作者：閃電伊克

這是 數說的述說 的 第476篇 原創文章

從事多年的消金公司自營業務工作，越來越感覺到目前對于自營業務的認識還是偏感性和直覺，缺少對自營業務發展理論的相關探討和研究，無法在公司層面形成對自營業務發展必要性、發展方向、發展路徑的共識，導致思想、行為無法統一，“道”不明則“術”不立。

希望能夠在本文里結合自己的思考和實踐，對消費金融公司應該如何發展自營業務這個問題做一些理論層面的研究，拋磚引玉，為破解自營業務這個行業難題做一些力所能及的貢獻。

為什么要發展自營業務？

從2019年末開始，自營業務就反復出現在監管對消金公司的要求中，而消金公司內部也將自營業務作為戰略反復提及，但為什么要做自營、不做自營會怎樣這個問題卻鮮少有準確的表達。

從消金公司自身經營的角度出發，我認為發展自營業務的實質是消金公司尋求在消金價值鏈中重新定位的一個過程。

通過簡單的抽象，消金業務的價值鏈如下圖（比例僅作示例），每個環節都在自身成本基礎上有一定的經營溢價，一家機構在價值鏈上做出貢獻越多，相應的溢價——換言之利潤分配權就越高。而在目前大多數消金公司依賴的助貸模式下，消金實際貢獻價值的就是在資金環節，而這個環節，恰恰是消金對比傳統金融機構最不占優勢的部分。

當然在利潤分配權不占優勢的背景下，理論上還存在一些辦法提高收入，比如做大整體基盤或延伸收益鏈條，但這兩條新路在現有監管環境下都很困難，一方面可供分配的收入上限就是24%，鎖死了利潤率上限，而且還有進一步下調的趨勢；另一方面由于缺少對獲客環節的介入，換言之助貸模式下客戶根本不在消金公司手里，價值鏈的向下延伸也就無從談起。

所以在蛋糕很難做大的背景下，消金公司持續增長的前景只能來源于在消金價值鏈進行重新定位，更直白一點就是要做更多的事情，獲取更多的的收益，付出換回報而不能夢想躺贏，是一個非常樸實的商業邏輯。相反如果不能從價值鏈的其他部分獲得收益，僅僅堅守在資金這個低溢價區間，那么利潤空間的持續下降是一個大概率事件，而且最大的問題是在助貸業務中隨著業務規模的擴大，資金供給方的議價能力實質是下降的，也就意味著利潤率的持續下降，這種規模不經濟的業務模式是我們應該極力避免的。

應該爭奪價值鏈上的哪一部分？

如果要往資金以外的方向打，獲客、風控和運營，我們到底應該如何選擇？這個問題的探討有一個更重要的意義，就是監管實質對于“自營業務”并無明確定義，那么消金公司就有必要自己形成一個定義，到底什么樣的業務叫“自營業務”，可以實現業務自營的目的？

首先是獲客，獲客能力是由兩個方面的因素組成的，一個是獲客成本，另一個則是客戶價值。兩者相乘的結果越大，獲客的競爭力越大，反之則競爭力越小。

獲客能力=單位投入獲客數量*單位客戶生成價值

一方面消費金融公司基于品牌、投入等因素限制，并未形成社會層面的廣泛認知，相對銀行、互聯網平臺而言在獲客成本方面很難占據優勢地位；另一方面，消金公司在發揮客戶價值層面存在天然的劣勢，受到營業范圍的限制，同樣一個客戶無論在互聯網平臺還是在銀行的變現途徑都遠較消金公司更加豐富。所以我認為獲客這件事必須要做，但消金公司在價值鏈的獲客這一環節，最多只能爭取不丟分，但很難取得額外的價值分配權，其作用更多應體現在對客戶來源和真實信息的掌握上，為后續運營環節得分提供支撐力。

其次是風控，這里說的風控包括數據、系統、貸前貸中貸后以及催收和不良處理等環節，門檻可能是最高的，但相對來說也是消金公司最有可能獲得平等競爭地位的一個環節：數據方面即使缺少互聯網平臺的數據維度，但從一般信審數據的可獲得性上來說，持牌機構也存在自身的優勢，比如征信數據、政務數據、同業數據等；系統方面雖然比不過互聯網平臺的能力儲備和投入，但比上不足比下卻有余，而且到了一定的水平后系統投入的邊際收益并非線性增長；整個貸款環節中來看，消金公司其實具備更多的選擇性和可塑性，可以兼顧銀行和互聯網兩家之長卻沒有龐大的歷史包袱和轉型成本；催收和不良處理領域消金公司雖然面臨更多的監管要求，但持牌優勢同樣也在發生作用且長期應是利好。換言之風控環節的門檻雖高，但競爭環境卻是相對公平的。所以我認為消金公司應該明確在價值鏈上尋求突破的首要目標就是風控，有必要制定明確目標和計劃，敢于投入成本，打造全流程風控能力，向風險管理要收益分配權。

