作者：趙君永，中國石化集團南京化學工業有限公司

來源：《財務與會計》2025年第10期

新一代信息技術革命極大地改變了企業內部財務與業務的關系及其協同機制，并提升了財務在公司價值創造中的地位、功能和作用，“業財融合”概念因此被財務學界“熱捧”。盡管實踐中業財融合機制已被廣泛應用，學界亦有很多研究，但針對業財融合的一些基本問題仍然模糊不清。如何準確理解企業內部“業”“財”及其關系，“業”與“財”的合作或協作甚至一體化運作是否都可以表述為業財融合，業財融合究竟指的是什么，業財融合運作中是否都是財務部門主導，是否都在線上運作等問題，都需要結合實際進一步研究和明確。

一、是業財融合還是業財協同

先看對“業”“財”和“融合”等關聯概念的理解。在業財融合問題的研究中，人們對“業”與“財”的解釋始終不統一或者說存有分歧。目前大致有五種解釋：一是從信息角度，把“業”定義為“業務原因信息”，把“財”解釋為“會計的價值結果信息”，業財融合就是會計的價值結果信息與業務原因信息的融合，為進行業務的價值分析和測度業務主體的價值貢獻程度提供依據（謝志華等，2020）。二是從數據集成角度，把“業”等同于業務數據，把“財”理解為財務數據，業財融合就是通過打通業財數據通道，采用適配的數據分析模型把數字或數據轉換成業務需要的信息，滿足業務決策和管理的信息需求（湯谷良和夏怡斐，2018）。三是從流程角度，把業財融合解釋為業務部門與財務部門的緊密協作與深度融合，或業務和財務間的深度整合和協同工作。四是從部門協同的角度，把業財融合解釋成公司內部業務部門與財務部門分工與協作的一種管理方式,通過部門有效協作,資源與信息融會貫通，有效支撐經營決策的合理性,共同創造更優價值。五是從“大財務”角度，把“大財務”定義為一種信息、資本及其管理控制的過程，把“業”定義為從戰略規劃的制定與執行、到經營計劃的制定、再到具體的商業運作活動，并認為業財融合主要體現在組織戰略、經營計劃、業務運營等核心領域。五種解釋的立足點存在差別。前兩種理解側重從會計的視角理解需要融合運作的“業”與“財”及其關系，當然并不限于財務會計，還包括管理會計；后三種解釋突破會計的界限，從“大財務”的立場，解釋業財融合中的“財”，業財融合隨之由信息層面轉向信息與管理結合層面，將信息系統整合與管理流程優化融為一體。

筆者認為，通常所說的“業”，其原本的含義應該是企業的業務運營，可從以下多個視角認識：從業務性質看有研發、采購、招投標、制造、質量、銷售、工程、合同等，從業務管理流程看有戰略、決策、計劃、控制、報告、分析、績效考核與管理等，從存在形態看有物流或事項活動流。“財”有兩種理解：一是“小財務”，就是與會計分離的財務，會計是一個信息系統，財務則是一個以資金管理為中心的管理系統。二是“大財務”，包括會計和“小財務”。大財務觀曾是改革開放前中國計劃經濟時代的主流觀念，隨著市場化改革的深入，大財務觀逐步被財務與會計平行觀所取代。如今隨著新一代信息技術的廣泛應用，以及公司內部信息化、數字化和智能化的強力推動，原本處于平行地位的財務與會計再次重新走到一起，以“大財務”的身份出現在企業運營體系中，并在公司內部信息系統全面整合的基礎上，與業務有機結合，呈現業財融合新的運營格局。

進一步討論，“業”與“財”能“融合”嗎？或者說，“業”與“財”的關系能用“融合”概念表述嗎？漢語詞典對“融合”一詞的解釋是融為一體或合成一體。融合概念適用于信息或數據，運用ERP技術就可以打通業務與財務（會計）數據，整合各業務和財務信息系統模塊，實行一體化運作，解決信息“孤島”問題。但是以資金為對象的財務管理用“融合”就未必合適，業務和會計的關系和業務與“小財務”的關系在性質上是不同的。

理解業務與會計的關系應當把握兩點：一是算業務賬離不開會計，會計算賬從內容看既算財務賬又算業務賬，產品設計變更成本、質量成本和收益、制造成本、銷售訂單成本與收益等都離不開會計提供的賬表數據。二是會計算賬離不開業務數據，僅有會計自身搜集、加工和報告的數據遠遠不夠，必須將業務數據與會計數據結合起來。因此，會計與財務、會計數據與業務數據等確實需要一體化運作，可以用“業財（會計）融合”來表達。

