是靠“你是否撐得住每一次黑天鵝”。

李在明的勝利，不是翻盤，而是熬死了所有不可控。

二、不是贏民意，而是贏結構：什么是“李在明式的組織反脆弱”？

多數人誤解了李在明的勝利，以為這是一次偶然的“民意翻轉”。事實恰恰相反：他最不擅長的就是討好民意。

在韓國這樣一個輿論高度分裂、媒體極度集中、政黨權貴化嚴重的國家，李在明長期處于“被主流封殺”的邊緣狀態。他的選舉口號極其冒犯精英，語言風格極端直白，甚至一度被韓國精神科協會提出“有潛在反社會人格風險”。2022年大選時，他以0.73%的微弱差距落敗；2023年刺殺事件后，他的民調一度低于30%。

但他和他的組織系統，卻在這些打擊最重的時候，沒有崩盤，反而完成了兩次核心結構轉型：

1. 從“個人號召”轉為“組織運作”
   —— 他不再親自控制所有傳播節點，而是搭建地方動員網絡、自建內容渠道，形成了“候選人缺位也能擴散”的傳播結構。

2. 從“線性勝負”轉為“非線性滲透”
   —— 他并不試圖一次取勝，而是不斷“占據一個議題 → 激怒敵人反擊 → 引導民眾關注 → 逼迫對手犯錯 → 再次反轉”的動態節奏控制。

這是什么？這是典型的反脆弱機制：

• 面對攻擊，他的系統不是受損，而是吸收能量；

• 面對失敗，他的資源不是萎縮，而是重構路線；

• 面對不確定，他不是等待命運，而是主動制造變量。

用一句話講清楚：他不是贏了民意，而是撐過了系統性風險。

這，才是真正“組織的勝利”——而不是“一個人的偉大”。

三、反脆弱組織的五重系統力：從李在明到企業結構

很多管理者羨慕李在明的“奇跡”，卻沒看見奇跡背后的那套系統性組織結構。我們試著將這種結構力拆解成五個維度，組成一個通用的“反脆弱五力模型”。

【1】輿論危機自愈力：信息流的去中心化

韓國主流媒體一度對李在明“全線封殺”，但他的內容分發并未中斷。他團隊布局多個自有渠道、地方KOL與青年社群，在每一次被圍攻時，迅速發起“反敘事”，形成非中心式的信息回路。

企業也一樣：只靠一個公關總監撐輿論，只要爆出負面，就會全線塌陷。
華為在禁令風暴下反而贏得輿論轉向，靠的是“系統內容運營+分布式敘事設計”，而不是一個老任發幾篇文章。

【2】核心團隊替代力：角色能流動，組織才不死機

李在明在被刺殺、住院、停職期間，地方支部照常運作、議題照常推進。組織能自我接力，是因為他在前期大量使用“臨時發言人機制”“影子負責人制度”“焦點群體下放議程權”，形成了團隊多節點推進。