最后說運營，運營并非不重要，但運營有一個基礎邏輯，就是這是一項精細化的工作，而精細化工作的成功=基盤*提升率。在沒有一定基盤前，運營工作的效果不容易凸顯，因為運營提升往往是1%、2%這種水平，多項小的改進累計加總來成就好的結果，如果基盤不大提升幅度再大也沒有意義。所以向運營這個鏈條要價值，是在手里真實掌握的客戶到了一定量級以后才具備實質意義的，可以提前積累，但要分清主次。

自營業務應該做哪些客戶？

現如今，隨著利率的壓降和互聯網平臺的普及，網貸和銀行貸款客群的重疊度是在不斷攀升的，而基于數據的不對稱性，實質已經形成了一種“你中有我，我中有你”的犬牙交錯態勢。我認為消金主要應該考慮的是以下ABC三類客戶：

A 成長型客戶：原網貸客戶中的大部分客戶，隨著年齡的增長、生活的穩定、事業的提升，會逐步處于成本的考慮，從高定價的網貸產品流向低定價的銀行產品。這類客群是基盤最大的，只要做過助貸的公司都會留存大量的類似客群，雖然客戶可見的信貸數據沒有發生變化，但不可見的人生階段在發生變化，客群總體向好。

B 衰退型客戶：原來的銀行客戶，因為經營、變故、倒賬等原因，雖然收入和資產情況依然符合銀行準入標準，但已無法從銀行獲得更多的融資，處于資金可獲得性的考慮，轉向成本更高但門檻較低的網貸產品。這類客戶并非不可經營，但識別和控制的難度更大，且在當前經濟環境下，大概率整體向壞發展。

C 選擇型客群：具備銀行融資能力的客戶，但是正好需要一筆臨時資金，處于隱私、便捷等因素愿意選擇可以滿足其臨時需要金額的網貸產品，也愿意支付一定的額外成本。雖然網貸利率相對較高，但結合按日計息、隨借隨還、優惠活動等因素，支付額外利息的實際值并不高。這種客戶是典型的“救急不救窮”類型，也是金融機構最希望經營的客戶，但其對產品體驗的要求最高，而且一旦有產品滿足了其需求且體驗尚可，進行置換的難度將是非常大的。

在上述三類大的客戶標簽基礎上，消金應根據自身可以優勢觸達的客戶群體進行選擇，同時消金在選擇客群時還應關注三個共通的差異化問題：

1、客群總體資質的差異化

消金公司客群應該和銀行客群形成整體差異化競爭，不管客群是否有重疊，基于金融產品兩個最顯性的特征——額度和定價方面消金相比銀行都處于絕對劣勢，而隨著金融科技的普及原有的效率優勢也在逐步喪失，消金在整體客群準入上就應該設定比銀行更低的硬門檻，比如征信、共債、收入、資產，走錯位競爭路線。

2、需求主次的差異化

隨著貸款利率的壓降和互聯網貸款的普及，銀行和消金客群的重疊度是在不斷攀升的，但同時基于數據的不對稱性，不同金融機構對于同一客戶的認知會存在偏差，不見得能提供滿足所有需求的產品，所以即使是相同的客群，消金產品作為銀行產品的一個補充，其需求也是存在的，沒必要強求做銀行不做的客戶，但應努力提升自身在客戶資金來源方面的席次，做不了第一但決不能做倒數第一。

3、人生階段的差異化

最后我認為要關注的核心點其實不是客戶，而是客戶的人生階段。在現有消金發展階段，消金的客戶最終都會變成銀行客戶，客戶越優質，流向銀行的速度越快，不僅是因為成本，還因為服務范圍的本質差異。所以我們應該關注處于某一人生階段的客群，尋找這一階段下消金產品需求萌發的時間和空間特征，尋找對消金來說“合適”的客戶，而非簡單按照客戶現狀去選擇傳統意義中的“好客戶”，有舍才有得。

