從19世紀(jì)倫敦一家經(jīng)營貝殼貿(mào)易的小店，到世界石油巨頭之一，殼牌——這家穿越兩次世界大戰(zhàn)、多次能源革命的百年巨擘，為我們呈現(xiàn)了一份“周期逆襲者”的近乎滿分答卷。

當(dāng)石油戰(zhàn)爭撕裂市場、當(dāng)新能源沖擊傳統(tǒng)、當(dāng)?shù)鼐壵嗡毫压?yīng)鏈……面臨能源行業(yè)的每一次劇變，殼牌卻總能在動蕩中重構(gòu)競爭力。

它是1973年石油危機(jī)中受沖擊最小的國際油企之一，是傳統(tǒng)巨頭中最早押注天然氣的遠(yuǎn)見者，更是從“石油七姐妹”中“丑陋的小妹妹”，成長為全球能源行業(yè)的標(biāo)桿。

作為歐洲能源巨頭，殼牌用跨越世紀(jì)的戰(zhàn)略韌性證明：“真正的巨頭是與風(fēng)暴同行，并學(xué)會在颶風(fēng)中發(fā)電?！?/p>

作 者：劉溪

來 源：正和島（ID：zhenghedao）

一、從貝殼商人到石油大亨

1833年，倫敦泰晤士河碼頭上，猶太商人馬庫斯·塞繆爾開設(shè)的雜貨鋪開始專營東方貝殼工藝品。這些來自遠(yuǎn)東的貝殼紐扣和首飾盒，讓這個(gè)以“殼牌”（Shell）命名的小店在倫敦初露頭角。

他絕不會想到，這個(gè)小店日后會撼動洛克菲勒家族的石油霸權(quán)。

1850-1870年代，維多利亞時(shí)代的英國正值貿(mào)易巔峰期，鋼鐵產(chǎn)量占全球半數(shù)，倫敦港吞吐著世界三分之一的貨物。老塞繆爾抓住機(jī)遇，將貿(mào)易觸角伸向遠(yuǎn)東。

1870年代，當(dāng)兩個(gè)兒子——小馬庫斯·塞繆爾和薩姆·塞繆爾接班時(shí)，這個(gè)家族企業(yè)已轉(zhuǎn)型為跨國貿(mào)易巨頭：他們率先向日本出口英國紡紗機(jī)，掌控著日本大米出口的重要份額，壟斷了進(jìn)口煤炭渠道，甚至操盤了日本政府1880年的首筆國際債券發(fā)行。運(yùn)力充足的他們還能為其他貿(mào)易商提供運(yùn)輸服務(wù)。

殼牌成為當(dāng)時(shí)倫敦最靈活、最有名氣的貿(mào)易公司之一。

19世紀(jì)末，歐洲和亞洲市場對煤油（當(dāng)時(shí)用于照明）需求迫切。1890年，當(dāng)小馬庫斯站在巴庫油田的儲油池邊，眼前的景象震驚了他：諾貝爾兄弟和羅斯柴爾德家族掌控的油田日產(chǎn)原油突破10萬桶，卻因運(yùn)輸瓶頸堆積如山。

一個(gè)瘋狂的念頭在他心中萌生——他要打通這條黑金之路。

小馬庫斯要與羅斯柴爾德家族簽下九年供油協(xié)議時(shí)，所有人都覺得他瘋了：在標(biāo)準(zhǔn)石油（Standard Oil）壟斷下?lián)屖常@無異于商業(yè)自殺。彼時(shí)，洛克菲勒的標(biāo)準(zhǔn)石油公司掌控著全球90%的石油貿(mào)易，建立起一個(gè)令人窒息的壟斷帝國。誰敢冒犯，必將迎來瘋狂絞殺。

但小馬庫斯的骨子里流淌著冒險(xiǎn)的血液，他還是跟巴統(tǒng)石油簽下了這場生死賭局，成為俄國煤油的唯一經(jīng)銷商。

要打破標(biāo)準(zhǔn)石油的壟斷，需要解決兩個(gè)難題：

第一是距離困局。當(dāng)時(shí)巴統(tǒng)石油的煤油需繞行好望角抵達(dá)亞洲，運(yùn)輸成本竟比標(biāo)準(zhǔn)石油高出30%。唯一的破局之道，是讓滿載煤油的貨輪穿越剛開通20年的蘇伊士運(yùn)河，用最短距離到達(dá)亞洲。但這條由英國控制的戰(zhàn)略水道，從未允許過危險(xiǎn)品運(yùn)輸。

