BLUELION

近年來，奢侈品市場遇冷，消費需求疲軟導致行業整體承壓。在此背景下，寶珀以差異化戰略突圍，憑借卓越制表工藝與文化深耕嶄露頭角。作為“寶珀理想國文學獎"的共同發起者，以東方人文精神為紐帶，將精密機械與藝術表達深度融合。標志性作品乾坤卡羅素腕表憑借獨特的機械美學，成為故宮博物院當代腕表典藏系列首件入選的當代時計杰作，開創高端腕表領域新價值維度。通過跨界賦能，寶珀不僅重塑了腕表的文化內涵，更在低迷市場中開辟出獨特增長路徑，成為行業轉型的標桿案例。

在這條需要長期積累的路徑中，寶珀中國區副總裁廖信嘉用25年時間，將初入中國時名不見經傳的腕表品牌，逐步發展為文化圈層認可、收藏家珍視、年輕群體向往的行業標桿——而《在時間中修行：我的奢侈品從業25年》一書，正是這一歷程的濃縮與升華。其完整記錄了中國奢侈品領域品牌管理運營從無到有、從探索到成熟的過程，是品牌人必備的實踐指南，也填補了奢侈品管理領域在圖書類目的巨大空白。

翻開這本書，你會看到奢侈品行業最稀缺的“過程"：從寶珀中國“1號員工"在展會角落被忽視的窘迫，到開創“秒罄神話"的精準策略；從拒絕不符合標準的門店選址時的堅持，到用服務細節構建用戶忠誠的細節哲學。這些藏在表盤之下的經營智慧，讓寶珀在手機時代重新定義了腕表的價值——它不再是計時工具，而是承載文化、工藝與時間信仰的載體。

本文選自斯沃琪集團中國管理委員會成員、中國高端品牌委員會主席、寶珀中國區副總裁廖信嘉作品《在時間中修行：我的奢侈品從業25年》的第四部分《渠道》

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2025年，全球奢侈品行業正經歷新一場“冰河期”。貝恩報告顯示，中國奢侈品市場銷售規模或將下滑2%至5%香奈兒、LVMH等頭部品牌營收集體承壓，美國關稅威脅更讓歐洲奢侈品板塊暴跌超3%。與此同時，國貨品牌以“實用主義+文化自信”強勢崛起——山下有松的菜籃子包成為愛馬仕平替，迪桑娜的通勤包擠進雙十一榜單前三，奢侈品的“稀缺性神話”正在被打破。

在這場結構性變革中，渠道戰略的革新成為生死線。寶珀從2008年首家直營店落地上海，到2019年北京國貿旗艦店逆勢盈利，證明了“直營拓局+客戶體驗”雙輪驅動的韌性。當消費疲軟倒逼品牌從“擴張”轉向“精耕”，唯有將服務升級為“情緒價值+終身陪伴”的護城河，才能抵御低價內卷與國潮沖擊。奢侈品的下一程，拼的不僅是產品溢價，更是對人性需求的深度洞察。

直營拓局，渠道革新

奢侈品牌零售直營店的興起預示著以該模式為主導的時代到來。自2004年《外商投資商業領域管理辦法》發布，外資品牌在中國市場獲得獨資經營權后，國際奢侈品牌直營店迅速在中國內地一線城市普及。特別是2008年全球經濟危機期間，中國政府推出的“4萬億”經濟刺激計劃間接促進了消費升級，為高端消費品帶來了首個高速發展期。

在品牌進入市場的初期，代理經銷商模式有助于品牌風險控制和渠道擴展，但也埋下隱患。品牌形象和服務質量作為核心資產，在經銷商追求利潤最大化的驅動下難以保持高標準。例如，高級奢華腕表系列中包含周轉快的熱門款和銷售周期長的功能復雜或昂貴珠寶款式，品牌難以說服經銷商備足后者庫存。此外，為了節約成本，店鋪員工素質參差不齊，影響了服務質量及品牌知識的學習傳承。

這些問題推動品牌轉向直營模式，以便更好地控制終端渠道和服務標準。

圖：2008年南京西路店外景

伴隨著奢侈品市場逐步成長與成熟，品牌開始不斷建設和發展自身的零售直營店渠道，以便進行統一管理，更好地提升服務水準。服務的高級感、良好的顧客體驗，以及服務在全區域、全渠道體驗的一致性是品牌對終端服務的終極要求。

