如何判斷一家公司好壞？

你可能會說，看財報。但財報上的數字，只是結果。它只能告訴你，這家公司“過去”如何，但很難說清未來怎樣。

那怎么辦？

這一季的《麥肯錫季刊》，有答案。

《麥肯錫季刊》（McKinsey Quarterly），是麥肯錫這家全球頂尖的商業咨詢公司，智慧沉淀的結晶。60多年來，它一直是全球頂級企業高管們，獲取洞察和建議的重要來源。

這次他們花了大力氣，調研了全球5000家上市公司過去15年的增長軌跡，總結出了10條被反復驗證過的增長原則。每一條，都對應了一個容易被人忽視的“陷阱”。

如果你是公司管理者或員工，可以把它當成一面“鏡子”，看看自己的企業，是否踩中了某個陷阱。求職者或投資者，也可以用它，判斷一家公司是否值得你投入。

準備好了嗎？我們開始。

陷阱1：先做大，后做強

提問。作為CEO，拿到一筆投資，或者賺到一大筆錢后，你要做什么？

這還用說。招兵買馬，把規模做大。先做大，再做強嘛。

這種想法很正常。但它，往往是一個陷阱。

你一定還記得當年的共享單車大戰。“小黃車”像潮水一樣，淹沒了大街小巷，但它自己的賬，卻始終算不過來。每天幾塊錢的租金，無法覆蓋運維損耗。最后只留下一座座單車“墳場”。

（圖片來自互聯網）

那怎么辦？再看另一個例子。

美國有家折扣百貨連鎖店，它首先通過“名牌折扣+低庫存低成本”，把自己的單店模型，打磨到了極致。利潤比資本成本高出5個百分點。然后，才開始擴張。從2007年的900家店面，到2019年的1500多家。收入年均增長9%，年股東回報率29%。

如果把商業模式比作一把刀，那當年單車們的“刀”，一開始就是卷刃的，甚至是反向開刃的。多輛車，就多道傷口。“刀”打磨鋒利后，再開始“砍柴”，成功的概率更大。

第1條增長原則：將競爭優勢放在首位 (Put Competitive Advantage First)。

好。假如現在，我的商業模式驗證了，“刀”磨快了。是不是就可以大干一場了？

別急。在沖出去之前，你或許還得想清楚：往哪個方向沖？

陷阱2：追風口的“分辨率”不夠

你可能會說，追風口唄。個人努力，是1。但賽道增長速度，可能有10呢。

這話說起來沒錯。但怎么判斷“風口”？不管三七二十一，一頭撞進那些大熱門嗎？比如，新能源、人工智能、大健康？

這遠遠不夠。看趨勢，最忌諱不具體。

CEO，就像航海員。如果你手里的地圖，僅僅是“新能源大陸”、“人工智能大陸”、“大健康大陸”，那它的分辨率，就是不夠的。因為一塊大陸，有高山、平原、沙漠。

只靠這樣的地圖，你還是不知道該在哪登陸。

同樣是“新能源”，做“充電樁”的，和做“電池回收”的，不一樣。同樣是“人工智能”，做“大模型”的，和做“垂直應用”的，浪的大小也天差地別。

真正的高手眼里，風口一定夠具體。不是哪個“行業”好，而是哪個“細分市場”的浪最大。

這，也是麥肯錫的第二條增長原則：順應趨勢 (Make the Trend Your Friend)。

行。我現在刀也快，方向也對。總該穩操勝券了吧？

還不夠。因為這個方向上，不止你一個高手。

陷阱3：及格就行

很多人對“贏”的定義，僅僅是“今年增長了”。哪怕是和平均速度差不多，也算及格了。

果真如此嗎？報告中，有這么兩個案例，很有意思。

一家是家居零售商，一家是運動服裝公司。他們2007-2017年的年增長率，都是4%。但看股東回報率，一個有17%，一個卻只有1%。

一樣的增長率，實際收益率，卻有十幾倍差距。

為什么會這樣？關鍵，就在他們所處的行業增長率上。家居零售行業的整體增速，是3%。而運動服裝，是5%。

同樣增長4%。一個，跑贏了行業，一個，被行業甩了下去。

在一個增長放緩的存量時代，這種相對優勢，比什么都重要。

這，就是麥肯錫的第3條增長原則：別做行業落后者 (Don’t Be a Laggard)。根據數據，業績增速超過行業平均每年1個百分點，可為股東多帶來約5個百分點的回報。