第二是成本枷鎖。傳統(tǒng)木桶包裝不僅占據(jù)45%的船艙空間，其成本更是達(dá)到煤油售價(jià)的20%。若不能解決這個(gè)問題，與洛克菲勒的競爭根本無從談起。

習(xí)慣了精打細(xì)算的小馬庫斯，決定賭一把。

他斥資7.5萬英鎊，耗時(shí)一年多時(shí)間，秘密打造了“穆雷克斯號”散裝煤油運(yùn)輸船。這艘載重超5000噸的鋼鐵巨獸采用三艙式設(shè)計(jì)，其先進(jìn)的裝卸系統(tǒng)只需12小時(shí)就能完成裝卸任務(wù)，且無論碼頭的基礎(chǔ)設(shè)施是否完善。更妙的是，油輪的蒸汽自動清洗裝置，還能徹底清除煤油殘留，讓油輪帶著東方貨物回程，大大降低了成本。

有了技術(shù)和成本保障，小馬庫斯開始著手游說英國政客：他們的貨輪不是定時(shí)炸彈，應(yīng)該被允許通過蘇伊士運(yùn)河。1882年，埃及已經(jīng)淪為英國半殖民地，運(yùn)河正是英國戰(zhàn)略命脈。所以，雖然洛克菲勒家族強(qiáng)烈反對，但在各方利益的權(quán)衡下，掛著英國國旗的油輪從其殖民地經(jīng)過，成了必然的事情。

1892年8月23日，第一艘油輪通過蘇伊士運(yùn)河時(shí)，世界石油貿(mào)易史就此改寫。

小馬庫斯向壟斷亞洲港口的標(biāo)準(zhǔn)石油的藍(lán)色煤油桶，發(fā)動了“紅色閃電戰(zhàn)”。他在橫濱港建立的制桶廠，采用0.28mm鍍錫鐵皮（比對手薄0.3mm），僅包裝成本就降低12%；還通過原有大米貿(mào)易的300家批發(fā)商，將紅色煤油桶滲透到長江三角洲和恒河流域的每個(gè)村莊；“買十桶送一盞馬口鐵油燈”的營銷策略，讓他1895年單年就送出87萬盞油燈。

“毛細(xì)血管式”的銷售網(wǎng)絡(luò)，讓殼牌在1896年的煤油利潤達(dá)到23萬英鎊，是其海鮮貿(mào)易利潤的11倍。

但很快新的挑戰(zhàn)就來了。

1897年，殼牌和巴統(tǒng)石油的合約即將到期。同時(shí)，依托荷屬東印度（今印度尼西亞）資源的荷蘭皇家石油公司（Koninklijke Olie）突然將煤油價(jià)格下調(diào)18%，向殼牌發(fā)起價(jià)格戰(zhàn)。除了布局石油開采，殼牌幾乎別無選擇。

1898年4月，殼牌在東南亞的第一個(gè)自噴井終于鉆成，但遺憾的是這里的石油不適合煉照明用的煤油，只適合做燃料油。如果消息傳出去，巴統(tǒng)石油續(xù)約漲價(jià)，那殼牌短短數(shù)載的繁榮將付之一炬。

沒人想到，兄弟二人卻巧妙地將這場死局盤活了。

他們開始在市場上大肆鼓吹只有海軍軍艦上的煤炭鍋爐“煤改油”，才能讓軍艦具備更好的性能，并且在市場上放出了自己擁有充足、可靠的石油來源的信號。如他們所料，巴統(tǒng)石油乖乖續(xù)約了。英國皇家海軍也將軍艦鍋爐中的煤炭換成了石油。

但更大的考驗(yàn)卻悄然來臨……

19世紀(jì)末，當(dāng)殼牌與荷蘭皇家石油公司因價(jià)格戰(zhàn)雙雙陷入虧損時(shí)，美國標(biāo)準(zhǔn)石油公司趁機(jī)發(fā)動了更猛烈的市場攻勢。1896-1897年間，殼牌的亞洲市場利潤驟降52%，荷蘭皇家石油更是連續(xù)三個(gè)季度出現(xiàn)虧損。