業務與“小財務”的關系就不同了。會計是財務信息為主的信息系統，依托現代信息技術，會計信息系統與業務信息系統可以整合、融為一體、一體化運行。財務是以資金管理為核心的管理系統，其與業務的緊密關系決定了即使存在部門分工也無法割裂開來。業務與財務的關系緊密，兩者的關系可謂是“一枚硬幣的兩面”，如采購活動的 “物進來”或“收貨”（采購業務）與“錢出去”或“付款”（采購財務）、銷售活動的“貨出去”或“銷貨”（銷售業務）與“錢進來”或“收款”（銷售財務）、營運資金活動的“營運”與“資金”。業務與財務的性質和功能各異，但彼此關聯，在多數情況下，財務（資金流）與業務（物流或商流）之間具有因果聯系甚至是依附聯系，如采購付款是以采購合同履行的采購業務的進展情況為前提、銷售收款是以按照合同規定履行銷貨義務的履行為前提、營運資金管理中營運資金始終附著于 “業務運營”的資金并且直接由“業務運營”所決定。因此，業務與財務的關系雖密、結合雖深，也不能合成一體，業務體現事權，財務體現財權，事權與財權、物流與資金流屬于不相容關系，應當適當分離，并且應當以機構或部門分設而不是崗位分設的方式分離，以更有效地實現“分權制衡”。財務與業務的關系決定了企業應當建立統與分相結合的內部管理運作機制，而不是過分強調合成一體。內部管理運作機制就是管理意義上的業財協同，應當在不破壞合理有效的機構或部門的職責分工、內部制衡的基礎上，以協同性組織為保證、以協同性流程為核心內容，最大限度地建立“業”與“財”的管理協作機制。

如果從包括會計在內的“大財務”概念理解業務與財務的關系，則除了基于“一枚硬幣的兩面”建立管理協同機制外，還應以數據為主線建立業財融合機制。實施路徑是：借助信息技術整合、集成業務數據系統與財務數據系統，使業財數據系統融合貫通、一體化運作，實現信息流、資金流、業務流的“三流合一”，達到數據共享；以集成后的共享數據系統為基礎，借助財務共享服務中心優化業務流程和會計核算流程，實現所有業務的財務提報事項由業務端直接對接共享端，業務活動的財務數據由業務端根據財務的需要直接錄入、自動核算，業務端、共享端和財務端“三位一體”化運作。與以管理為主線的業財協同不同的是，以數據為主線的業財關系實現了集成化、一體化運作，比較適用業財融合的概念。本文側重研究管理意義上的業財協同問題。

業財協同與現代信息技術并沒有必然的邏輯聯系，即使是手工操作，“業”與“財”的分工與協作機制也普遍存在，如運營分析會等多部門合作機制早就為企業廣泛采用。但是，現代信息技術的應用極大改變了業財協同的范圍、方式和效果，線上與線下結合的操作使業務與財務能夠全覆蓋、全流程、高效深度合作。

二、是單向協同還是雙向協同

??說到業財協同，早期的研究文獻大多強調財務主動參與業務，走向業務前端，并以管控的思維面向業務，或憑借其數據優勢，以服務的思維為業務決策、風險管控和績效管理提供支持。此乃單向協同。單向協同還有一種業務主動的提法，主張業務部門在推進業務時，必須融入財務的考量，包括經營策略和風險控制。業務部門的目標不僅是實現收益最大化，還要關注有效管理風險和避免財務損失。

單向協同強調業財協同是使財務服務業務而不是業務服務財務，是希望通過進一步發揮財務的價值，促進業務決策與價值增值，同時實現規范管理與風險管控。筆者認為，單項協同的觀點既不符合實際也有違業財關系理論。如上所述，“業”與“財”是“一枚硬幣的兩面”，既相異又關聯，既分又合。

