進入2025年，大家發現越來越多中國車企正在悄然收縮自己的品牌矩陣。吉利率先提出“回歸一個吉利”，比亞迪也將多條品牌線合并為主品牌業務部門。表面看，這是個體企業的調整；但若放在產業整體周期中觀察，它更像是一輪集體性回撤的前奏。

在這樣的背景下，有一種聲音提出：“中國車企多品牌戰略進入第二次死亡倒計時”。當企業無法在預設時間內實現利潤規模閉環，品牌冗余所帶來的資源浪費、產能失配與技術同構，將迅速成為壓垮企業增長邏輯的核心壓力。

這場收縮，并非是汽車產業首次出現。在2005年前后，奇瑞曾推出瑞麒、威麟、開瑞等多個子品牌，意圖覆蓋從微車到高端的全線市場。但由于技術平臺同質、品牌定位重疊，最終以高庫存、高虧損告終。在產能過剩、市場下行的壓力下，奇瑞全面收縮只保留了主品牌繼續運營。

今天的行業環境與那一輪頗為相似。過去幾年，新能源汽車快速放量，供給端競相擴張，品牌數量激增。擴張后的品牌戰略多由“三板斧”驅動，一是以差異化設計和配置包裝創造品牌區隔，二是依賴海外出口轉移國內冗余產能；三是通過融資支撐高額的前期投入與虧損運營。

這些策略在增長期顯得可行，一旦進入調整周期，隨著增速回落、出口瓶頸顯現，會迅速暴露出成本結構、品牌定位與技術能力的系統性失衡，甚至開始反噬企業主業。一場關于“多品牌”的死亡倒計時悄然開始。這一次，速度會更快，代價會更高。

01

從燃油轉到新能源，過剩二次上演

2005年發改委數據顯示，中國汽車產能利用率為71.5%，那一年GDP增長率是10.4%。2024年，產能利用率跌破50%的企業占據大半江山，GDP增長率回落至5.0%。兩個時間點，串起了中國車市兩輪典型的產能過剩。

第一輪過剩出現在燃油時代，高增長、高投入、高期望，催生出一批寄望“多品牌突圍”的企業。那時的奇瑞在短短數年內推出瑞麒、威麟、開瑞三大品牌，試圖打通從高端到微車的全產品線，結果是瑞麒G5年銷僅1.5萬輛，不到預期的十分之一，三年巨虧20億元，最終收縮歸零。

而這一輪發生在新能源時代。技術換代疊加出口窗口期，品牌被重新包裝得更加潮流化、電動化、智能化。但底層邏輯依然是平臺復用、供應鏈集中度極高，多數新品牌只是在同一個“三電系統”上拼裝出了不同殼子。

消費者看得懂，市場也給得明白，因此能賣動的，只有那一兩個。

從市場數據來看，吉利的銷量高度集中在吉利銀河和極氪，比亞迪在體系中也收回了除騰勢以外的分支品牌，重新掛回母品牌體系。奇瑞維持著奇瑞和捷途的雙品牌結構，其余則難言戰略存在感。品牌數量在擴張，但資源和規模并沒有得到有效擴張，反而在內耗。

有行業人士指出，過去15年，中國汽車企業一直受困于一個假設，把增量市場視為常態，而非階段性的紅利，忽視了汽車本質上是個波動性產業的事實。從規模增長向質量轉型的過程中，加速了品牌與產能的膨脹，最終在增速放緩、消費降級、技術復用的三重現實中陷入失衡。

有統計顯示，2024年全國汽車產能總量已突破5500萬輛，但全年銷量僅3143萬輛。新能源滲透率雖達42%，但產能利用率分化極大：頭部車企超過85%，多數尾部品牌仍在40%以下。與此同時，工信部原副部長蘇波在最近一次公開發言中，著重強調中國汽車產業結構性過剩的問題。他表示：“目前中國燃油車產能至少有3000多萬輛，而近年來新建的新能源汽車產能已達到2000多萬輛，其中大部分為新擴產能，即便通過油電轉換，也僅僅消化了兩三百萬輛燃油車產能，整體過剩壓力仍在不斷加劇。”

因此，當產業進入分化階段，多品牌帶不來戰略紅利，反倒是放大了效率差。高效率的企業，用一個品牌也能打出體系戰力；反觀效率低的企業，分得越多，攤得越多，就越容易被周期反噬。

02

人人都想成為大眾，卻都忽視大眾的基礎

大眾是最早進入中國的汽車品牌之一，也是在過去40年間，少數幾家穿越經濟周期仍然保持技術輸出和體系穩定的企業。它不僅塑造了合資時代的產品審美和工業標準，更在今天，成為所有中國車企構建多品牌體系時不約而同對標的“范本”。

于是，大眾集團的多品牌也成為了很多中國車企眼中的“體系”，甚至可以斷言，中國車企熱衷多品牌的理由就是他們想成為“中國的大眾”。

但我們要注意到，在大眾集團的框架內，多品牌不是去分攤資源，而是形成“技術-利潤-規模”的階梯式遞進的“金字塔”結構。

比如，保時捷承擔尖端技術開發，年銷30萬輛，利潤率16%；奧迪作為技術承接者，年銷170萬輛，利潤率接近10%；大眾品牌坐擁500萬到700萬輛體量，以成熟平臺形成規模優勢，利潤率約6%。三層利潤結構，構成了“金字塔式支撐”的品牌體系。