自營業務應該提供什么樣的產品

金融產品的設計是自營業務的核心工作之一，也是消費金融公司最為欠缺的能力之一。

隨著科技能力的提升，消費金融產品的線上流程呈現高度的同質化特征，但對一款金融產品核心要素的理解——額度、定價、期限、現金流卻仍比較初級，在助貸業務中這些產品要素的設定基本在合作平臺，消費金融公司很少有話語權，也缺乏相應的論證和積累，但比較諷刺的是，我認為這方面話語權的缺失恰恰是助貸業務能成而自營業務不能成的關鍵原因之一，因此，非常有必要進行詳細的推演。就像我經常聽到的一句話，消費金融就應該做小額分散，這個基本的邏輯是沒錯的，但多少算小額？如何算分散？具體的設計尺度還是要根據實際的業務來確定，而不應機械的模仿照抄。

首先我認為金融產品設計沒有標準答案，不同的產品都有成功案例，不應篤信某一種設計，而應遵循“三個匹配”的原則：

1、產品設計與市場周期相匹配

一款金融產品的設計首要就是關注經濟周期，一個下行的經濟周期對于大多數目前的金融從業者本來就是首次經歷，更要冷靜思考一個問題——我們的產品設計要如何調整才能對經營目標形成支撐，而非因循守舊一條路走到黑。比如結合上面的客群定位思考，在經濟下行周期中客群分層也依然有其意義，但“好客戶”的識別能力在變弱，有更多我們還未關注過、未采納過的因素開始對客戶未來還款行為產生影響，越來越多的客戶進入了“未知”的分組。在這種環境下，原本銀行偏保守，但現在標準的“好客戶”減少，就可以適當下探一些，針對次優客群提供相對現有產品額度更低、期限更短、利率更高的產品，現在越來越多的金融科技機構和銀行聯合運營定價5~8%、8%~12%的客群，主打8~15萬的件均金額，就是在做類似的嘗試。而相對激進的消金等機構，則應該考慮將客群向上收縮一些，不能再繼續只打短平快，反映在產品端就需要適當提高額度、降低利率、拉長期限、調整還款方式，減少客戶的還款壓力，將一部分的資產組合配置到低風險客群上，并且減少客戶的本金償還速度，幫助一些資金鏈緊張但自身條件尚可的客戶渡過經濟周期。

這里可能有不同意見，認為這樣做消金會成為“接盤俠”，我的看法是這個問題見仁見智，但總體來說，在目前消金基本全是共債客戶的背景下，誰接誰的盤已經是一個管理問題而非選擇問題，而一款相對有優勢的產品，起碼對理性客戶來說不應是逾期的導火索，反而在客戶資金鏈開始發生問題的時候可以提供更多的預警時間，通過有效的貸后管理來實現良性退出，即使真的形成不良，相對大額、長期一點的產品在催收手段上也比傳統的網貸有更多的可操作性。當然我們的基本出發點還是不要陷入這種“比爛”的產品思路，而是通過更符合經濟周期的產品來將客戶置換出來，幫助他們渡過經濟周期下的困難階段。

2、產品設計與經營目標相匹配

一家公司的經營目標相對經濟周期來說就較為短期，相應的產品設計也要長短結合，即符合遠期規劃，也滿足短期經營。其實在經營層面的產品設計來說，我倒認為網貸產品其實乏善可陳，相反傳統金融機構有更豐富的工具箱，比如要短期提升余額，可以采取季節性、臨時性的額度調整，額度當期有效過期回調；要放緩客戶本金流失，先息后本又過于激進，可以采取組合還款的方式，設置一定的尾款并允許客戶對尾款進行展期；要批量獲得客戶，就使用批量預授信、團辦、合作獲客、聯合貸獲客的打法等等。當然網貸產品也有不少創新，近年來我覺得一是中原消金的“7天無理由退款”成功的實現了低成本建立產品標簽，打造了產品關鍵記憶點；二是“首借低息”作為拉新的一種產品方案得到廣泛應用，已經從網貸領域反哺到了銀行信貸領域，都是對產品工具箱的極大豐富，啟迪了更多的產品創新思路，值得我們的學習和研究。