一方面，從業務視角看，業務的決策、實施、風控和績效管理即便是由業務部門歸口管理，但考慮到財務與業務的關系，也不能由業務部門單獨完成業務全過程的管理，必須要有財務部門和與該類業務相關的其他業務部門參與其中。業務需要財務的支持還體現在數據層面，業務決策、實施過程的管控、報告及績效管理都需要財務部門提供的財務數據，并協助業務部門合理使用財務數據、協助業務部門做好業務決策方案設計與選擇。從流程角度看，至少是在業務決策和立項、計劃和預算編制、招投標、合同簽訂、履約過程控制、報告與分析、績效考核與管理等節點需要財務服務或支持，雖然不同節點具體協同內容完全不同，但所有業務全流程中財務關注和協同重點主要還是“算業務賬”“降業務本”“控業務險”。業財協同要求財務主動融入業務管理的全過程，參與和支持重要業務決策，控制業務運行全過程的重要風險和成本費用，幫助解決業務痛點和難點，并參與業務運營分析等。從實際運行情況看，財務對業務的服務還不到位、不充分，服務范圍仍需擴大。主要表現在三方面：一是引領“算業務賬”不充分，企業要算財務賬和業務賬兩類賬，算財務賬是財務部門的職責，算業務賬是業務部門的職責，但財務應引領和協助業務部門算業務賬，完整設計清單式的業務賬。二是指導“降業務本”不充分，降本增效是戰略財務管控的重要內容，但企業需要重點關注哪些業務成本、如何降低這些業務成本缺少明確的范圍和規則。三是參與“控業務險”不充分，財務在主動融入關鍵業務流程、識別和防控重要財務風險點和財務關鍵控制點方面做得還不到位。

另一方面，從財務視角看，財務也需要業務的支持或協同。財務是企業的資金流，資金流動雖有其相對獨立性，但在運動過程中始終與業務流或商流或物流緊密結合。以財務預算編制為例，預算編制要以業務計劃為前提，并且預算編制過程的一些重要環節需要財務與業務之間反復協商。不管預算編制流程是自上而下層層分解、自下而上層層匯總還是兩上兩下、上下結合，預算編制過程中預算總控制數的確定和分解、預算項目及其預算數的確定等，都需要財務與業務反復協商與調整。付款和收款也是如此。以采購付款為例，即使是按合同約定付款，也不能由財務部門單獨進行，常見的流程是財務部門付款之前由采購部門負責人（或和分管采購的領導人員）簽字確認采購合同的履行情況。

從實踐看，業務流程中很多節點都是業務方主導、財務方參與，也有很多環節是財務方主導、業務方參與。仍以采購為例，采購計劃編制、重大采購申請審批、招標方案編制和評標、采購合同簽訂等，雖非財務方主導，但也離不開財務參與，且采購預算編制、采購付款等環節理論上應當由財務方主導、業務方參與，但由于實踐中未能嚴格地按照不相容職務分離原則界定部門職責和崗位分工，也就存在主導方與協助方錯配的情況。

因此，從理論到實踐，都應當跳出財務的局限，從業務、財務兩個視角，把業財協同定義為業務與財務之間的雙向聯系，即業務事項需要財務協同，而財務事項也需要業務協同。

三、是財務主導還是業務主導

業財協同既然是雙向協同，就必然存在誰主動、誰主導的問題。

關于誰發起、誰主動的問題，業界的看法不一。一種觀點認為，在數字經濟時代之前，業財協同是一種業務主動、財務被動的趨近式協同，但數字經濟時代業財協同是在“數據+算法+算力”為基礎的以數據驅動的基于用戶價值創造的內生性協同，這種協同不存在主動與被動，而是數字化、智能化驅動的天然協同（田高良和高軍武，2023）。

筆者的看法是，無論業財融合還是業財協同，都是財務領域提出的一個財務命題，需要財務發起、財務主動、財務引領，財務要在業務活動的重要節點上了解、參與和服務業務。之所以需要財務引領，是因為財務與業務彼此有著共同的目標追求——為企業創造更多價值。圍繞這個目標追求，財務有著天然的關系、資源和信息優勢——財務類似中樞神經與各種業務活動直接關聯（關系優勢）、財務主導的資金就像人體血液決定著企業的命運（資源優勢）、財務作為天然的數據中心能夠全面衡量和分析判斷業務乃至整個企業的增長、風險、價值和質量等（信息優勢）。財務憑借這些得天獨厚的功能優勢，能夠引領業財融合或業財協同（李心合和蔡蕾，2024）。問題在于財務如何主動引領。每個業務部門都有其歸口管理的業務，財務在具體業務活動中所扮演的是配角角色，要配角去引領具體業務活動中的業財協同顯然不可行。筆者的觀點是，財務引領的主要方式應該是通過主持制定業財協同的制度，為業務部門對其管轄范圍內的業務活動提出并組織相關的業財協同提供統一的規范。

