中國企業軟件，如何把握出海窗口期，從零到一拓展海外市場？

整理｜保文；編輯｜燕子

在與崔牛會創始人 & CEO 崔強的對話中，云智慧出海業務 CEO Daisy分享了云智慧在東南亞市場從零到一的海外創業經歷。

包括：如何考察市場，確定戰略；如何籌備團隊，制定拓展方案；如何與當地代理商共同開拓市場；如何制定差異化競爭策略等。

Daisy 認為，以往東南亞企業軟件市場為美國軟件壟斷，客戶需要一些平替產品或者第二選擇，這也是中國科技企業當仁不讓的機會。

企業軟件出海需要 CEO 或核心創始人肉身出海，摸市場，清楚戰略后再組建團隊。

在資源有限的情況下，ROI 最好的出海策略是 All in，而非賽馬。企業需要根據自身特點，選擇真正適合的渠道策略。

以下是經牛透社編輯整理的對話內容：（有刪減）

出海準備

崔強：在市場定位上，為什么選擇東南亞，而不是選擇中東或者其他地區？

Daisy：選擇東南亞，通常是因為文化和我們比較相近，距離上也比較方便。但也有一些深層原因。

第一，東南亞人口 6.8 億，面積接近中國一半，整個 GDP 相當于印度。關鍵是東南亞的人口結構非常年輕，尤其是印尼、泰國，35 歲以下人口平均占國家總人口的 30%～40%，經濟上有活力，有點像 20 年前的中國，這是一個務實的因素。

第二，是數字化轉型的階段。東南亞國家的數字轉型在整體節奏上比中國慢了五到八年，直到近幾年才真正蓬勃開展起來，這是一個非常好的市場。近七八年來，中國企業的數字化轉型經過海量數據和復雜系統的洗禮，積累了許多最佳實踐，這些經驗也是非常適合東南亞市場客戶的。

第三，是競爭格局。以往我們更愿意把東南亞市場稱作美國的 IT “殖民區域”，因為東南亞各國的銀行、政府、運營商、大型企業，都會選擇美國軟件，主要是因為沒有第二選擇。由于缺少本土化的 IT 高科技公司或產品，所以它們會為采購美國軟件支付過高的費用。

綜合來看，東南亞地區的文化和經濟活力，競爭格局與市場需求，需要一些平替產品或者第二選擇，這也是中國科技企業當仁不讓的機會。

崔強：除東南亞之外，你們還在哪些市場做了投入？

Daisy：我們第二個海外辦公地點是中東的阿布扎比。我們拿下了 Core 42、阿聯酋中央銀行、DGE（阿布扎比政府支持部）等標桿客戶。我們在當地注冊了公司，組建了團隊。

所以，中東也會是我們最重要的一個戰略要地。

崔強：為什么沒有選日本？

Daisy：首先，主要還是文化、語言的壁壘，日本市場英文還不是主要的語言環境。

第二，對比東南亞和中東市場的客戶要求，日本市場對產品和服務的要求非常高，在出海的第一個發展階段，中國企業很難達到日本市場的要求。因此這個市場可以再等一等，等到出海的第二或第三階段再進入。

所以，中資企業出海面臨的市場優先級選擇問題，除了考慮市場規模，競爭格局，還需要對我們自身的產品和服務國際化程度有一個客觀的判斷，是否符合這個目標市場的要求。

我們談產品和服務的國際化，不只是一個英文版，更重要的是產品的客戶體驗，背后的產品文化是否符合國際市場，很多我們中國公司的軟件產品還是有相當長的一段路要走的。

第三，怎么擁有一套真正符合國際市場的體系，比如客戶成功體系、交付體系、客戶服務體系等。這些美國公司做得是比較規范的，如果我們在這些基礎能力還達不到一定水準時，貿然進入日本市場可能會面臨一定風險。

所以，在資源比較有限的情況下，我覺得先練好內功，先打開壁壘更低的市場，同時提升自身產品和服務國際化到一定的成熟度，再開拓日本這一類成熟優質的市場也不晚。

崔強：你們在從零開始準備的過程中做了哪些工作？

Daisy：決定組建國際團隊之前，我們首先做了為期一個月的考察，在新加坡、印尼拜訪了包含華為在內的一些當地合作伙伴，以及一些朋友介紹的客戶，對當地市場有了基礎的了解。