2008年寶珀首家品牌零售直營店在上海南京西路開業，選址于獨立臨街商鋪，毗鄰恒隆廣場與歐米茄旗艦店，地理位置、客流量及人群匹配度堪稱完美。此前中國內地市場零售業務空白，新店建設面臨裝修、陳列、團隊組建等挑戰。直營店較經銷商店鋪具備顯著優勢：空間更開闊、布局更合理、產品展示更全面。作為品牌負責人，我全程參與選址、員工篩選、品牌知識培訓及銷售演練，所有培訓在開業前一個月完成，確保員工成為品牌形象大使，精準傳遞理念并提供專業服務。開業后，持續深入門店運營，通過客流分析、服務細節觀察、員工專業度評估及店鋪經理領導力考察，全面掌握運營情況。同時收集顧客反饋，針對性優化市場推廣策略。

作為高級奢侈品零售商，品牌形象與自主發展密不可分，所屬負責人需掌握奢侈品腕表專業知識、零售關鍵環節特性、員工素養標準及店鋪管理方法，從而制定零售戰略方向并提供具體業務指導。通過直營模式，寶珀實現了對終端市場的深度把控，為后續中國市場網絡建設奠定里程碑式基礎。

重心遷移，客戶體驗增長

經常有顧客提出疑問:奢侈品為什么會有如此高的溢價?奢侈品與普通消費品在零售上的區別到底是什么?起初，我無法給出完整清晰的答案，帶著以上疑問，我總在思考和探索，如今或許可以嘗試回答一二。

普通消費品提供的是實用價值，也可以說是使用價值。因此，普通消費品的零售服務講求的是標準和效率。而奢侈品提供的是實用價值、工藝價值、情緒價值和服務價值的總和。因此，奢侈品零售需要提供顧問式的服務，使消費者能夠產生對這四種價值的認同。

對于奢侈品零售來說，認識到以下幾點非常重要。

1、超越標準流程：

若銷售顧問僅機械執行服務流程，消費者難以真正理解奢侈品價值，品牌認同亦無從建立。

2、價值傳遞為先：

品牌需通過銷售顧問傳遞工藝價值（如極致品質、創意設計、產品獨特性）、品牌文化及行業優勢，并輔以專業行業知識。顧問須全面掌握品牌內涵，以精準表述促成消費者認知。

3、情緒價值賦能：

奢侈品滿足消費者自我愉悅需求，銷售顧問需與顧客建立情感聯結，具備情緒價值供給能力。優秀顧問不僅是傾聽者與大客戶溝通伙伴，更可成為生活方式顧問。其言談舉止、形象管理及微表情需體現高級感，因每個細節均影響顧客購物心情。

4、服務鏈延伸性：

奢侈品消費始于購買，延續于使用、維護、保養及個性化售后。品牌需提供長期一對一服務，而普通消費品缺乏此特性。

統一標準，差異化運營

大多數奢侈品牌的經營渠道包括品牌零售直營店與經銷商店鋪。建立并管理這兩個渠道，并使二者能夠在運營管理和服務體驗上達到高度一致，是品牌的重點任務。

兩個渠道的共同點在于以下幾點。

1 統一的品牌定位與品牌形象。經銷商店鋪和品牌零售直營店需要共同維護品牌的定位，即店鋪所處位置的環境氛圍和品牌組合要與品牌定位相吻合，并保持統一的品牌形象。

2 同樣高品質的服務質量與一致的店鋪運管管理標準。兩個渠道的店鋪都需要為顧客提供高品質、專業化、個性化的服務。

3 統一的產品陳列和展示方式。

兩個渠道的差異在于以下幾點。

1在選址上，直營店多布局于一線及準一線城市高端商場，依托高消費力與強品牌組合，銷售額占比顯著高于二三線城市的經銷商店鋪。品牌通常將低線城市拓展交由經銷商完成。一般來說，一個成熟的品牌，其零售直營店的數量可能占總的店鋪數量的40%以上，但零售直營店的銷售額會占到總銷售額的60%甚至更高。

2 品牌旗艦店或者體驗店的面積相對較大，是普通店鋪面積的2倍甚至更多。因此，旗艦店和體驗店往往是由品牌投資并進行直營管理的。一般來說，經銷商很難投資如此大型的品牌店鋪。

3 在產品配置上，也需要將兩個渠道區別開來。一般來說，品牌零售直營店的貨品相對齊全，高單價的產品也更多。另外，由于零售直營店的投資和人員成本較高，品牌可能會把個別特殊款式和熱賣款式留給零售直營店，以保證其具備一定的直營優勢。

4 高端腕表品牌的產品功能往往相對復雜，這就要求產品維修人員具備較強的專業性，因此品牌不會把售后服務交給經銷商。消費者只能到品牌零售直營店或者由售后服務分公司設立的品牌售后服務中心對產品進行維修和保養。實行這一措施也是為了保障消費者能獲得品牌專業、優質和個性化的售后服務。

