前兩天，我花了一整天的時間，和我們團隊的兩位年輕同事，一起改文章。從早上九點多，一直到晚上七點多。我們就窩在會議室里，逐字逐句地，改了兩篇文章。

改完之后，身體是疲憊的。但腦子里，還是有一個特別強烈的想法，想要和你分享。那就是：

“培養”這件事，對有些人來說，是“投資”。但對有些人來說，只是“代勞”。

什么意思？

那天，我花在改這兩篇文章上的時間，將近十個小時。但是，如果我自己直接動手，那可能兩個小時就改完了。那么，多出來的這七八個小時，去哪兒了？是浪費了嗎？

如果這兩位同事，是“不值得培養”的類型。那這七八個小時，確實就是浪費的。他們可能會不停地點頭。我怎么說，他們就怎么改。那么，我就只是幫他們完成了本次的工作，并從我這里成功“過關”。下次他們自己再寫的時候，可能還是沒有什么變化。團隊的整體能力，也就永遠停留在這個水平上了。

但是，如果他們是“值得培養”的類型呢？情況就完全不同了。

我把他們的電腦，連接到會議室的大屏幕上，讓他們自己一句一句地改。當然，我會在旁邊給出一些我的建議。比如，這句話是不是可以更簡潔一些？比如，這個邏輯銜接，讀者會不會有點跳？比如，我們公眾號的風格，更傾向于用短句，你試試？

但是，我不會直接動手幫他們改。

為什么？因為一旦我上手，他們就失去了親自“輸入”每個字、每句話的機會。即使他們聽懂了我的建議，覺得“嗯，有道理”，但只有當他們自己把修改后的文字敲進電腦，看著屏幕上的變化，他們才能真正內化這個修改的邏輯。

如果只是為了所謂的“效率”，我直接動手改完，可能確實會省出很多時間。但這個“效率”，只是我個人的效率，是短期的效率。團隊呢？他們可能只是覺得“改得還不錯”。但這個“不錯”，他們學不走。

但現在，他們一個字一個字地輸入，一個邏輯一個邏輯地琢磨。在這個過程中，他們會思考，“哦，原來是這個意思”，“嗯，這樣改確實更順暢了”，會和我互動，會提出自己的疑問，甚至能總結出一些規律。

這樣的投入，就是值得的。因為他們在真正地學習，在進步。這次我投入了兩三倍的時間，下次，他們可能就能獨立完成得更好，我需要投入的時間就會減少。再下次，他們可能就能獨當一面，甚至給我驚喜。

這就是培養的價值。你用當下的時間，去撬動未來的更大回報。

所以，招人的時候，心里一定要有一把尺子。這個人，是不是一個“值得培養”的人？你愿不愿意在他身上花時間？如果答案是否定的，那就要非常謹慎。因為這意味著，你可能只是在購買他當下的能力。而這個能力的價值，很可能是遞減的，或者至少是停滯不前的。

可是，什么樣的人，才是“值得培養”的人呢？

勤奮，刻苦……都是很重要的品質。但在我個人看來，這些都還不是最核心的品質。一個“值得培養”的人，最核心的品質，是他得具備一種重要的底層能力。那就是：

抽象能力。以及與之配套的還原能力。

什么意思？

我舉個例子。

前段時間，我們的HR面試了一位公眾號主筆崗位的候選人。初試時，感覺不錯，就讓我來把把關。于是，我問了他一個問題。“你閱讀并分析了不少我們公眾號的文章，那么，能不能試著總結一下，你認為我們公眾號的風格獨特在哪里”。

這個問題，其實就是在試著觀察他的抽象能力。

如果他說，“我覺得你們公眾號寫得特別好，內容很干貨，邏輯特別清晰易懂，這就是你們的獨特性”。這個答案本身，可能沒什么問題。但是，這是一個從“讀者”視角出發的回答。是一種感官上的評價。就像我們在餐廳吃飯時說“這家味道不錯”一樣，是一個“消費者”視角的回答。

但是，作為廚師，你不能只是停留在“好吃”。你得能分析出，這道菜為什么好吃。是火候掌握得好，是調料配比獨特，還是食材新鮮。然后，你還要能把這些因素，抽象成一套方法論，讓自己也能做出來，甚至做得更好。這才是“生產者”的視角。

所以，如果他能回答，我發現你們特別喜歡用“我”這個字和讀者對話，經常用第一人稱來敘述。這樣做，能拉近和讀者的距離，讓人感覺很親切。

那么，他就從“親切”這種讀者感受里，抽象出了“運用第一人稱敘事”這個具體的創作手法。

或者，如果他能回答，我注意到，你們的文章在闡述一個觀點后，經常會用設問句來引導讀者思考，并且自然地過渡到下一個論點。這樣做，會讓整個邏輯鏈條變得順暢。

那么，他就從“邏輯清晰”這種讀者感受里，抽象出了“運用設問句進行邏輯串聯”的技巧。

再或者，如果他能回答，你們的文章，大量使用短句，很少出現那種包含很多從句的復雜長句。這樣做，會讓閱讀更加輕松。

那么，他就從“閱讀輕松”這種讀者感受里，抽象出了“多用短句，降低閱讀成本”的寫作原則。

從紛繁復雜的現象中，抓住本質，提煉出規律。

這就是抽象能力。

而“還原能力”呢？就是他能夠把這些抽象出來的規律和方法，應用到新的、不同的情境中去。比如，他理解了“多用短句”的好處，那么在自己寫其它類型的文章，或者給別人提修改意見時，他就能有意識地運用這個原則。

