今年2月，一紙“籌劃重組”的公告，將長(zhǎng)安和東風(fēng)推至聚光燈下。彼時(shí)的熱議聲中，我們提出了這一事件未來發(fā)展的可能路徑，并提醒：“拉郎配”式的合并，并非這場(chǎng)央企整合試驗(yàn)的唯一方向。

四個(gè)月過去，謎底揭曉——長(zhǎng)安獨(dú)立升格為央企，東風(fēng)按兵不動(dòng)，一場(chǎng)備受關(guān)注的合并告一段落。但這場(chǎng)試探，卻可能深遠(yuǎn)地影響中國汽車產(chǎn)業(yè)未來的重組模式與競(jìng)爭(zhēng)格局。

長(zhǎng)安獨(dú)立背后：一場(chǎng)與“軍工”的切割

2025年2月9日，本該是一個(gè)尋常的周末，卻因?yàn)閮蓜t簡(jiǎn)短公告而讓整個(gè)中國汽車圈陷入沸騰。長(zhǎng)安汽車與東風(fēng)汽車集團(tuán)幾乎同時(shí)對(duì)外披露：各自的間接控股股東正在籌劃與其他中央企業(yè)進(jìn)行重組。一時(shí)間，“國家隊(duì)造車”是否將迎來歷史性合并，成為外界最關(guān)注的話題。

當(dāng)時(shí)的猜測(cè)極為激進(jìn)，從“長(zhǎng)安并入東風(fēng)”，到“打造中國版大眾集團(tuán)”，甚至連“組建全球前三車企”的設(shè)想都被媒體拋出。但比起狂熱的想象，我們?cè)诘谝粫r(shí)間提出了三種可能路徑，并明確判斷：真正意義上的集團(tuán)合并，恐怕只是外界的一廂情愿。在品牌結(jié)構(gòu)、合資架構(gòu)、區(qū)域格局和管理文化層層交錯(cuò)的現(xiàn)實(shí)中，一場(chǎng)全維度合并的復(fù)雜度遠(yuǎn)超外界想象，而它所帶來的風(fēng)險(xiǎn)，也絕不是“整合”兩個(gè)字就能概括。

如今，近四個(gè)月過去，謎底揭曉。這場(chǎng)聚光燈下的央企“并購大戲”，并沒有走向轟轟烈烈的聯(lián)姻，而是各自選擇了更適合自己的道路——長(zhǎng)安獨(dú)立成央企，東風(fēng)繼續(xù)維持現(xiàn)狀。一場(chǎng)備受矚目的聯(lián)合重組，以“互不干擾”的方式悄然落幕。

但它并非無果。恰恰相反，整件事所釋放出的信號(hào)，可能比一次合并更具價(jià)值。

這一次走向聚光燈中央的，是長(zhǎng)安。

6月5日，長(zhǎng)安汽車發(fā)布公告稱，接到兵器裝備集團(tuán)通知，經(jīng)國務(wù)院批準(zhǔn)，該集團(tuán)將實(shí)施分立，汽車業(yè)務(wù)整體剝離，組建新的中央企業(yè)。長(zhǎng)安汽車由此進(jìn)入國資委直接監(jiān)管體系，成為名副其實(shí)的“一級(jí)央企”。

這個(gè)變化看似只是出資人角色的變更，實(shí)際上卻是一次根本性的身份躍升。此前，長(zhǎng)安是兵裝集團(tuán)旗下的整車板塊之一，其運(yùn)作雖然較為市場(chǎng)化，但在重大事項(xiàng)上依然受制于集團(tuán)整體節(jié)奏與軍工體系的合規(guī)約束。而此次“脫胎換骨”式的分立，等于賦予了長(zhǎng)安更獨(dú)立的戰(zhàn)略執(zhí)行空間，也讓其在資源對(duì)接、政策爭(zhēng)取、國際合作等多個(gè)維度獲得了實(shí)質(zhì)性提級(jí)。

這份“提級(jí)”背后，其實(shí)也是對(duì)長(zhǎng)安多年穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)的一次肯定。