1897年5月，標(biāo)準(zhǔn)石油向荷蘭皇家石油提出全資收購要約，但被以“維護(hù)國家榮譽(yù)”為由拒絕。隨后，標(biāo)準(zhǔn)石油采取了更激進(jìn)的策略：它在遠(yuǎn)東市場將煤油價(jià)格降至成本價(jià)以下，并散布“蘇門答臘油田即將枯竭”的謠言，還通過華爾街做空荷蘭皇家石油股票。

到1898年底，荷蘭皇家石油股價(jià)暴跌至峰值時(shí)期的28%，但深諳經(jīng)營的荷蘭人還是通過優(yōu)先股和特殊人事任命的方式，將美國標(biāo)準(zhǔn)石油拒之門外。

轉(zhuǎn)機(jī)出現(xiàn)在1899年3月，荷蘭皇家石油在蘇門答臘新發(fā)現(xiàn)的Telaga Said油田實(shí)現(xiàn)日產(chǎn)2000桶。然而就在公司準(zhǔn)備反擊之際，1900年11月，掌舵23年的CEO奧古斯特·凱斯勒突發(fā)心臟病逝世。其繼任者亨利·迪特丁——這位后來被稱為“石油拿破侖”的商業(yè)奇才——正式登上歷史舞臺，開啟了石油業(yè)的新紀(jì)元。

迪特丁采取了與前任截然不同的策略。1901年初，他主動向殼牌伸出橄欖枝，提議建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。

此時(shí)殼牌已成功打入美國市場，并憑借蘇伊士運(yùn)河特許權(quán)承運(yùn)著全球70%的海運(yùn)石油。但小馬庫斯·塞繆爾清楚，單憑殼牌或荷蘭皇家都無法單獨(dú)抗衡標(biāo)準(zhǔn)石油。

很快，兩家公司坐上了談判桌。

雙方開始了一場權(quán)利的博弈，希望最大限度地獲取公司的掌控權(quán)。談判持續(xù)了很久，甚至一度陷入了僵局……

11月，小馬庫斯離開了與荷蘭皇家的談判，轉(zhuǎn)身坐上了標(biāo)準(zhǔn)石油的談判桌。其實(shí)，殼牌并沒有在標(biāo)準(zhǔn)石油那里獲得想要的資源，但這一舉動，卻給了迪特丁致命一擊。1901年12月23日，標(biāo)準(zhǔn)石油給了殼牌一個(gè)收購報(bào)價(jià)，但有民族氣節(jié)和政治追求的他，無論如何也不可能成為美國人的附庸。

1901年12月27日，殼牌和荷蘭皇家的協(xié)議最終簽署。但歷史學(xué)者后來發(fā)現(xiàn)，小馬庫斯過度追求“皇家荷蘭殼牌集團(tuán)”主席頭銜的政治虛榮，在股權(quán)結(jié)構(gòu)上做出了致命讓步，為日后失去公司控制權(quán)埋下禍根。

1902年，小馬庫斯當(dāng)選倫敦市長后，將全部精力投入政治事務(wù)，完全退出了合資公司的日常管理。由于他未指定繼任者，殼牌公司陷入管理真空。與此同時(shí)，日俄戰(zhàn)爭（1904-1905）導(dǎo)致殼牌在遠(yuǎn)東市場的原油銷量暴跌40%，而荷蘭皇家石油卻因蘇門答臘油田增產(chǎn)實(shí)現(xiàn)利潤翻番。

1906年，陷入財(cái)務(wù)困境的小馬庫斯只好請求與迪特丁合并。迪特丁給出了苛刻的條件：“合并可以，但比例必須是6：4，管理權(quán)完全歸荷蘭方面，保留殼牌品牌但取消其獨(dú)立決策權(quán)”。猶豫了幾個(gè)月小馬庫斯同意了。

1907年4月23日，荷蘭皇家殼牌集團(tuán)公司正式成立了，迪特丁成為新的掌舵者。荷蘭公司負(fù)責(zé)石油勘探、生產(chǎn)、煉制業(yè)務(wù)，倫敦公司負(fù)責(zé)石油的運(yùn)輸、存儲和銷售。公司采用荷蘭、倫敦雙董事會制度。小馬庫斯雖然是倫敦公司董事會主席，但并不參與公司的管理工作。

皇家殼牌在“石油拿破侖”迪特丁的掌舵下，開啟了新的征程。

二、黃金時(shí)代·坍塌·重構(gòu)

