貝殼重塑服務(wù)行業(yè)價(jià)值坐標(biāo)。

作者 | 李白玉

來源 | 野馬財(cái)經(jīng)

隨著地產(chǎn)行業(yè)從高速擴(kuò)張進(jìn)入深度調(diào)整期，房產(chǎn)交易節(jié)奏明顯放緩。在這一背景下，作為連接消費(fèi)者與經(jīng)紀(jì)服務(wù)者的中樞平臺，貝殼選擇在“逆風(fēng)期”加碼對B端的支持。

6月10日，貝殼正式發(fā)布“助力門店發(fā)展戰(zhàn)略”，并提出“1+5個2”戰(zhàn)略體系，以區(qū)域共治理事會為基礎(chǔ)，圍繞機(jī)制建設(shè)、公平透明、服務(wù)承諾、業(yè)務(wù)助力和榮譽(yù)打造五大方向，落地10項(xiàng)重點(diǎn)舉措，同時宣布將投入4億元專項(xiàng)資源用于支持門店高質(zhì)量發(fā)展。

這是一套極具針對性的支持舉措，也是一次底層邏輯的自我刷新。面對行業(yè)寒冬，貝殼并未選擇簡單的流量刺激，而是通過機(jī)制重構(gòu)、生態(tài)共建，重新定義平臺與門店的關(guān)系。

貝殼為何要在行業(yè)低谷時重投B端，而“1+5個2”戰(zhàn)略能否成為門店穿越周期的解決方案？

01

門店經(jīng)營三大困局

“對B好”成為破局入口

當(dāng)前，國內(nèi)房產(chǎn)經(jīng)紀(jì)行業(yè)正在經(jīng)歷下行周期。與此同時，門店作為最靠近消費(fèi)者的經(jīng)營單元，卻在成交減少、經(jīng)營承壓、管理困難的多重夾擊中，陷入了深水困局。

具體而言，房產(chǎn)經(jīng)紀(jì)行業(yè)面臨三重現(xiàn)實(shí)難題：一是變化大，由于市場節(jié)奏的不確定性讓門店極難做出準(zhǔn)確預(yù)判，無論是人員配置還是業(yè)務(wù)布局，都容易“踩空”；二是成單慢，目前許多客戶觀望情緒加重，導(dǎo)致成交周期拉長，現(xiàn)金流吃緊、團(tuán)隊(duì)信心動搖； 三是管理難，由于缺乏系統(tǒng)化成長路徑和標(biāo)準(zhǔn)化機(jī)制支撐，經(jīng)紀(jì)人流動性加大，門店經(jīng)營也陷入“拼人拼經(jīng)驗(yàn)”的內(nèi)耗之中。

而這些，正是傳統(tǒng)平臺“重C輕B”戰(zhàn)略的后遺癥，即服務(wù)者體系從未被當(dāng)作真正的“平臺資產(chǎn)”來建設(shè)。平臺忙于提升交易效率，卻忽視了B端運(yùn)營的復(fù)雜性與持續(xù)性，導(dǎo)致門店只能孤立應(yīng)對、缺乏外部托舉，終陷于“服務(wù)難升級、客戶難滿意、自身難盈利”的惡性循環(huán)。

在這樣的背景下，貝殼選擇以“機(jī)制化方案”而非“短期補(bǔ)貼”來應(yīng)對問題，從“管理門店”向“共建生態(tài)”轉(zhuǎn)型。此次貝殼發(fā)布的“助力門店發(fā)展戰(zhàn)略”，本質(zhì)上是一套結(jié)構(gòu)重構(gòu)型方案，意圖通過組織機(jī)制、規(guī)則共建與價(jià)值共享，將平臺與門店之間的關(guān)系，從“流量供需”轉(zhuǎn)變?yōu)椤懊\(yùn)共同體”。

這套名為“1+5個2”的戰(zhàn)略體系，不只是傳統(tǒng)意義上的賦能口號，而是針對行業(yè)底層問題設(shè)計(jì)的系統(tǒng)解法。

其中，“1個組織”即區(qū)域共治理事會，可以讓平臺與店東一起共建規(guī)則與利益機(jī)制，解決“平臺說了算”的協(xié)作瓶頸； 而“5個方向 × 2項(xiàng)機(jī)制”，從機(jī)制建設(shè)、公平透明、服務(wù)承諾、業(yè)務(wù)助力、榮譽(yù)打造五大維度出發(fā)，推出包括門店積分制、品效商圈、服務(wù)承諾、風(fēng)險(xiǎn)兜底等在內(nèi)的10項(xiàng)重點(diǎn)舉措，以緩解店東經(jīng)營壓力、穩(wěn)定經(jīng)營信心、增強(qiáng)協(xié)同效率。