但是，光看整體增速，還是略顯粗糙。因為公司的業務，往往是一系列小業務組合起來的。面對這些老業務、新業務，又該如何取舍？

陷阱4：迷信新業務

有天，你發現核心業務老化了，增長也慢了。怎么辦？

這就好比父母身體出了毛病。A醫生說，頂梁柱（老業務）老了。應該集中資源，養一個孩子（新業務）。B醫生說，不行。父母才是根基。他們健康，才能撫養新孩子。

你聽誰的？

我猜，很多人，尤其是喜歡“第二曲線”理論的CEO，會更喜歡A醫生的建議。畢竟，“新孩子”，代表著一個全新的性感故事。

但麥肯錫發現，這樣做，風險很大。核心業務增速低于行業中位數的公司中，只有約六分之一，能跑贏同行。

這意味著，84%試圖靠“生新孩子”來救“病父母”的公司，都失敗了。

一家普通公司，大約83%的營收增長，都來自于核心業務，如果你把所有資源都拿去“養孩子”，那么大概率孩子還沒成長起來，家已經倒了。

這，就是麥肯錫的第4條增長原則：強化提升核心業務 (Supercharge Your Core)。

可口可樂，是這么做的。多年來，公司不斷強化核心產品，保持增長。耐克，也是這么做的。意識到核心鞋服產品創新不足后，它加強和經銷商的聯系，提升直營店服務水平，試圖重新激發增長。

（圖片來自互聯網）

那么，我是不是就應該一輩子守著我的核心業務，寸步不離呢？

陷阱5：只做一類業務

當然不是。

這就像一個武功高手，只練一招。雖然天下第一，但遇到能破這招的，就無還手之力了。

商業世界，唯一不變的就是變化。今天風平浪靜，不代表明天沒有風暴。穿越周期的公司，都是在“父母”非常強大的時候，就開始培養“孩子”了。

比如，亞馬遜。它的核心是電商，但內部孵化的云計算業務，一度貢獻了公司超過一半的運營利潤。騰訊也是。雖然核心業務是社交游戲，但很早就開始做金融科技和企業服務。2023年，這部分的收入，已經占到了公司總收入的1/3。

（圖片來自互聯網）

所以，不是不能追求第二曲線。而是不要盲目追求第二曲線。

成熟的創業者，既懂“聚焦”，也懂“布局”。他會用80%的精力，去加固主力艦，但同時也一定會抽出20%的精力，打造新艦隊。

視野超越核心業務 (Look Beyond the Core)。第5條增長原則。

明白了。要“兩條腿走路”。既要深耕核心，也要仰望星空。但“仰望星空”，說起來容易，做起來難。機會那么多，我該往哪走呢？

陷阱6：跨界賺錢

很多企業，想多元化發展。

做地產的，去造汽車；做家電的，去搞金融。但跨界嘗試的結果，往往失敗。索尼就曾大舉進軍電影、保險業，但長期表現平平，最后不得不將其剝離，重新聚焦核心。

如何更安全的擴張呢？

舉個例子。

比如，阿里。阿里在電商領域建立優勢之后，順勢孵化出了支付寶。食品巨頭通用磨坊（General Mills），從酒企Diageo處收購了烘焙品牌Pillsbury之后，利用自己在供應鏈、生產和分銷上的優勢，讓Pillsbury的運營利潤，提高了約70%。

