導語：無論是綜合化經營、嫁接母行資源、還是多平臺“互聯網化”轉型，以及關注前沿創新，都能從董事長王都富過往的職業與學術生涯中找到痕跡。

2025年5月13日，是王都富正式擔任工銀安盛人壽董事長一周年的日子。

一年前，這位曾帶領工商銀行（601398.SH）信用卡業務高歌猛進的“悍將”，肩負跨越式發展的重任，空降這家總資產突破3700億元的銀行系險企。

甫一上任，他便祭出“七最”戰略目標，劍指超越中郵人壽等對手。

“七最”戰略，即是將工銀安盛打造成“銀行系和合資保險公司中客戶數量最多、業務規模最大、經營結構最優、資產質量最好、盈利能力最強、服務口碑最佳和品牌價值最高”的人身保險公司。

然而，低利率環境、增額壽產品的高負債成本以及新會計準則帶來的資產縮水，令工銀安盛面臨前所未有的壓力。

01 “兩難”謎題

深水區最大一道坎，是上規模與保利潤的“兩難”。

規模與利潤，恰好是王都富“七最”中2個需要同時兼顧的重要目標。

貫穿這一難題的，是以增額壽為代表的傳統險與分紅險此消彼長，蘊藏于銷售結構中的失衡風險。

股東工商銀行龐大的客戶資源和網點銷售優勢，是工銀安盛賴以生存的土壤，這也是銀行系保險公司普遍特點。

這種高度依賴，造成了工銀安盛的產品結構單一化，特別是增額壽占比過高。

增額壽險，相當于一張“零存整取”的大額存單式理財產品。

以工銀安盛目前在售的“鑫如意”增額壽2024版為例，其合同約定各保單年度的年度保險金額為基本保險金額的2.5%，并以年復利形式增加。

收益直觀、相對穩定，使其成為銀保渠道目標客戶投保人的寵兒。

但對保險公司來說，這類產品的負債成本卻極為高昂。

2023年銷售的“鑫如意玖號”增額壽，承諾收益率（以復利計算）高達年化3.5%。而當前行業十年期國債收益率僅為1.7%。

業內人士推算，3.5%的負債端成本，疊加20bp~30bp的管理費用，工銀安盛的資金成本至少要達到3.7%——這在行業內處于較高水平。

另一方面，被其他保司作為壓降成本轉型希望的分紅險，從一度占據工銀安盛保費收入半壁江山，到近年來逐漸走低。

以躉交模式為主的分紅險，曾給工銀安盛帶來較大的資本消耗，并在會計準則變化調整過程中造成了不利影響，因此成了工銀安盛主動調整下架的產品類型。

暢銷產品負債成本過高，相對低成本的產品規模又在下降。對工銀安盛來說，這一銷售結構上的“錯配”，帶來巨大的壓力和危機。

王都富上任后，這一壓力更為明顯。

2024年前三季度，包括增額壽在內的傳統壽險銷售占其原保費收入77%，銷售額也達到314.01億元，創下歷史新高。

利差損的陰影，如達摩克利斯之劍高懸。

在當前低利率環境下，如何應對結構性負債危機，成了擺在王都富“七最”目標之下最為棘手的挑戰——若削減增額壽的規模或下調其收益率，必然帶來保費規模下降。這對依賴銀保渠道的工銀安盛來說，是一大打擊。

但如繼續保持現有的增額壽業務，又可能面臨更高的負債成本，甚至加劇公司財務困境。

這無疑是一種兩難選擇。

與此同時，利率快速下行加上新會計準則調整，使公司凈資產從2023年的205億元減少至2024年的138億元，縮水達26.8%，更加劇了勢必解決“兩難”的緊迫性。

02 “啞鈴”