這代表著貝殼的“平臺思維”進(jìn)一步向組織者、護(hù)航者與共贏者轉(zhuǎn)變。不僅解決門店當(dāng)下最關(guān)心的“能不能活”的問題，更通過機(jī)制設(shè)計(jì)，為門店提供“怎么活得穩(wěn)、活得久”的路徑選擇。

圖片：貝殼助力門店發(fā)展戰(zhàn)略啟動儀式

更重要的是，在當(dāng)前的市場階段，“對B好”不僅是幫助門店渡過當(dāng)下難關(guān)，更是在提前布局行業(yè)下一個周期的競爭壁壘。在服務(wù)供給能力成為客戶決策關(guān)鍵的存量博弈時代，那些擁有組織效率、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、品牌認(rèn)同的門店體系，才有可能建立真正的用戶心智。

這正是“1+5個2”戰(zhàn)略的根本邏輯，即通過機(jī)制支持門店長期經(jīng)營，通過協(xié)同提升服務(wù)者能力，最終實(shí)現(xiàn)從B端到C端的服務(wù)正循環(huán)。

02

“1+5個2”機(jī)制落地

貝殼用系統(tǒng)方案支持B端

事實(shí)上，這套如今被貝殼命名為“1+5個2”的戰(zhàn)略機(jī)制，最初并不是一個從總部高層拍板的管理方案，而是來源于貝殼經(jīng)紀(jì)事業(yè)線貝殼城市首席運(yùn)營官李峰巖在與眾多一線店東、品牌主面對面交流過程中，反復(fù)追問的三個問題：“你覺得平臺還有哪些沒做到？”“你真正需要什么？”“你希望平臺怎么幫你？”

大量真實(shí)反饋?zhàn)罱K匯聚為幾類共性困擾：組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜、門店經(jīng)營成本高、經(jīng)紀(jì)人專業(yè)能力參差不齊、遇事沒有平臺兜底等等。這些問題看似分散，實(shí)則本質(zhì)一致，即平臺和門店之間的關(guān)系失衡，缺乏機(jī)制化支持與長效協(xié)作的基礎(chǔ)設(shè)施。

正是出于這種“從問題出發(fā)”的邏輯，貝殼逐步搭建起“1+5個2”這一系統(tǒng)解決方案；它不是一次性政策，而是一套平臺與門店之間可共建、可共享、可復(fù)制的機(jī)制結(jié)構(gòu)。

目前，“1+5個2”戰(zhàn)略已經(jīng)顯現(xiàn)出顯著的落地效果。以成都為例，自2024年7月起，成都作為首批試點(diǎn)城市，全面推行門店積分制。截至2025年6月，成都本地積分制有效范圍門店已覆蓋3610家，店均獲取權(quán)益值1.27萬。

對此，成都德佑星光閃閃龍湖上城店店東盧家鋒表示：“星級權(quán)益是平臺對店東好的直接體現(xiàn)。有了權(quán)益值，我們有更多方式給經(jīng)紀(jì)人增加福利，只有經(jīng)紀(jì)人過得好，大家才會更加感受到這份職業(yè)的價(jià)值、長期主義的價(jià)值，才會有更多資深的經(jīng)紀(jì)人留在行業(yè)中，為消費(fèi)者帶來更好的服務(wù)。”

這種變化的底層邏輯在于：平臺通過機(jī)制設(shè)計(jì)將激勵權(quán)、組織權(quán)、成長權(quán)交還給門店，讓他們可以更合理地調(diào)配自身資源與節(jié)奏，強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)內(nèi)生動力。這一“松綁+賦能”的組合拳，解決了以往“平臺管得多、門店做得累、經(jīng)紀(jì)人流失快”的管理痛點(diǎn)。

圖片：貝殼高星門店授牌儀式

截至2025年6月，貝殼在全國已建立1899個區(qū)域共治理事會，534個品效商圈，實(shí)現(xiàn)了多門店協(xié)同作業(yè)和資源共享。在一線經(jīng)營者壓力聚焦的品質(zhì)賠付環(huán)節(jié)，貝殼堅(jiān)定地采用“先C后B、賠付共擔(dān)”的方式，積極站在壓力第一環(huán)，最大程度保障服務(wù)者的作業(yè)安全和經(jīng)濟(jì)利益。