當時創始人做了一個戰略決定：核心創始團隊中最核心的兩位同事要出來，不是要在北京，而是要扎根當地，所以我們就舉家搬過去了，這個決定也贏得了當地很多客戶和伙伴的認可，他們會覺得你有決心。

所以，第一，是我們肉身要出來；第二，是真正摸市場，圍繞市場和目標客戶組建團隊。

當時我們面臨一個非常大的思考：是打頂級大客戶，還是腰部，或者中小企業客戶？東南亞市場，到底哪一些痛點是我們特別容易獲得競爭優勢的？

這個問題是很難在家里就能想明白的。

為此我們拜訪了大量客戶，經歷大概半年時間，才真正確定下來戰略：要錨定大客戶。

這與我們之前關于出海的想法是不一樣的。以前我們抱著謙遜態度，想先做中小企業。后來發現在中小企業市場，我們有 4-6 家競爭廠商，都是Public SaaS模式。

他們面對各種不同客戶層級形成了一個非常有序的競爭格局，構筑了非常高的運營壁壘。除了產品成熟度外，美國 SaaS 廠商無論在品牌知名度、生態體系、運營能力，還是文化影響力方面，其優勢是全面趕超我們的。

如果我們要對標去構筑這些綜合運營能力的國際化水平，至少要三年到五年的投入才有可能。

這意味著大量的燒錢出海，這在當前中國公司普遍面臨的經營現狀，構建整個公司對國際化成功的持續信心是不太現實的。我們需要不斷的通過小的突破和成功來給團隊信心，而不是做一個 5 年才能證明成功的國際化策略。

因此我們在中小企業市場，其實無法找到除了價格以外的差異化競爭優勢，反而劣勢太過明顯和全面。

反觀大客戶市場，我們確定了自己真正的核心優勢以及要對標競品的 “七寸”。這個 “七寸” 除了價格、服務質量，還有一些更嚴峻的挑戰。

首先是數據安全。隨著政治形勢的發展，東南亞各國對于數據本地留存都是非常在意的，尤其是頂級大客戶。對于一些數據敏感應用程序（Data-Sensitive Application），都有一種從公有云向本地化部署方向轉移的趨勢。

此外，還有多云的支持。除了美國的云服務，還有阿里、騰訊、華為，這三朵 “中資云” 在東南亞的業務開展得也非常好。越是頂級的大客戶，越傾向選擇中美多云架構。

第二步，清晰了戰略之后，我們就明確了目標客戶和競爭優勢。

第三步，是搭建團隊。確定了競爭戰略，再找團隊就相對簡單一點。

崔強：肉身出海，Andy（云智慧創始人兼 CEO 殷晉）當時 All in 到什么程度？他在國外的整體投入是一個什么狀態？

Daisy：前期考察時，我和 Andy 前后各花了一個月。安迪自己考察了一個月，而且他的三個孩子都已扎根新加坡了。從這一點上客戶也看出創始人非常有決心。

另外，Andy 每月至少一周，甚至兩周會在新加坡親自見客戶、伙伴，與團隊溝通。

我認為創始人要在一線，尤其像國際業務，所有戰略和策略，都來自一線細節的反饋。

搭建團隊

崔強：你剛才講了一個趨勢，現在東南亞大客戶市場也在向 OP（本地化部署）走。這一部分需求很強嗎？

Daisy：這種趨勢越大的客戶就越明顯。通過和客戶聊，我們發現一方面是由現在的國際政治形勢導致的，大家都非常關注核心數據的安全問題。

另一方面，是今年年初以來整個 AI 的興起，包括 DeepSeek 對東南亞很多客戶的影響。一些大客戶會考慮利用這種低成本構建 AI 平臺的能力來構筑自己的 SaaS，并通過數據構建自己的 AI 能力，這是 AI 的一個影響因素。

崔強：你們所選的第一個人（出海崗位的員工）是什么樣子？

Daisy：我們最開始選人是在北京，是一個銷售崗位。如果僅看背景這個候選人是不錯的，但事后證明彼此不是很合適。他只是在美國公司做過，真正加入一家中國團隊還會發現有諸多問題，很難堅持下來。