20世紀(jì)初，當(dāng)電力照明威脅煤油市場時(shí)，汽車工業(yè)的爆發(fā)為石油業(yè)開辟了新天地?；始液商m殼牌在迪特丁帶領(lǐng)下，開始瘋狂地?cái)U(kuò)張商業(yè)版圖，搶占資源地。

迪特丁很難不被美國豐富的資源、龐大的市場、穩(wěn)定的商業(yè)環(huán)境吸引。1912年，殼牌加州公司成立時(shí)，正值福特T型車價(jià)格從850美元驟降至360美元（1916年），美國汽車保有量突破百萬，石油需求飆升。

一戰(zhàn)期間，石油成為關(guān)鍵戰(zhàn)略物資，英國海軍“煤改油”讓殼牌供應(yīng)量增長300%。戰(zhàn)爭導(dǎo)致傳統(tǒng)貿(mào)易路線中斷，殼牌憑借自有油輪和靈活的運(yùn)輸體系（如蘇伊士運(yùn)河通行權(quán)），搶占墨西哥、委內(nèi)瑞拉油田，建立全球供應(yīng)鏈，保障了盟軍石油供應(yīng)，同時(shí)拓展了亞洲、非洲市場。

1920年代，殼牌成為唯一能與美孚抗衡的非美資石油巨頭。

但隨后來臨的1929年的大蕭條，消費(fèi)、投資、出口同時(shí)崩潰，形成“大蕭條三重陷阱”，道瓊斯指數(shù)暴跌89%，美國三分之一的銀行倒閉，全球油價(jià)暴跌60%。

面對危機(jī)，殼牌果斷關(guān)停30%低效煉油廠；與美孚達(dá)成市場分割協(xié)議避免價(jià)格競爭；重點(diǎn)研發(fā)航空燃油技術(shù)，為二戰(zhàn)增長埋下伏筆，也為殼牌在戰(zhàn)后民用航空業(yè)興起時(shí)占據(jù)先機(jī)。

此后二戰(zhàn)來臨局勢再次動蕩，但殼牌憑借提前布局，為盟軍提供80%的高辛烷值航空燃油，還在美國新建5座戰(zhàn)略煉油廠，全球市場份額逆勢增長至25%。

通過兩次世界大戰(zhàn)的洗禮，迫使殼牌深度整合上游（開采）和下游（煉化）業(yè)務(wù)，完成向一體化能源集團(tuán)的轉(zhuǎn)型，完成了從幸存者到領(lǐng)先者的蛻變。

二戰(zhàn)結(jié)束后，全球石油需求迎來爆發(fā)，甚至一度引發(fā)了1947-1948年的石油緊缺。石油化學(xué)工業(yè)革命催生塑料、化纖等新需求，進(jìn)一步引爆了石油行業(yè)。20世紀(jì)60年代，殼牌雖位列“石油七姐妹”，《福布斯》卻稱其為“丑陋的小妹妹”，因其財(cái)務(wù)實(shí)力僅排第六。

但1970年代的石油危機(jī)卻讓殼牌逆襲成為全球第二大石油公司，僅次于?？松?。

1972年，殼牌情景規(guī)劃小組預(yù)警：中東動蕩可能使油價(jià)從2美元/桶飆升至10美元/桶，動搖西方主導(dǎo)了25年的石油體系。

殼牌迅速開始行動。它模擬極端情景，努力儲備現(xiàn)金，加大對北海油田的開發(fā)，減少對OPEC的依賴，布局長期天然氣等替代能源，提升戰(zhàn)略的靈活性。但其他如日中天的石油公司們，卻堅(jiān)信西方有實(shí)力擺平這一切，根本沒采取措施。

1973年中東戰(zhàn)爭爆發(fā)，油價(jià)兩年內(nèi)從3美元漲至13美元/桶；1979年伊朗革命后更飆升至37美元/桶。當(dāng)同行陷入混亂時(shí)，殼牌成為唯一穩(wěn)健運(yùn)營的巨頭。

殼牌如何精準(zhǔn)預(yù)測未來，并做出正確決策？

首先，他們會識別關(guān)鍵不確定性因素（如油價(jià)、政策、新能源技術(shù)），從高管到業(yè)務(wù)單元甚至?xí)珕T參與，對未來“災(zāi)難”做盡可能多的預(yù)設(shè)，甚至不追求準(zhǔn)確。