圖：寶珀

5 人員和組織架構不同。經銷商常同時經營多個品牌，管理效率高但專注度不足。例如，一個負責人可能管理多品牌店鋪，銷售顧問跨店換崗以節省人力成本，導致品牌忠誠度偏低。寶珀要求經銷商店鋪人員配置需達直營店標準，并通過激勵政策與管理規范，推動80%經銷商參與品牌零售運營管理項目。

此外，在管理要求上，經銷商渠道管理者需突破傳統模式，掌握零售運營管理知識，參與經銷商店鋪日常管理，包括目標制定、KPI考核、員工培訓及轉訓服務，確保經銷商店鋪運營標準與直營店一致，最終實現服務體驗的統一性。

消費疲軟，動態調整布局

2013年中國內地奢侈品市場增速驟降至2%，較2011年的30%大幅下滑，腕表品類受沖擊最嚴重。斯沃琪集團旗下浪琴與歐米茄等高端腕表品牌銷量增速從兩位數降至個位數，多個品牌陸續關閉門店，標志著市場正從野蠻擴張轉向理性成熟。

能否在市場整體低迷的趨勢下及時調整戰略、積極應對，將由負面影響帶來的損失降至最低，是我在這個階段面臨的重大挑戰。對此，我做了兩件事：調整銷售布局，提升店鋪精細化運作的能力。

• 一，對銷售布局的調整。

早在2013年寒冬來臨之前，寶珀的線下銷售渠道就已基本布局完成。在品牌的快速成長階段，盡可能多地布局增長潛力較大的城市和平臺，也預見了快速增長帶來的風險。面對低迷的市場，需通過調整和關閉部分運營及服務管理水平較低的店鋪，確保了品牌能夠繼續保持健康的發展態勢。

銷售網絡的搭建是一個不斷整合的過程，每一家店鋪都相當于一條動脈，由無數的毛細血管連接。只有系統不斷供能，持續進行造血再循環，這些動脈才能維持動力。危機同時意味著轉機，當中國內地市場不被看好，國際奢侈品牌相繼關店、撤店時，我卻敏銳地捕捉到了新的商機。

2012年北京國貿商城啟動三期改造，我主動爭取寶珀入駐機會。2014年項目推進時，基于上海新天地旗艦店因會所與服務模式取得的口碑與銷售成績，我提出在北京打造集零售、餐飲、售后維修于一體的綜合性門店，以提升一線城市服務體驗。盡管總部對市場低迷期開店持謹慎態度（前期投入高、回報不確定），我仍堅持認為中國奢侈品消費回暖是必然趨勢，應把握關鍵時機。2019年寶珀國貿商城旗艦店如期開業，兩個月即實現盈利，當年銷售額躋身全國直營店前三。該店憑借戰略位置與升級服務標準成為行業標桿，不僅強化了品牌口碑，更通過差異化體驗擴大了市場影響力，為寶珀在中國市場的持續發展開辟了新路徑。

圖：寶珀杭州大廈專賣店

• 二、回到店鋪經營現場，提升團隊精耕細作的能力。

在2013年以前，由于市場形勢有利，門店迅速擴張，團隊的成長沒能與品牌的成長保持同步，不少員工的業務能力和素質水平并未得到提升，許多店鋪還在沿用上一代經銷商的批發銷售模式，未能根據時代和市場的變化及時做出調整。

在品牌高速增長的階段，銷量的提升往往依賴奢侈品市場的自然成長，銷售人員的主觀能動性得不到體現，個人能力和素質的參差往往也被忽略。然而，當市場環境冷卻下來，由銷售人員能力不強、素質不高引發的問題便開始浮出水面。在此背景下，我提出了精耕細作的方針，即對店鋪實施規范化的運營管理和精細化的行政管理。我強調對工作流程的深入執行，并明確了各項關鍵績效指標，包括成交率、回購率、試戴率、客戶滿意度以及客戶資料收集率，以確?？蛻粜畔⒌臏蚀_獲取，為后續銷售和服務提供支持。

精細化管理貫穿銷售全流程，通過標準化酒水服務傳遞一致關懷，以迎賓送客流程展現尊重，用售后標準保障專業性，借高級體驗流程打造尊貴感等。這些措施不僅規范員工操作、提升業績，更助力品牌精準評估門店效率。標準化體系既提升運營效能，也推動銷售轉化，為品牌在理性市場中構建長期競爭力奠定基礎。

正如貝恩咨詢全球合伙人布魯諾·蘭納(BrunoLannes)所說：“中國內地的奢侈品市場已經從'圈地'階段轉向持續關注客戶體驗和門店銷售額的階段。全球品牌的心態正在從，‘我們在哪里尋找增長'轉向‘我們如何創造增長'。

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