可以說，這套“1+5個2”體系的背后，不是一場管理優(yōu)化，而是一次服務(wù)邏輯的重構(gòu)，貝殼的角色已然改變；而對于數(shù)以萬計(jì)的一線門店而言，共治、共享、共贏，與平臺共同成長，也有了更具象化的表達(dá)。

03

ToB ToC不是捷徑

而是重構(gòu)行業(yè)的長期主義

在很多互聯(lián)網(wǎng)平臺的發(fā)展路徑中，ToC是一條更容易被證明、也更容易被復(fù)制的捷徑。通過廣告曝光、流量分發(fā)、交易撮合等手段，迅速連接消費(fèi)者和服務(wù)方，從而以較低的成本撬動高增長。

但在居住服務(wù)這個高度依賴專業(yè)性、組織性和信任度的行業(yè)中，單一的ToC模式早已暴露出結(jié)構(gòu)性瓶頸。當(dāng)服務(wù)者的能力沒有提升、組織能力無法沉淀、服務(wù)流程無法保障，流量越多，問題越大。

并且在ToC 模式下，平臺與經(jīng)紀(jì)人多為松散合作關(guān)系，缺乏統(tǒng)一培訓(xùn)、考核和激勵機(jī)制；行業(yè)內(nèi)也流傳著“傳統(tǒng)房產(chǎn)經(jīng)紀(jì)行業(yè)經(jīng)紀(jì)人平均從業(yè)時間僅6個月”這樣的看法。

面對這一行業(yè)宿疾，貝殼給出的答案不是流量更大、節(jié)奏更快的“再一輪引爆”，而是一套“從源頭修復(fù)”的系統(tǒng)打法；這套打法的核心邏輯，就是ToB ToC，只有先把服務(wù)者扶穩(wěn)，才能真正讓服務(wù)體驗(yàn)提升，讓平臺生態(tài)良性循環(huán)。

圖源：罐頭圖庫

所謂ToB ToC，就是一種從B端服務(wù)者出發(fā)，進(jìn)而推動C端體驗(yàn)提升的系統(tǒng)路徑。它的底層邏輯是：只有當(dāng)B端也就是門店與經(jīng)紀(jì)人具備專業(yè)能力、服務(wù)意愿和組織穩(wěn)定性，C端消費(fèi)者才能獲得持續(xù)、優(yōu)質(zhì)、可信賴的服務(wù)體驗(yàn)。

而在履行服務(wù)承諾的賠付過程中，貝殼則采用了“先C后B、賠付共擔(dān)”的方式，積極站在壓力第一環(huán)，最大程度保障服務(wù)者的作業(yè)安全和經(jīng)濟(jì)利益。

這種機(jī)制型投入，也避免了To C平臺常見的“流量焦慮”，讓貝殼不再盲目追求轉(zhuǎn)化率的增長，而是將重點(diǎn)放在轉(zhuǎn)化鏈條前端的服務(wù)供給能力提升上，真正從底層構(gòu)建出穩(wěn)定、健康、可持續(xù)的運(yùn)營體系。

可以說，貝殼選擇ToB ToC這條路徑，其實(shí)是一種對平臺角色的“再定義”。在流量紅利時代，平臺是中介，是流量入口；而在服務(wù)質(zhì)量成為核心競爭力的階段，平臺必須變成組織者、生態(tài)搭建者、服務(wù)者的賦能者。

貝殼“助力門店發(fā)展戰(zhàn)略”背后，不僅僅是一套看得見的積分機(jī)制、服務(wù)規(guī)則、資源分配方式，更是貝殼對自身平臺定位的一次價(jià)值轉(zhuǎn)向。貝殼以“1+5個2”為抓手，努力為門店提供穿越周期的生存土壤，也以此展現(xiàn)出平臺對行業(yè)的系統(tǒng)性思考。

貝殼這場戰(zhàn)略背后所傳遞的核心命題是，ToB ToC不是捷徑，而是重構(gòu)行業(yè)的長期主義。而平臺的真正價(jià)值，從不在于自己體量有多大，而在于能否真正幫助行業(yè)變好。