無論怎么“省錢”，都不如多賺錢。

一定程度上能解決負債端“兩難”的，是資產端收益率。傳統的投資方式顯然無法滿足工銀安盛覆蓋負債端的高要求。

有接近工銀安盛的人士告訴金妹妹，王都富上任后，在工銀安盛體系內提出了投資體系改革的戰略，將投資收益重點放在OCI（其他綜合收益）投資的提升上。

2024年工銀安盛實施新金融工具準則（IFRS9）后，資產端的會計分類最大的變化是“蓄水池”消失。

大部分投資的收益和損失將即時反映在保險公司的報表上，從而直接影響公司的利潤。而計入OCI賬戶的資產，其價值波動僅影響凈資產，為利潤表提供了寶貴的“緩沖墊”。

這一準則調整，推動工銀安盛更多地投資股息率較高的股票，以期通過更為穩健的投資收益，來彌補高負債成本帶來的壓力。

該趨向與工銀安盛首席投資官郭晉魯今年初提出的“啞鈴策略”一致。

所謂“啞鈴策略”，即一端適配30年期國債壓降久期缺口，另一端重倉高股息股票與“新質生產力”成長股。

業內人士透露，保險行業大部分公司對于OCI個股的股息率要求在3%到3.5%之間，而工銀安盛則要求5.5%。

郭晉魯還進一步提出，在長時間跨度下，期望權益類資產的平均投資收益率應該“能夠達到年均8%甚至10%的水平”。

這一策略顯然相當激進，但也確實響應了王都富長期以來的投資思想。

“啞鈴策略”，或源于王都富2009年寫就的博士論文《中國富裕階層金融行為研究》。在該文中，王都富曾以改革開放后形成的富裕階層為研究對象，提煉出他們“啞鈴式”的投資模式，為彼時大型銀行、中小型銀行私行業務描繪了發展路徑。

然而，啞鈴一端承擔高增長角色的權益類資產，往往伴隨較高風險。

尤其在市場波動較大的背景下，寄希望于增厚收益的高股息，其支付的不確定性可能對公司的財務穩定性產生負面影響。

2025年第一季度，工銀安盛的投資收益率為0.9%，綜合投資收益率為0.42%，均低于去年同期水平。“啞鈴”策略尚待顯效。

03 “安內”與拓外的破局策

負債端結構失衡，資產端“啞鈴”策略效果待顯。顯然，單靠純業務端發力還遠遠不夠。

王都富的思路，或是從內部運營掀起一場變革，以從源頭破局，從而服務于“七最”目標。

上任一年來，王都富聚焦于兩個抓手。一是組織結構改革，二是圍繞王都富本人“信用卡基因”而生的渠道戰略以開拓增量。

上任伊始，王都富的“手術刀”就揮向了工銀安盛的管理中堅層，啟動了中層競聘，并親擬考題面試。近期，原公司總裁吳茜又調任工銀理財。

一年間，工銀安盛悄然完成了中高管層重構。這被外界視為“掃清人事障礙”的關鍵一步。

人事落定“安內”后，王都富或更能施展他在銀行系統多年的渠道經驗。

值得注意的是，王都富之外，近年來新上任的多家銀行系保險高管，如交銀人壽董事長王慶艷和農銀人壽董事長薛亞芹，均有銀行信用卡業務條線的從業經驗。

銀行系保險新掌舵者趨同的“信用卡基因”，或說明網絡營銷已成行業破局共識。

工行信用卡線上化經驗豐富的王都富，力推與母行深度結合的“立體渠道”以及多元化戰略。

比如，深度嫁接工行資源，將主打保險產品送上工行“最受歡迎財富產品”榜單，并聯合工行私行部舉辦主題活動；以及打破對銀行物理網點的絕對依賴，在銀行APP、抖音等多平臺進行場景化營銷等。

這些操作層面的舉措能否奏效，有待長程觀察。不過，無論是綜合化經營、嫁接母行資源、還是多平臺“互聯網化”轉型，以及關注前沿創新，都能從王都富過往的職業與學術研究生涯尋找到蛛絲馬跡。

他于1999年提出國有商業銀行應拓展投資銀行業務；2006年引入經濟資本管理分析不良資產與金融脆弱性，強調通過資本配置抵御非預期風險；2010年開始研究私人銀行業務；2017年推動信用卡業務“互聯網化轉型”；2021年又著眼于跨境支付創新。

2024年空降工銀安盛后，王都富的跨越式發展目標能否在傳統銀保渠道和復雜的市場環境中落地生根，從而“跨越”與對手中郵人壽6300億的規模鴻溝，還有諸多子議題。

這些懸而未決的命題，不僅考驗著王都富的破局智慧，更將決定工銀安盛這艘3700億巨艦的航向。（阿爾法工場金融家）