近年來，長(zhǎng)安持續(xù)在新能源、智能化和海外市場(chǎng)三大戰(zhàn)場(chǎng)發(fā)力：2024年?duì)I業(yè)收入達(dá)2767億元，銷量近268萬輛，新能源銷量同比大幅增長(zhǎng)，2025年一季度更是銷量突破70萬輛，新能源占比接近一半。尤其是在深藍(lán)、啟源和阿維塔三大品牌的協(xié)同發(fā)力下，長(zhǎng)安的“新三極”格局已初見成效。

可以說，從“被賦能”到“自掌舵”，長(zhǎng)安這一步走得并不突然，而是水到渠成。

事實(shí)上，長(zhǎng)安從兵裝集團(tuán)中獨(dú)立，也是不得已的一步。在當(dāng)前異常復(fù)雜的國際環(huán)境下，這是一種充滿現(xiàn)實(shí)考量的“不得已而為之”——當(dāng)今世界格局波譎云詭，地緣政治緊張局勢(shì)持續(xù)加劇，貿(mào)易保護(hù)主義和各類壁壘顯著升高。國家間的博弈，尤其在涉及國家安全和高科技產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，變得尤為敏感。在這種背景下，“軍工”標(biāo)簽往往成為某些國家進(jìn)行市場(chǎng)準(zhǔn)入限制、技術(shù)封鎖、甚至輿論打壓的直接借口。對(duì)于志在成為真正全球化汽車品牌的長(zhǎng)安而言，如果其核心身份始終與軍工集團(tuán)深度綁定，無異于背負(fù)著一份沉重的“原罪”。

資本市場(chǎng)也給出了解讀。相比較東風(fēng)系今日的普遍大跌，長(zhǎng)安系則是逆勢(shì)走強(qiáng)，東安動(dòng)力更是上午九點(diǎn)過就一字漲停，成功封板——毫無疑問，對(duì)于長(zhǎng)安來說，沒有像一些人此前猜測(cè)的那樣，被東風(fēng)一口“吃掉”，甚至還成了能夠與東風(fēng)平起平坐的“央企”，這是一次巨大的利好。

專業(yè)聚焦，未來汽車行業(yè)整合的新趨勢(shì)？

如果說長(zhǎng)安的動(dòng)作如破竹之勢(shì)，東風(fēng)的沉默則顯得更具意味——同樣是6月5日，東風(fēng)旗下的多家上市公司發(fā)布公告，確認(rèn)暫未涉及資產(chǎn)和業(yè)務(wù)重組。

雖有一個(gè)“暫”字，但隨著長(zhǎng)安的“高歌猛進(jìn)”，東風(fēng)與長(zhǎng)安的合并至少在相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)將不會(huì)成為現(xiàn)實(shí)。

這背后顯然有更多現(xiàn)實(shí)的考量。東風(fēng)目前正處在多重轉(zhuǎn)型壓力的疊加點(diǎn)上：新能源發(fā)展節(jié)奏落后于主流車企，合資體系也正經(jīng)歷周期性收縮和品牌重構(gòu)。在這樣的背景下，再貿(mào)然啟動(dòng)一場(chǎng)體量龐大、結(jié)構(gòu)復(fù)雜的合并重組，無異于在高負(fù)荷運(yùn)行的發(fā)動(dòng)機(jī)上強(qiáng)行更換主控芯片，極有可能引發(fā)系統(tǒng)級(jí)震蕩。

更何況，長(zhǎng)安與東風(fēng)的業(yè)務(wù)布局、企業(yè)文化、區(qū)域定位早已大相徑庭。一個(gè)根植重慶，一個(gè)扎根武漢；一個(gè)以乘用車為主打，新能源“三箭齊發(fā)”；一個(gè)仍以商用車為底盤，新能源布局尚在培育期。更復(fù)雜的是，長(zhǎng)安的合資體系以福特、馬自達(dá)為主，東風(fēng)則綁定本田、日產(chǎn)。這些外資股東之間的微妙關(guān)系，也使得任何“整合”都如履薄冰。