反觀多數中國中小企業，“老板親抓一切”，只要老板出差，項目就暫停，甚至直接死亡。這不是人能力的問題，是你根本沒有“角色緩沖結構”。

【3】制度對抗極端值：設計從“失敗場景”出發

李在明在三次官司期間，黨內輿情沒有全面崩盤，是因為他早就設定了“危機制度回路”：誰說話？誰接位？誰負責內部安撫？誰對外宣布？媒體怎么辦？

反觀很多企業，出了事才問：“這個誰負責？”——你怎么不提前想好？

【4】資源錯配吸收力：從“亂局”中找到新連接點

2022年敗選后，他反而開始整合地方失意派系、落選議員團隊、年輕從政者，建立了“失敗者聯盟”，反而把主流黨內外都打穿了。

企業的反面是，動蕩一來，員工走、供應斷、客戶丟、股東怕，沒有任何“應激重組機制”。

【5】戰略路徑的非依賴性：沒有哪一個節點不能換

2024年李在明幾次消失公眾視野，但系統推進的節奏沒斷。他不是“必需品”，而是“激活器”。

一個企業如果“某個人必須永遠在”，那它根本不是系統，而是單點依賴的騙局。

這就是李在明教會我們管理者的：反脆弱不是不出事，而是每次出事都能自動進化。

你的企業，有這樣的機制嗎？

四、如果你缺一個人，項目就死，那你沒有系統

對照李在明的勝選軌跡，中國企業的“組織構造病”就格外明顯了：

——表面是管理，實則是依賴；
——口口聲聲要制度，實則一切靠老板親抓；
——開口就是戰略，動手卻是戰術堆積；
——講的是創新驅動，落地卻全是救火式運營。

我們看到的不是一個組織在“自我運作”，而是一群人在“勉強維持”。只要缺一個人，項目就死；只要高管出差，系統就崩；只要客戶出問題，全員都臨時沖進去“滅火”。

這種企業，不是反脆弱，是徹底脆弱。

這不是個例，而是結構性特征。在調研中，我們發現，大量成長型民企幾乎都陷入這種“關鍵人依賴型結構”：

• 老板是最懂產品的人，也是最大銷售員，還是最終拍板人；

• 財務只聽老板話，流程隨時可破例；

• 員工每天上班都在“等人拍腦袋決定”；

• 各個部門互不協同，資源調配靠人情而非機制。

這意味著什么？

只要發生一次外部沖擊——政策收緊、產品出錯、客戶流失——整個系統就要“重來一遍”。

組織根本沒有自愈系統，沒有戰略彈性，沒有結構緩沖。

反觀一些具備反脆弱能力的中國企業，則已經開始具備“系統韌性”的雛形。

>比如華為的“項目管理-任務流并行體系”，任何崗位都有“影子負責人”、任何決策都有“備選路徑”、任何重大輿情都有“危機回應預案”。

>再如海底撈在疫情期間的“調撥機制”：區域閉店、員工可快速調崗至他區門店、庫存按分鐘計清、財務流轉同步自動切換。

>甚至像小米，在雷軍退居幕后后，能保持戰略節奏延續，并完成組織流程標準化的第三輪升級。

這不是“制度優勢”，而是結構設計。

說到底，不是你是否厲害，而是你能不能缺席。

李在明的勝選，本質上就是“我可以被圍剿，但我背后的系統，不會死。”

這正是多數中國企業最缺的能力。

五、不是戰略能力的問題，是組織物種的問題

“李在明勝了，因為他更會搏感情。”很多人這樣解讀。但如果你認真看完整場選戰，就會發現，這場勝利根本不是靠“感情”拿下的，而是靠結構上的物種優勢。

他不是靠某一個高光時刻，而是靠一個可以在他受傷、缺席、被圍剿的時候持續運轉的組織系統完成了勝選。他不是靠民意的爆發，而是靠一套“再被打擊十次也能爬起來”的結構機制撐到最后。

這才是最大區別——他不是贏在戰術靈光，而是贏在“系統不死”。

反觀很多企業，一出問題就問：“是不是戰略錯了？”、“是不是執行不到位？”、“是不是高管不行？”、“是不是員工不努力？”這些問法本身就低級。

因為問題根本不在“人”，而在“構造”——你的組織，是不是一個能承載戰略的物種？

李在明的系統，哪怕他本人的能見度消失、話語權降低、中心性被奪走，依然能保持方向推進、行動持續、局勢控制。而大量企業，只要一個負責人離職，一場客戶危機爆發，一個部門臨時缺人，就瞬間塌陷。這不是人厲不厲害的問題，而是你這架“飛機”根本沒有跑道；你的戰略不是沒設想，而是從一開始就沒有結構去承接它的降落。

所以，我們必須面對這樣一個本質性問題：

一個處在政治邊緣的人，能靠一個不靠誰的系統，打敗那些本該穩贏的巨人。

這，才是真正該學習的東西。