我們在產品設計時要充分考慮公司的實際經營需求，比如在產品投放初期要建立市場影響力，那么在作業的市場上就應比同類競品形成一定的優勢賣點，爭取一炮打響，在產品上線初期各方面資源最集中的階段完成“破局”，為解決一些產品設計時未考慮到的問題爭取時間和空間；而到了產品的快速爬升的“發力”期，就應該搭配相應的激勵措施、優惠活動，形成有吸引力的產品方案，搭配穩定的審批政策，讓營銷投入發揮最大作用，形成有一定穩定性的投入--產出模型，從決策邏輯上支持加大投入--提高產出的良性循環，同時在發展中去解決遺留問題，產品基本“定型”；產品進入穩定期，就要開始考慮客戶的分群分組，哪些應該做強做大，哪些應該控制或逐步退出，分析產品是否還有提升空間，是繼續原地深耕還是探索新的模式。這個階段也是精細化運營發揮最大效用的時期，通過精細化工作可以將產品的穩定期曲線不斷拉長，最大化產品收益。

這些基礎的理論看上去平平無奇，但在實操中自營業務無法達到經營預期往往就會來源于產品設計和經營目標的不匹配：產品新上線時領導最為關注，宣傳資源、營銷資源投入最為集中，應該著力打造種子客戶的時間段卻在審批策略、額度策略、定價策略過分謹慎，形不成好的口碑，無法“破局期”；進入“發力期”，產品可行性得到了驗證，想要快速提升規模，因為前期沒有形成好的口碑，缺乏產品自身增長動力時只能靠投入拉基本盤，但這個時候反而領導關注力下降，各方面資源開始被其他項目分散，高舉高打的方案很難純靠沙盤推演獲得決策層支持，在議而不決中原有的產品比較優勢湮沒在了市場浪潮中；好不容易來到“穩定期”，想要通過精細化運營延長產品獲益，但卻發現基盤不夠大，營銷動作、運營動作、風控動作都會陷入細無可細的境地，一方面缺乏有效的樣本積累，無法形成穩定的建模環境；另一方面細無可細，本來業務就不大，分組后一兩個客戶就引起數據的劇烈波動，到這個時候所有的精細化工作都是為做而做了，實際全是小概率事件，產品漸漸也就無人問津了。

上面描述的情境是一款消金自營產品常見的失敗路徑，在錯誤的時間點執行了錯誤的產品政策，消耗了產品的潛能，加速了產品的死亡。所以產品需要在設計階段就在決策層面形成清晰的發展路徑，明確“破局期”、“發力期”和“穩定期”的量化指標和里程碑，并配置相應資源，賦予產品管理部門充分的權限，做到權、責、力一致，才有可能打造符合公司經營預期的產品。

3、產品設計與目標客群相匹配

產品與客群的匹配是另一個關鍵點，前面提到過，客群上升是當前消費金融公司的挑戰和機遇，但客群的上移必須與產品的上移相配套，風險偏好與產品、客群不符本身就是最大的風險，“撿漏”思維不可取。

符合銀行資質，卻選擇消金產品的客戶不是絕對沒有，但一方面如今是金融信息過渡曝光的年代，撿漏的市場及其有限；另一方面信息不對稱是相對的，消金公司對客戶了解的難度遠大于客戶對消金產品信息獲取的難度，誰揀誰的“漏”并不好說；最后我認為一個健康的商業模式還是應該具備基本的商業倫理，給和尚賣梳子的邏輯是戰術選擇而不應成為戰略選擇。

當前市場空間是比較清晰的，傳統銀行的信用貸款產品，除了信用卡分期外還是集中在20、30萬起的這個區間，定價在7、8%以內，很少超過10%。傳統網貸產品還是集中在5萬以內這個區間，定價在18~24%的水平。兩者之間還有一個較大的產品空間值得探索，也是銀行客群下沉，消金客群上升的必爭之地。但如果堅持用原來網貸產品來實現客群上升，又無法通過數據的深耕實現真正的“精準”，那么客戶的逆向選擇就是大概率事件了。

自營業務應該如何提高風控能力

雖然不是風控專業人士，但我認為目前行業對于風控邏輯的認知并未完全統一，還是希望能就目前的風控理論進行一些粗淺的探討，以為他山之石。

1、大數據風控的理解

大數據風控是使用過去的數據預測未來，所謂“數據是過去的，客戶是當下的，風險是未來的”就是對業務實踐的一種精妙闡述。對于一些較少接觸建模方法的人，反直覺的一點在于對絕大部分金融機構來言，大數據風控的優勢在于效率而非精準，核心解決的問題是在短時間內以統一的標準處理大量申請，以犧牲精準為代價實現總體價值的提升，也附帶解決一些操作風險和盡職免責問題。這么說的原因在于：