這些，都是企業基于核心優勢，在相近領域內的擴張。數據顯示，將業務拓展在與核心“相似”領域的企業，比盲目跨界的企業，每年能多創造約1-2個百分點的回報。

（圖片來自麥肯錫季刊）

這，也是麥肯錫的第6條增長原則：在熟悉領域成長 (Grow Where You Know)。

知道了，擴張要找“相似”領域，這解決了“做什么”的問題。但疊加上另外一個問題，就復雜了：去哪做？

是在本土市場，做遍相似業務，還是帶著最強的業務，征服世界？

陷阱7：急著出海

幾乎每個CEO，都有一個“全球夢”。

本土市場，太卷了。也太小了。根本容納不下我的雄心壯志。于是，不管三七二十一，先出海再說。

但這樣，會發生什么？

麥肯錫發現，本土市場增長低于中位數的公司中，只有不到20%，能在全球跑贏同行。

也就是說，在“家門口”打不贏的公司，在全球市場大概率也夠嗆。

舉個例子。一家歐洲雜貨商，在本土市場節節敗退，但它沒有想著收復失地，反而大舉擴張到拉美。結果把在本土的失敗，原封不動地復制到了海外。十年間，股東每年的回報，都要落后同行7個百分點。

或許，你應該集中資源，把家門口的這場戰爭給打贏，再說其他。

原則7。成為本土冠軍 (Be a Local Hero)。

但在本地打贏之后，能不能真正走出去，還要看，你是否能和當地的“地頭蛇”較量。

陷阱8：小看“地頭蛇”

很多人覺得，我在家門口能打贏，說明我的模式是最好的。我只需要把它“復制粘貼”到全世界，就能征服全世界。當地的企業？無妨。不堪一擊。

可是，真的是這樣嗎？

沃爾瑪，是美國零售霸主。但當它雄心勃勃進入德國市場時，卻發現熱情的美式服務、天天低價，在本土折扣巨頭Aldi和Lidl面前，根本占不到便宜，最終不得不退出。

再看個例子，TikTok。目前，它已經在超過150個國家登錄，支持超過70種語言，每到一個國家，就成為當地影響力最大的媒體平臺之一。打遍全球，難逢敵手。

（圖片來自互聯網）

你說，這兩者的區別是什么呢？產品是不是實體嗎？

那只是表面。一個公司在當地的成功，通常疊加了兩種優勢。一種可移植，比如，核心技術、商業模式。另一種不可移植，比如你對本土文化的理解、不斷維護的政商關系。

沃爾瑪在美國本土的成功，當然有一部分是靠供應鏈能力，但還有很大一部分，是靠它對美國本土文化、消費習慣的理解，后者，是無法“復制粘貼”的。而Tiktok那套基于算法的個性化推薦，無論面對哪個國家的用戶，都能精準地“猜你喜歡”。

當你去到其他地方，不可移植的優勢會全部歸零。真正能依靠的，只有可移植優勢。

想清楚這個問題，你才能打贏當地的“地頭蛇”，在全球市場拿下份額。

這也是增長準則8：能打敗當地競爭者再全球化 (Go Global If You Can Beat Local)。

好。一路走來，內功練好了，戰略也清晰了。但很多時候，你可能會發現，單靠自己干，還是太慢了。有沒有什么辦法，能讓我再省一把力？

有。那就是：買買買。也叫：并購。

陷阱9：一次并購解決一切

可是，期待一次并購解決一切問題，風險很大。

怎么說？我打個比方。

你兜里沒什么錢，但很想買一臺電腦。你大概有兩個方法。第一個，是直接去商場，買一臺大品牌的整機。一勞永逸，開箱即用。

但這個看似省心的選擇，卻往往會把你帶進坑里。它很貴。也不靈活。當你想升級顯卡，發現電源不夠用。想加內存，發現插槽不兼容。

當年，惠普為了從傳統硬件向軟件服務轉型，高價并購Autonomy。但沒想到，它的高價值，一部分來自于虛增收入。收購最后宣告失敗。這就像花高價買回一臺“品牌整機”，結果發現性能不行，系統也不兼容，最后只能放在角落里吃灰。