一個具備“抽象-還原”能力的人，他的學習效率會非常高。你教他一個點，他能思考這個點背后的線，甚至觸類旁通到整個面。這樣的人，就像一塊優質的海綿，能快速吸收知識的養分，并且迅速成長。你花在他身上的每一分鐘，都會清晰可見地轉化為他的進步。

這樣的人，當然值得你投入更多時間去悉心培養。

那么，具體該怎么培養呢？

方法很多。但切記，千萬不能替他動手。

如果我圖省事，直接拿過電腦，一頓修改，我的兩位同事，就只能看到結果，經歷不了那個思考和打磨的過程。所以，我堅持讓他們自己操作。我只在旁邊看，在關鍵的地方提問、引導。

這個過程，當然會慢。他們可能還會犯一些低級錯誤。可能會在某個點上卡很久。但這些“慢”，這些“卡頓”，才是他們成長的契機。因為他們在自己思考，自己嘗試，自己糾正。每一次成功的修改，每一次恍然大悟，都會在他們腦海中留下深刻的印記。

我再給你講個故事。請原諒，這并不是我第一次講這個故事。

我還在微軟的時候，參加過一個很重要的活動。活動結束之后，我要寫一份報告，寄往美國。

那是我第一次接觸到這么重要的報告，所以我特別緊張。我小心翼翼地把這個全英文的報告寫完之后，用一封長長的電子郵件寄給了我的老板審閱。但是，沒過審。我的老板，在我的報告上，不停地批注，不停地反駁。這個地方，不好。那個地方，不對。他提了一大堆意見。

但是，只有意見。

沒辦法，我只能改，一遍又一遍地改。等好不容易改完之后，我給我的老板發送了V2，也就是第二版。然后，又被退回來了。又是一大堆批注，又是一大堆意見。

我當時覺得特別氣憤。心想，你直接上手改，不就完了嗎？你這樣沒完沒了地打批注，我得弄到什么時候？但是，只能接著改。就這樣，我們你來我往，改來改去。改了多少版呢？我也記不住了，總之就是很多很多版。我從第一天的下班時間開始改，一直改到了第二天早上的七點鐘，才終于聽到他說，嗯，可以了。

今天再想起這件事的時候，我真的特別特別感謝我當時的老板。理論上，他直接上手幫我改一遍，效率才是最高的。但他就是花了和我同樣多的時間，在那兒陪著我改。為什么？因為他不可能永遠都是我的老板。我只有真的錯過，改過，通過過，下一次再遇上的時候，我才知道該怎么做。

放手，但不放任。引導，但不代勞。

給他們空間去嘗試，給他們機會去犯錯，給他們時間去思考。你的角色，是教練。不是保姆。

這才是培養。

當然，我們自己，最好也得是一個“值得培養”的人。

很多人都希望，成長的道路上，能有愿意提攜自己的貴人。可是，他們為什么愿意幫助你？一定是因為，你值得被培養，值得被幫助。

比如，你有強烈好奇心和求知欲。比如，你有出色的學習能力。比如，你有積極主動的行動力。比如，你有開放的心態和良好的溝通能力。比如，你有強烈的責任心……

努力讓自己具備這些特質，你自然就會吸引到那些愿意在你身上投入時間、資源和機會的人。因為他們看到你的努力，看到你的進步，會有一種成就感。甚至有一天，當你取得了更大的成就，他們還會非常自豪地說，你看那個誰，當年我還帶過他呢。

這才是你身邊會出現貴人的真正原因。不是因為你運氣好，而是因為你值得。

時間，是我們每個人最寶貴的資產。如何支配我們的時間，很大程度上決定了我們會成為什么樣的人，取得什么樣的成就。

所以，請務必慎重地選擇，要把你的時間花在誰身上。

無論是招聘員工，選擇合作伙伴，還是經營一段關系，都要盡量選擇那些“值得”的人。更重要的是，努力讓自己成為一個“值得”的人。當你自己變得越來越優秀，越來越有價值，你不僅會吸引到更多優秀的人與你同行，更會為自己創造一個充滿正向循環的成長環境。

別在不值得的人身上浪費時間。

把時間留給成長，留給價值，留給那些能讓你變得更好的人和事。

這是最明智的投資。也是對彼此最大的尊重。

共勉。

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觀點/ 劉潤主筆/ 二蔓/ 歌平版面/ 黃靜

這是劉潤公眾號的第2621原創文章