也正是這場(chǎng)“非合并”事件，倒逼我們重新思考央企整合的邏輯。

過去我們總習(xí)慣用“規(guī)模”來定義整合成功與否——體量更大、市場(chǎng)份額更高、財(cái)務(wù)報(bào)表更好看，就意味著贏。但現(xiàn)實(shí)是，汽車產(chǎn)業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)早已從制造能力，轉(zhuǎn)向產(chǎn)品洞察與技術(shù)效率。在一個(gè)多品牌、多場(chǎng)景、多技術(shù)路線并存的時(shí)代，盲目做大反而可能使得企業(yè)在內(nèi)部協(xié)同、產(chǎn)品節(jié)奏、用戶體驗(yàn)等維度陷入遲滯。

這次長(zhǎng)安選擇“單飛”，而非與東風(fēng)“拼盤”，恰恰體現(xiàn)出國家頂層對(duì)“專業(yè)聚焦”路線的認(rèn)可。一個(gè)專注新能源轉(zhuǎn)型和智能網(wǎng)聯(lián)落地的央企平臺(tái)，顯然比一個(gè)跨區(qū)域、跨文化、跨合資品牌的大雜燴來得更高效。

而東風(fēng)“按兵不動(dòng)”，也說明央企之間的整合，不能只看“規(guī)模”，還要看“能不能有效協(xié)同”。管理機(jī)制能否對(duì)接、員工文化是否兼容、合資關(guān)系是否穩(wěn)定、地方利益如何協(xié)調(diào)，這些問題若處理不當(dāng)，即便合并落地，也難保不成為一個(gè)“走不動(dòng)”的龐然大物。

整合，不是規(guī)模的游戲，而是效率的藝術(shù)。

至于這場(chǎng)“暫緩重組”之后，行業(yè)會(huì)走向哪里，答案或許已經(jīng)寫在今天的實(shí)踐中。

未來央企車企之間的協(xié)同，可能不再是圍繞“總部層級(jí)”去重構(gòu)，而是選擇從技術(shù)要素入手進(jìn)行“點(diǎn)狀協(xié)作”。動(dòng)力電池、自動(dòng)駕駛、車規(guī)芯片……這些本就需要高投入、高壁壘的領(lǐng)域，正是央企發(fā)揮長(zhǎng)線資金、產(chǎn)業(yè)整合力的天然主場(chǎng)。像此前一汽、東風(fēng)、兵裝共同參與力神電池項(xiàng)目的嘗試，就為這種技術(shù)層面聯(lián)盟提供了樣板。

另一方面，各家車企也會(huì)更多地從自身體系出發(fā)，梳理品牌結(jié)構(gòu)，清晰品牌定位。長(zhǎng)安能用一個(gè)“重慶小面”中不同口味的比喻，區(qū)分啟源、深藍(lán)和阿維塔之間的邏輯差異，本身就說明多品牌運(yùn)營(yíng)并非“品牌內(nèi)耗”，而是品牌生態(tài)的深度建設(shè)。而東風(fēng)要破局，同樣也需要完成嵐圖與風(fēng)神、本田與日產(chǎn)之間的邊界重建與價(jià)值再造。

更遠(yuǎn)一點(diǎn)看，若長(zhǎng)安的“單飛”試驗(yàn)成功，不排除在智能駕駛、車云一體、海外出口等新賽道上，出現(xiàn)央企間的新合作模式，甚至重新燃起更廣范圍內(nèi)的T3級(jí)別戰(zhàn)略協(xié)同設(shè)想。

當(dāng)然，這種協(xié)同更可能是以聯(lián)合子公司或技術(shù)平臺(tái)的形式出現(xiàn)，而不是一紙公告匆忙宣布的“合并大典”……

結(jié)語

這場(chǎng)沒有“結(jié)果”的重組，其實(shí)本身就是一種結(jié)果。

它提醒我們，央企改革的關(guān)鍵，已不在于“是不是合并”，而在于“是否更專業(yè)”“是否更高效”。對(duì)中國汽車產(chǎn)業(yè)而言，從“規(guī)模幻覺”中走出來，重新關(guān)注技術(shù)、品牌、用戶與效率的統(tǒng)一，或許才是這場(chǎng)大變局下最值得堅(jiān)持的方向。

長(zhǎng)安找到了自己的節(jié)奏，而在這場(chǎng)“合并未遂”的背后，留給行業(yè)的，是更多的思考，也是一次關(guān)于整合邏輯的深度校準(zhǔn)。