崔強：東南亞每個國家都有自己的語言，怎么突破語言障礙，這個難度大嗎？

Daisy：我們只是在一些核心關鍵崗位，比如交付崗位有中英文的要求。因為這個崗位一方面要理解客戶的需求，另一方面要與國內的產研大量溝通，所以我們對于交付的核心負責人是有雙語能力要求的。

對各個國家當地的銷售人員，基本上要求英語就 OK，并不要求中文。

崔強：現在整個云智慧在東南亞的團隊大概有多少人？

Daisy：目前是 16 個人左右，加上香港和中東地區，國際化團隊整體有 25 人左右。

崔強：你們是在總部，還是分散在各地？

Daisy：新加坡是我們在東南亞的區域總部。此外，我們在泰國、印尼、馬來西亞都有員工，這些地方基本上是當地的銷售和售前。

銷售策略

崔強：你們的銷售策略會側重哪些方面？做了哪些準備？

Daisy：我們的市場策略還是比較清晰的。

我們認為新加坡還是東南亞的戰略高地。在新加坡，我們拿下任何一個客戶，在東南亞的復制性都非常強，這是其他東南亞國家的標桿客戶所不具備的。所以，新加坡的標桿客戶是最優先級的客戶。

第二，從客戶的行業屬性來講，金融、銀行這類對產品需求比較旺盛的行業仍是我們最重要的目標客戶之一。

第三，我們把新加坡定義為戰略高地，同時還有幾個高潛市場。首先是印尼，主要是由于它的人口基數和經濟增速；泰國也是一個非常不錯的市場，它對中資是比較友好的；馬來西亞和菲律賓是一個渠道驅動的市場，在這里我們的銷售主要交給渠道，不放直銷，只放支持合作伙伴的人。

我們是按照這樣的架構來構筑整個業務體系。

崔強：在線上會有一些投入嗎？

Daisy：首先，一個最關鍵的投入是國際官網的建設，這與國內很不一樣。我們很多海外客戶，當第一次知道你的品牌時，會非常仔細地查看官網。所以，我們首先是做了一個非常專業的國際官網。

第二，是LinkedIn（領英），它在海外對我們的品牌認知度、品牌傳播包括尋找目標客戶、團隊成員都是非常有幫助的，我們也購買了它的企業會員。

第三，是 Google 的SEO服務。

以上都是一些基礎性的線上投入。

崔強：線上和線下哪個投入產出更高一點？

Daisy：線下會高一點。

崔強：每個國家都有數據不出國的要求，還有一些數據隱私、勞動法、稅務等不同規定。你們是如何應對這方面的合規要求的？

Daisy：第一，數據隱私方面，東南亞國家中尤其印尼是比較嚴格的，我們提供 SaaS 服務，也提供本地私有部署。

我們在幾個最主要的國家建設自己的服務節點，目前我們在新加坡是有自己的數據節點的，同時我們在印尼、泰國也在建數據節點。

從數據隱私和本地留存來講，能夠提供本地化部署是我們一個很大的優勢。我們在面對大客戶時，也傾向于突出這個優勢。

第二，在勞動法方面，有很多細節需要注意，我們現在借助專業的HR Agent幫忙提前規劃。

第三，在稅務方面，東南亞還涉及預提稅，新加坡和 85 個國家有雙邊的稅收優惠協定，但操作是非常復雜的。

我們目前是找一些專業機構幫助我們做稅務減免。隨著業務增長，我們有必要在當地擁有全職的財務人員去做整體的稅務規劃。

渠道選擇

崔強：怎么選擇不同國家的代理伙伴？大家在海外市場尋找代理商，需要避哪些坑？

Daisy：我們在這方面也交過一些學費。

最初我們在找代理商時，第一，是想找當地最大的代理商。比如我們在新加坡找了恩士迅（NCS），但實際結果是不好的。原因很簡單，你的品牌太小，像 NCS 這種當地最大的代理合作伙伴，很難一下真正地接受你。

第二，我們剛出海，無論前期如何準備，產品的國際化程度和真正的國際市場仍是有差距的，這是一個很現實的因素。

第三，關鍵問題還是要想明白目標客戶，這樣才能清楚真正伙伴的畫像。當時，我們確定了要打的正是那些 ServiceNow、BMC 等競爭對手的頭部客戶中對服務很不滿意，對數據又比較敏感，同時又有一些多云需求的客戶。