但是財務引領并不等于財務主導，業財協同中誰是主導取決于協同事項的職能歸屬。筆者的觀點是，在企業內部的部門職能分工體系中，協同事項歸屬哪個部門、是哪個部門直線職能范圍的業務事項，該事項的業財協同就由哪個部門主導。業財協同并不像有些觀點所述，財務人員必須精通業務、業務人員也必須精通財務，即使是新一代信息技術得到全面應用的企業，正常的部門職責分工也客觀存在，業財協同并不要求淡化、損害、取消分工，更不需要財務人員或業務人員都成為既精通財務又精通業務的“萬能人”，任何時候講業財協同都必須是在部門職責分工基礎上的協作或合作。

基于以上對業財協同的理解，企業的業財協同可以劃分為兩種類型：一是業務主導型的業財協同。業務部門直線職能范圍內、歸口業務部門管理的業務活動，包括戰略、研發、采購、招標、生產、質量、營銷、設備、安全、環保、人資等，業財協同應由業務部門主導（主辦或主管），其中體現財務直線職能的環節由財務部門主導。二是財務主導型業財協同。財務部門直線職能范圍內、歸口財務部門管理的財務活動，包括預算管理、資金管理、資本管理、資產管理、價值管理、成本管理、稅收管理、會計核算與報告、財務分析等，業財協同應由財務部門主導（主辦或主管），個別環節由業務部門主導。財務部門和人員應主動走進業務、了解業務、參與業務、融入業務、服務業務，協助優化業務決策、改進業務效率、防控業務風險、降低業務成本、提升業務創造價值的能力。

四、是線上協同還是線下協同

一般認為，業財融合依賴現代信息技術，在線上運作。如果把業財融合定義為數據層面，建立以數據為主線的業財融合、一體化運作機制，則需要財務數據系統融合貫通、一體化運作，數據共享。以數據為主線的業財融合至少應當解決三個問題：一是會計信息系統整合，采用現代信息技術構建會計數據中心或稱財務共享中心，并借助會計數據中心實現業務活動生成的財務數據由業務端直接到共享端。二是業務系統與會計系統需要充分整合，形成一體化的業財信息平臺，業務部門與財務部門、業務人員與財務人員充分溝通，業務信息與財務信息充分整合。三是充分發揮會計數據對業務活動的決策、控制等職能的支持、服務作用。

有必要說明的是：第一，即使以數據為主線的業財融合可以在線上完成，但從實踐看，數據生成過程（特別是會計數據生成過程）中仍會有許多環節的工作在線下進行，并且是以業財融合的方式進行，如重要會計政策和重要會計估計變革。以折舊方法和折舊年限為例，無論是初始政策確定還是使用期間的變革，都需要設備管理部門和其他相關業務部門參與、共同研究決定。

第二，以管理為主線的業財協同需要線上與線下相結合的方式運行。線上協同的好處雖然很多，如搭建一體化運作和共享數據平臺解決信息“孤島”引起的信息溝通問題，促進組織和流程再造解決手工或模塊化操作及信息傳遞造成的機構臃腫、流程煩瑣問題，解決降本增效和風險防控問題，提升價值創造能力和綜合競爭能力，但最大的問題是效率提升有可能以犧牲質量為代價。信息化必然伴隨個體化，即使原來是群體化的活動也必須將其個體化，進而導致以群體活動為特征的業財協同優越性喪失，也會導致操作者在進行線上審核工作時走過場、形式化。所以，業財協同的具體實施不能過度依賴信息技術，應當視情況不同，將線上與線下有效結合運用。以合同簽訂為例，即便建立有合同管理信息系統，線上可以操作合同的業務審核、財務審核和法律合規審核，但對于金額較大的合同、關系復雜的合同、有爭議的合同、預期風險較大的合同，仍然要在線下以現場會議形式集體審定，以有效降低單純線上操作所帶來的弊端和風險。

主要參考文獻：

[1]謝志華，楊超，許諾.再論業財融合的本質及其實現形式[J].會計研究，2020，（7）：3-14.

[2]湯谷良，夏怡斐.企業“業財融合”的理論框架與實操要領[J].財務研究，2018，（2）：3-9.

[3]王斌.論業財融合[J].財務研究，2018，（3）：3-9.

[4]李心合，蔡蕾.新中國75年國有企業財務轉型及其思考[J].財務與會計，2024，（22）：4-15.

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