（1）用過去的數據預測未來本身就是一個概率問題，并非消費金融首創的新事物，只是把金融行業保險精算的做法延伸到了個貸領域，其結果受到外部環境、客群穩定性、數據豐富度、模型迭代及時性的影響極大，而這幾個前提條件對于絕大多數金融機構來說都是不可控的。

（2）隨著個人信息保護的不斷加強，金融數據的可獲得性其實在不斷的降低。一方面征信數據的出口限制到了幾家持牌機構，非金融總局、人行體系數據的運用又取決于各家機構的合規尺度；另一方面底層的明細數據越來越少，入模數據中評分越來越多，而這些評分的構成全是黑盒，穩定性極差；最后隨著H5、小程序等輕量化工具的應用，在享受科技公共建設便利的同時，金融機構在貸款流程中自身可采集和運用的客戶數據也越來越少。

（3）隨著個人金融活動的發展，一些傳統指標的區分度在消金領域已經出現了顯著的下降，典型的例子就是整體共債水平水漲船高，多頭數據越來越沒用，因為人人都是多頭，共債水平和不良水平肯定還是呈正相關關系，但斜率已經逐漸躺平了；另一方面就是收入負債，用DTI系數來計算額度表面嚴謹，實際情況往往是收入取不到，負債算不準，拍腦袋出個系數還沒效果，不如學習市場上同類產品依葫蘆畫瓢更有效。

（4）同一個客戶在不同的借款渠道會呈現出不同的表現，信貸風控中“抓手”的作用要更加顯著，無論是傳統的抵押貸款掌握財產處置權、客戶經理盡調了解家庭和工作情況、還是互聯網平臺掌握你的社交網絡、謀生手段都是強抓手。對于循環類產品還有一個關鍵就是客戶對于在借款平臺持續獲得融資的預期，還了還能借出來，還的意愿就更高一些，反之則會造成客戶受迫性的逾期。拋開這些東西，只用大數據風控去評估客戶資質那么大概率風險也不是今天呈現的樣子。

2、大數據風控的方向選擇

目前的消金公司風控底層都有一套大數據風控邏輯，即使原來做線下業務的如湖消、興業、北銀也越來越多的將決策體系轉移到線上模型，這個方向是沒問題的，但有幾點值得關注：

（1）大數據風控技術本身還是有意義的，但絕不是解決問題的萬能藥，應該結合自身經營目標做合理選擇，比如要是一款產品的風險容忍度在10%左右，那么繼續投入模型和策略建設可能可以取得好的結果，如果風險容忍度下降到5%左右，那么就需要大數據風控和其他抓手相結合，才有可能解決問題，您看市面上幾個互聯網巨頭的年化損失是多少？誰的大數據風控能力更強？

（2）大數據風控的目標要合理明確，是要風險最小？還是利潤最高？在獲客成本占比越來越高的市場環境下，風險最小的決策往往不是利潤最高的決策，助貸業務中流量往往固定計價，你不批給別的資金方批，對助貸方并不形成實質損失，而資金方往往看不到流量經營的實際邏輯，但來到自營業務，通過率高3個點，風險上升1個點，獲客成本卻下降2個點，該如何決策？

（3）在新的經濟環境下，已有樣本往往無法反映周期的新特性，需要在策略上動態調整，這也是前文提到過的，影響客戶還款能力的因素可能已經發生變化了，比如客戶就業行業、客戶個人的投資行為等等因素，一個現在的受薪客戶應該具備什么樣的特征，在未來3年可以持續就業的可能性最高呢？那么就需要識別新的逾期誘因，補充新的數據源，完善原來審批策略或模型。

正向優化的基礎是壞樣本的正確歸因，一筆損失是因為準入時就是欺詐客戶？還是過渡授信超過了客戶信用能力？還是客戶情況在貸款過程中發生了重大變化？還是催收過程出現了管理問題？定位不明，出了問題就收審批策略往往容易適得其反。數據和工具，還是無法替代專業的認知和判斷，策略、管理、選擇都要基于自身，忽視對自身客戶的深入研判和思考，奢望通過調整幾個策略的閾值去解決風險問題，無異于刻舟求劍，守株待兔。