技術路徑也不是一窩蜂上馬，而是具備明確的時間梯度。保時捷的800V架構、J1/PPE高性能平臺率先試水，1-3年后經由奧迪優化進入量產，再過數年平移至大眾品牌車型。這是一種通過“技術延遲釋放”來實現盈利最大化的路徑。

反觀中國車企，問題恰恰出在“技術沒有節奏，品牌沒有分工”。多個子品牌共用相同電池、電機、電控，芯片高度依賴高通與英偉達，產品區隔主要靠屏幕尺寸、座椅設計與營銷話術。消費者看不出品牌價值，市場也無法提供溢價空間。

行業經驗顯示，在這樣的結構下，高端品牌銷量若不足20萬輛，很難覆蓋研發、渠道與品牌塑造的綜合投入，因此高端品牌會成為整個集團的黑洞，甚至出現每賣一輛賠10萬的情況。如果沒有大眾的銷量以及奧迪的利潤，那么保時捷就只能燒錢換認知。

最終在金字塔結構中，技術無法反哺利潤，利潤無法反哺規模，規模又無法支撐技術試錯。有行業人士坦言，中國車企還沒有建立起像大眾那樣的“技術—利潤—規模”穩固的正循環，在底層平臺與利潤結構尚未穩定前，越復制越削弱。

03

汽車品牌多歸一進入倒計時

大眾的金字塔結構精髓在于層級清晰、梯度遞進、利潤反哺。但不是說，所有的多品牌都會消失或整合，是所有沒有體系支撐的品牌都正在加速退出。

2024年，中國GDP實際增速為5.0%，汽車行業產能利用率約為50%-60%，多數新品牌銷量難破5萬輛，而維持基本盈虧平衡所需年銷普遍在20萬輛以上。這一輪，車企們不再有充裕的試錯空間。補貼退坡、出口受阻、融資收緊，使得企業必須重新審視品牌結構的投入產出比。

照此來看，不同企業走出了截然不同的路徑，包括體系、技術、出口、場景化，這些構成下一階段發展的核心特征。

吉利將多年來分散的品牌資產收束為“一個吉利”體系，主品牌聚焦銀河、極氪與領克（分別承載，完成產品線結構性歸一，以體系整合式進行收縮。更重要的是，吉利具備內外協同的戰略縱深：一方面與沃爾沃共享CMA、SEA等架構平臺，強化技術底座；另一方面，通過與雷諾、smart等全球項目合作，建立海外生產能力，為體系外溢和市場分擔創造可能。

奇瑞則表現為出口導向型收縮，重心已明確聚焦于“奇瑞+捷途”雙品牌，其余品牌逐步邊緣。2024年，奇瑞國內與海外銷量比例接近1:1，成為中國自主品牌中海外銷量占比最高者之一。未來，奇瑞增長路徑可能會更加依賴“CKD+本地化”模式落地，在中東、東南亞、南美等市場尋找突破口。從“出口型增長”轉向“產業型出海”，奇瑞在為自身篩選可長期承載的主體。

長城的邏輯是通過“品類差異化”實現縱向自洽。因此，長城可能在多品牌回縮趨勢下，唯一一家會保持多品牌的企業。通過哈弗占據傳統SUV市場份額，坦克切入越野品類，魏牌承接城市豪華，長城炮與山海炮開辟皮卡場景。而支撐這套體系的，是長城在動力系統上的完整自研能力，從1.5四缸，到3.0六缸以及4.0八缸的發動機技術全面覆蓋，變速箱從7DCT、9DCT到縱置9AT/9HAT迭代。這是目前中國品牌中唯一具備“技術金字塔”雛形的公司。

比亞迪將全部資源集中于主品牌體系內快速迭代，依托DM-i、e平臺3.0等核心技術平臺，實現插混與純電在A級到C級市場的高密度覆蓋，但其高端品牌矩陣尚未建立穩定溢價模型，將騰勢作為少數予以保留。比亞迪的優勢在于“快與廣”，但要完成“深與厚”，還需進一步技術層積。

2009年后的第一次收縮，是因技術不成體系、品牌無法獨立存活，最終只能回到“一個品牌”的原點。而這一次，在周期壓力下主動收縮的車企，普遍留下了經過驗證的主力品牌、經過篩選的平臺架構與更具系統性的能力邊界。

吉利完成了平臺歸一，奇瑞完成了出口分化，長城沉淀了技術支點，比亞迪則建立了高效復制能力。這些經驗是真正穿過周期的企業留下的內功。中國企業開始思考品牌與資源效率之間的平衡，思考品牌與組織能力之間的匹配。這些調整是未來中國車企真正構建“品牌金字塔”所必須的土壤。

當宏觀經濟逐步回暖、消費信心重建、全球市場重新開放，那些完成體系清理、能力重構的企業，將更有可能迎來“第三輪”多品牌發展。

所以說，這一輪的回收脫去了冗余，是為下一輪的有序展開讓出路徑。未來中國車企若要建立起真正意義上的多品牌體系，它必須是結構清晰、節奏穩定、價值傳導明確的“金字塔模型”。從技術尖端，到利潤腰帶，再到規模底座，每一層都能完成自身職責，并形成向上與向下的反饋機制。

經歷過收縮與波動之后，當這套體系真正建立，中國汽車工業將更接跨國車企的成熟模式。