然后，他們會把現(xiàn)在的戰(zhàn)略放在不同情景下做脆弱性測試，考驗(yàn)當(dāng)下戰(zhàn)略的抗壓能力。同時(shí)，根據(jù)各種未來情境，制作可以“快速應(yīng)對各種局面的管理模式和彈性策略”，建立完備的防御機(jī)制。

繼而，開發(fā)“無怨無悔”決策，優(yōu)先執(zhí)行任何情景下都有效的措施（如保持高現(xiàn)金流、分散供應(yīng)源），并通過持續(xù)的演進(jìn)，對舉措動態(tài)迭代。

殼牌的逆向思維使它幾乎無一例外地在行業(yè)高峰期儲備現(xiàn)金，降低負(fù)債率，在行業(yè)低谷期儲備資源，增強(qiáng)自身實(shí)力。

所以，當(dāng)石油交易商在石油價(jià)格暴漲時(shí)瘋狂購進(jìn)期貨，殼牌卻像個(gè)逆流的瘋子，拋售了多余儲備，大量回籠現(xiàn)金，降低負(fù)債率。它預(yù)判：由于歐佩克分裂，能源需求放緩，石油將出現(xiàn)過剩。

1986年石油價(jià)格崩盤，各大石油公司陷入財(cái)務(wù)危機(jī)時(shí)，依靠優(yōu)化煉油和化工業(yè)務(wù)削減成本的皇家殼牌，卻成了市場上最大的買主，其世界排名從第六上升到第二。

三、周期逆襲者的秘密

石油勘探開采的長期性決定了石油企業(yè)必須活在未來。站在未來看未來的殼牌，不但積極布局新型能源，甚至成功地預(yù)測了蘇聯(lián)的坍塌，打了所有預(yù)測蘇聯(lián)不可能解體的專家的臉。

1990年，海灣戰(zhàn)爭爆發(fā)，原油價(jià)格短短兩個(gè)月從16美元每桶暴漲至40美元。但全球經(jīng)濟(jì)疲軟+充足的原油供應(yīng)，讓原油價(jià)格經(jīng)歷了近10年的低谷。

早就減少中東原油采購并提前儲備了原油的殼牌，通過進(jìn)入中國、印度等新興市場，提前布局新能源業(yè)務(wù)等供應(yīng)鏈調(diào)整、期貨對沖和參與戰(zhàn)后重建等手段，成為危機(jī)的最大受益者。殼牌甚至一度成為世界上最大的煉油商，年銷售額達(dá)到1070億美元。

進(jìn)入21世紀(jì)，石油市場出現(xiàn)了持續(xù)巨震。

2000年，中國等新興市場的高速崛起和伊拉克戰(zhàn)爭帶來的供應(yīng)擔(dān)憂，讓石油價(jià)格在2008年暴增至147美元每桶。但2008年的金融危機(jī)卻讓原油價(jià)格跳水到40美元。2014年頁巖革命引發(fā)石油30美元低價(jià)，2020年疫情導(dǎo)致的“負(fù)油價(jià)”和2022年俄烏沖突推動的100美元反彈中——?dú)づ剖冀K展現(xiàn)出穿越周期的生存智慧。

殼牌通過期貨對沖成為“超周期贏家”，1977-2006年實(shí)現(xiàn)2500%的股價(jià)回報(bào)率。

當(dāng)市場在風(fēng)暴中掙扎時(shí)，早已做好預(yù)警方案的殼牌只管在風(fēng)暴中強(qiáng)大自己，并做好用颶風(fēng)發(fā)電的準(zhǔn)備。

穿越百年風(fēng)雨的殼牌深諳周期之道：既精通“高拋低吸”的生存法則，又始終超前布局能源轉(zhuǎn)型——從煤油到石油，再到新能源的每一次轉(zhuǎn)身都領(lǐng)先同行。這家百年巨頭更明白，真正的護(hù)城河在于極致的成本管控和技術(shù)創(chuàng)新，這使其在行業(yè)寒冬中依然游刃有余。

而它基業(yè)長青的終極密碼，恰恰是敢于主動將自己逼向“萬丈深淵”，通過不斷打破慣性思維來重塑競爭力——這種在風(fēng)暴中主動求變、化危機(jī)為轉(zhuǎn)機(jī)的智慧，才是殼牌持續(xù)“在颶風(fēng)中發(fā)電”的不二法門。

排版| 椰子| 于啟章輪值主編| 夏昆