明白這一點，我們對渠道體系制定了非常明確的目標，叫 “Win-back Partner”。直接找競爭對手的合作伙伴，同時也找了當地很資深的渠道總監，篩選出目標客戶。

事實證明我們這個策略是有效的，在東南亞市場，我們競爭對手的合作伙伴，有相當高的比例是對目前的服務不滿意的。除了代理商的利潤逐漸下降，還有直銷與渠道的沖突，這些都讓渠道合作伙伴非常不舒服。

當然，我們在找這些合作伙伴時也要精心挑選，而非廣撒網，每個國家這類合作伙伴只找一到兩個。最終看來效果還是不錯的。

崔強：關于選渠道的畫像，你會給什么建議呢？

Daisy：第一，在戰略上，渠道需要堅持長期穩定的投入，要有耐心；第二，找準渠道是非常不容易的，要服務于整體競爭戰略；第三，渠道策略沒有對錯，只有合不合適。

從我們自身講，先在一個國家 All in，穩中求進是我們在整個國際化過程中采取的一種策略。

在資源有限的情況下，ROI 最好的出海策略就是 All in ，而不是賽馬。

所以，要考慮自身特點，才能選擇一個真正適合的渠道策略。

崔強：國內還有哪些 SaaS 廠商在東南亞市場是做得不錯的？

Daisy：泛微做得還是不錯的，除了拿下了一些大 LOGO 之外，很重要的一點， 是他們的本地化做得非常好，不只是團隊的本地化，關鍵是產品的本地化，這可以讓國外客戶覺得非常親切。

他們的成功，主要還是在產品國際化上做得比較到位。第二，是團隊比較本地化，整體上國際化比較徹底。

崔強：除了華為云之外，你們和其他中資廠商是不是也會有一些合作？

Daisy：是的，中資企業在這邊也是一個小圈子。國內一些主要的 ToB 軟件、SaaS 公司的主要負責人也會經常聚在這邊。

目前大家主要的合作還是一些客戶、渠道合作伙伴資源的共享，以及出海經驗的分享等，還沒形成非常正式的聯盟。

崔強：之前看到一篇文章說沙特正在成為 “中企的墳場”，你怎么看沙特這個市場？

Daisy：沙特理論上不應該是 “中資的墳場”，應該是金礦。大家都在探索進入中東市場的方式，包括成立合資公司、借船出海等。

主要問題還是從廠商側到客戶側的整個通路比較遠。我們這種體量的公司，是很難與客戶或者是掌握客戶資源的渠道建立起直接合作關系的，這個路徑中的節點過多。

第二，對于一些特別優質的客戶，很難直接打開與客戶合作的通路，主要還是因為大家對沙特市場比較陌生。

崔強：國內廠商太能卷了，到國外后會不會也把國外市場卷得不掙錢了？

Daisy：這也是讓我們有點擔憂的一件事。開個玩笑，我們不怕美國同行，怕的是中國同行。

因為美國同行我完全知道打法，但對于中國同行，有時打起來招數就比較靈活了。當然，這可能也是一個無法避免的趨勢。

對于最開始出來的細分賽道領導者，主要的應對策略是：第一，領跑者要跑得更快一點，拉開與競爭對手的差距；第二，把產品的國際化和本地化做得足夠好，建立起競爭壁壘，以此來防御低價競爭，這也是一個核心挑戰。

崔強：對于正在肉身出海考察的 CEO，你會給他們一些什么樣的建議？

Daisy：第一，出海是一個勇敢者與幸運者的游戲。如果是創始人跟你談了三次你才決定去，我覺得最好你還是先不要去。如果想做成這件事，你要比創始人還堅信這是一個正確的事情。

能做成這件事的人，首先不能想著是為別人干，而是要相信這是一個歷史趨勢，而你愿意嘗試成為這一趨勢下的幸運兒。抱著這種心態，才可能在趨勢中找出那條路。

第二，是熱愛。否則這件事太痛苦了，因為它的過程非常艱難，挑戰也很多。

崔強：這無疑是一種創業，要把自己當成一個國際化創始人，或者是創始核心團隊的人之一，去開拓一個新的市場，還和國內幾乎是完全兩碼事。

Daisy：是的。如果你真正熱愛的話，會發現其實它也很有意思，很多事情會顛覆我們之前的想法。

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