那怎么辦？電腦高手，會根據需求，自己“攢機”。打游戲，就把預算大頭，花在顯卡和顯示器上。CPU和內存，主打性價比。玩AI繪畫，只換掉顯卡就行了。

這，就是：程序化并購擴張 (Acquire Programmatically)。也是第9條原則。

（程序性并購收益遠高于其他。圖片來自麥肯錫季刊）

我們熟悉的騰訊，就是“攢機”的高手。幾十年如一日，持續地收購那些最關鍵的“技術零件”（小公司），來不斷升級和強化自己的“主機”（核心業務和生態）。

好了。以上種種增長原則，大多數是做加法。但更高級的增長，可能在于：做減法。

陷阱10：舍不得扔老業務

很多CEO，或許會這么說：這個老業務雖然增長慢，但它每年還能給我貢獻利潤，怎么能不做了呢？那不是把錢往外推嗎？

聽起來很有道理。但是頂級的公司，算的是另一筆賬。

舉個例子。寶潔。2014年，它做了一個震驚行業的決定：兩年內，剝離或出售旗下90-100個品牌。即使很多都還在賺錢。

寶潔瘋了嗎？沒有。因為他們發現，剩下的70-80個核心品牌，貢獻了公司90%的銷售額和95%以上的利潤。做減法，才能把資源和精力，聚焦到“王牌”業務上。

（圖片來自互聯網）

麥肯錫的報告里，也提到了一家澳大利亞的多元化集團。它定期瘦身，把增長緩慢的子業務（比如保險）出售，騰出資金投入新領域。2009到2019年，股東年回報率超過10%。

我們常常只看到存量業務帶來的利潤，卻忽略了巨大的“機會成本”。

你最優秀的經理，被派去維持老業務，就不能去開拓新業務；你寶貴的資金，投入到夕陽業務的維持上，就不能投到朝陽業務的研發上。

你以為守住了資產，其實放棄了未來。

這也是第10個增長原則：為增長不惜瘦身 (It’s OK to Shrink to Grow)。

好了。增長的10個陷阱，對應的10條原則。我們說完了。

1）陷阱1：先做大，后做強。原則1：將競爭優勢放在首位。 2）陷阱2：追風口的“分辨率”不夠。原則2：順應趨勢。 3）陷阱3：及格就行。原則3：別做行業落后者。 4）陷阱4：迷信新業務。原則4：強化提升核心業務。 5）陷阱5：只做一類業務。原則5：視野超越核心業務 6）陷阱6：跨界賺錢。原則6：在熟悉領域成長。 7）陷阱7：急著出海。原則7：成為本土冠軍。 8）陷阱8：小看“地頭蛇”。原則8：能打敗當地競爭者再走向全球。 9）陷阱9：一次并購解決一切。原則9：程序化并購擴張。 10）陷阱10：舍不得扔老業務。原則10：為增長不惜瘦身。

聽起來，是不是有點像你在教科書里，都能讀到的大道理？麥肯錫，花了那么大力氣，研究了5000家公司15年的數據，就得出了這些大家都懂的結論？

其實，這10條原則，表面上看是10個獨立的點。但10點放在一起，就構成了一個完整的、互相作用的“增長系統”。

比如，“強化核心業務”（原則3）和“超越核心業務”（原則5），不是對立的，而是一種動態平衡。比如，“成為本土冠軍”（原則7）和“走向全球”（原則8），不是選擇題，而是一種先后次序。

這，就是：系統思維。也是這次麥肯錫的10條原則，和以往的散點思維，最大的區別。單點拿出去，不算什么。整個系統綜合來看，才能選出最合適的策略。

普通人看到要素，而高手看到系統。

祝你，看到系統。

祝你，成為高手。

參考資料:

1、麥肯錫季刊：McKinsey Quarterly，2025q2.

2、16 Surprising TikTok Facts and Statistics

觀點/ 劉潤主筆/ 景九編輯/ 歌平版面/ 黃靜
這是劉潤公眾號第2631篇原創文章。未經授權，禁止任何機構或個人抓取本文內容，用于訓練AI大模型等用途

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