3、全流程風險管理的必要性

助貸業務對資方風控能力最大的殺傷力在于，業務過程中對資方風控能力的需求是斷點的，不僅不連貫，在一些關鍵環節如定額、定價、貸中、貸后還被包成了黑盒，而資方大力投入的準入策略和最終風險之間的關聯性其實難以衡量。因為在助貸業務中，串起整個風控流程的其實是助貸方風控團隊，在風控各環節的信息交換過程中，助貸方風控到底做了什么，資方是很難了解到底層的，結果就是資方各環節的風控能力都是相對獨立的，缺乏直接的信息交互。可能在每個環節來看，都很好的完成了自己的工作，但一旦在自營業務中助貸方風控離位，全流程風險管理的問題就開始凸顯，原有風險能力無法形成一個有機的整體，在此基礎上建立的風控能力套用在自營業務中呈現的就是處處漏風，千瘡百孔。

消金公司發展強化自主風控能力，在提到反欺詐策略、信用策略、賦額定價、監控預警、貸后管理等等諸多方面之前，有必要先提出建設全流程風控管理的理念，打破助貸業務形成的碎片化風控現狀，把各個環節的工作有機的結合起來：

（1）組織架構保證

在自主風控能力發展初期，面臨的往往是處處漏風、處處需要裱糊的情況，如果沿用傳統大風險部渠道自營一把抓、貸前貸后一把抓的設置，自營能力所應暴露的一些問題，會被規模占絕對優勢的助貸業務所稀釋，從而導致失去了發現問題和解決問題的良機。相反金融機構應該具備破釜沉舟的決心，對組織架構進行大刀闊斧的改革，一方面設置完全獨立的自營風控團隊，不僅僅是策略人員，而應配備完整的風險支持人員，保證自營風控團隊可以不受掣肘的履行職責；同時如果人力和人才可以支持，推薦將自營風控團隊按照反欺詐、信用、催收進行進一步拆分，鼓勵各團隊在互相補臺的基礎上，又有充分的自我革命的能動性。

（2）目標動態合理

應該先對照同類助貸產品設置各階段風控目標，如欺詐多少、首逾多少、入催多少、各賬齡催回多少等等，同時又要根據現有內外部條件合理分析，動態調節，比如從平臺到自營，對客戶的了解能力下降，早期欺詐的可能性就會上升一些；對客戶的還款提醒頻率和助貸相比更可控一些，那么對于入催的預期就會下降一些等等，這些問題應該在自營業務建立的初期就拿到臺面上進行充分討論，形成短期和長期的控制目標，不能簡單的只是要一個風控結果，否則很容易就變成糊涂賬，風險好了，不知道哪里做得好，風險差了，不知道為什么差。

（3）資源配套到位

必須清晰認識到，從助貸風控走向自營風控，對于風險的投入就必須增加，不管是內部挖潛，把人力物力從助貸向自營傾斜，還是新增招聘，都是必經之路，前文建議把風控團隊按職能進一步拆分的原因，也是鼓勵各個環節大膽提出自己的合理資源要求，不要把寶貴的時間浪費到試圖解決必然要投入的方向上，更別提未來是要靠這個環節實現核心利潤增長的。

而從領軍人員的選擇上，應該首選有實操經驗的管理者，相比助貸業務要有更大的風險承擔能力和意愿，有試錯的決心和長遠能力建設計劃，并從考核等方面為他提供充分的支撐，否則自營和助貸還是一種思路一種打法，是解決不了實際問題的。

（4）保持開放心態

既然已經明確原來助貸形成的風控能力在自營業務上不行，那么就應該保持開放心態，和其他部門特別是業務部門，共同來對客群如何定位、風險怎么防控、規模怎么擴大、業務怎么盈利等關鍵問題進行開誠布公的討論和決策，而非在并未形成穩定的業務模式前，就把風控當作黑匣子封閉起來，失去了自我認識和查漏補缺的能力，同時作為公司領導層，也應該加強對風控理論、方法的學習和思考，帶頭積極參與全流程風險政策的討論和論證，引導全自營業務條線關注自營業務的底層邏輯，避免把風控簡單的歸結為“大數據”、“模型”、“高科技”等名詞，而是要把這些風控工具和業務實踐相結合，把業務團隊和風險團隊進行有機結合，把風險內部各個團隊進行有機結合，才有望攻克自營風控的難關。

寫在最后，做好消金自營業務最難的不是外在的市場，而是內在的源生動力，如何取舍唾手可及的助貸和久久為功的自營，這涉及到賣牌照還是真正做公司的本質矛盾了，但是無論如何，身為從業人員，知其然也知其所以然都是需要的。

如需要進一步交流，可以后臺留言，會轉達給作者。

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