一、一套好制度，成了陷阱

它原本是一項經典設計。

戴維·尤里奇在1997年提出“人力資源三支柱”模型時，從未想過，這套為成熟企業成熟業務設計的分工協同機制，會在中國企業界變成一場標準化模仿秀。

這三支柱分別是：人力資源業務伙伴（HRBP），專家中心（COE）和共享服務中心（SSC）。在原始語境中，它的初衷清晰明確——將HR的戰略功能、專業深度與服務效率解耦，通過職能分工、角色定位、流程固化，提升組織的戰略承接力與人力資源的運營效率。適用于那些組織體系完整、流程結構成熟、HR機制已具備一定復雜度的企業。

可在中國的管理實踐里，這套機制被提前下放了。

大量企業在規模尚未穩定、業務尚未成型、基礎管理尚未扎實的階段，就匆匆上馬三支柱。一是“上層意志”，看到阿里、騰訊都搞了，自己的公司也不能落后；二是“管理咨詢的教條主義”，將這套體系包裝為“人力資源的先進生產力”；三是“崗位吸引力”，讓HRBP成為一個職業符號，引導HR體系朝著錯位方向加速推進。

于是，一個吊詭的現象出現了：原本是用來規范、協同、提效的組織機制，在這些不具備實施土壤的企業里，反而成了扯皮與推諉的源頭。業務部不信HRBP，HRBP指責COE不給方案，COE抱怨SSC效率低，SSC埋頭事務沒人管。一個三角體系變成了三方內耗的結構困獸。

更荒誕的是，很多企業并沒有意識到問題出在“實施時機”，而不是“模型本身”。在組織成熟度不足的前提下引入三支柱，本質上是一種“制度超前”的表現。它并不能催熟業務，只能制造偽裝的規范感與戰略感。一旦業務進退失據，這套制度反而成了自縛手腳的束縛。

但它仍然在被大規模使用，甚至在更多不具備條件的公司里被全盤復制。它像一枚產業級的管理幻覺，被各種光鮮詞匯與成功故事包裝成“必須擁有”的未來武器，卻忽略了一個最基礎的問題——企業有沒有資格用它？有沒有能力把它養活？有沒有業務厚度去讓它真正發揮作用？

它不是一套錯的制度，而是一場被錯用的集體幻覺。

二、三支柱的臨界點，不是理念，是業務的重量

幾乎每一家引入三支柱模型的企業，都會說同一句話：“我們要向戰略HR轉型。”

但真正的問題不在于“有沒有轉型意愿”，而在于這個組織有沒有“轉型資格”。說得更直接一些，不是你想轉型就能轉得起來，不是你設了BP、設了COE，就自動擁有戰略引導力與流程閉環力。管理系統的形狀，永遠服從于業務的重量。

這就是我們要明確提出的一個基本判斷——三支柱的真正適配臨界點，不在于組織理念，而在于業務成熟度。

什么叫業務成熟度？不是做了多少年，也不是營收數字有多高，而是企業內部是否形成了三種結構性能力：

第一，戰略結構清晰。是否真正存在“愿景-策略-業務動作”的解構通路？如果老板說的戰略從來沒人聽懂，部門目標只是應付報表，那戰略HR的路徑本身就無從建立。HRBP也無法真正與業務并肩，而只是多了一個跑腿的溝通崗。

第二，流程機制成型。是否已形成標準化的招聘、績效、培訓、任用體系？是否具備可被固化、評估、追溯的管理流程？如果沒有這些底盤，COE無法有效建立專業標準，SSC也只能處理瑣碎事務，三支柱只是被分割的低效勞動。

第三，組織角色清楚。各部門對自己在管理系統中“該做什么、不該做什么”是否心中有數？尤其是業務與HR的邊界，如果組織內部沒有足夠的角色邊界感和結果責任感，HRBP再專業也只是陷入“背鍋者”的角色困境。

可現實是，很多企業在上述三項能力尚未成型之時，就已經開始在組織圖里“裝配”三支柱。就像還沒造好車架，就急著裝發動機，結果不是走不動，就是燒起來。

為什么會出現這種“管理組件先于組織能力”的反常現象？答案并不復雜：

一方面是外部推力。咨詢公司將三支柱打造成HR變革的標準解，把制度當作解決方案；老板希望有一整套“看起來像樣”的組織制度，營造轉型的儀式感。另一方面是內部動力。HR自身也希望升級角色地位，以BP之名重塑在組織里的存在感。

這些動因都能理解，但也正因如此，我們才必須強調一個冷靜的判斷：三支柱不是戰略HR的入口，而是戰略落地之后的內控機制。

你不能靠制度代替能力，也不能用結構覆蓋空心。制度本身不生長業務，只能守住已經長出來的業務。

這是三支柱的真實邏輯。不是激進的工具，而是晚熟的護欄。

三、錯配的三支柱，先撕裂的是人力資源部自己

當一個企業還沒站穩腳，卻急著跑制度馬拉松，最先摔倒的不是業務部門，而是人力資源自己。

這幾年的企業咨詢工作中，我們看到一個普遍的錯位現象：HR部門成了制度改革的“第一犧牲品”。一旦三支柱在錯誤時機被硬性推行，人力資源部就會陷入三重困境——角色撕裂、權責漂移、體系內耗。

1，角色撕裂：BP變成了臨時工，COE成了閉門造車者，SSC則淪為臨時補鍋匠。

所謂BP，是“業務伙伴”，理論上應該站在業務最前線，是人力與業務的戰略連接者。但在很多企業中，BP沒有業務理解力，也沒有決策授權，甚至對HR政策本身都說不上話。他們成了“兩頭不討好”的尷尬中介，不是推動者，而是傳聲筒和救火隊。

COE呢？原本應當設計標準、輸出規范、推動組織能力提升。但在沒有戰略共識、沒有業務反饋、沒有上下貫通的土壤里，COE的成果往往只能關在PPT里自我欣賞。HR部門自己設計的制度，業務不認賬，BP也推不動。

而SSC，本該是后臺服務的精簡機器，卻常常成為HR其他支柱的“容錯冗余池”。出報告、找檔案、跑流程、填系統，凡是沒人干的，最后都砸給SSC做。這不是共享服務，而是孤島救火。

2，權責漂移：三塊牌子，五個角色，一個責任人都找不到。

三支柱的本意，是將專業能力分工優化。但在組織尚未建立目標一致性與流程清晰度的前提下，三支柱結構往往帶來“誰負責”這件事永遠說不清的局面。績效方案，是COE設計的，BP推動的，業務執行的，員工不滿時找的是HR總負責人，最后大家都不認賬，問題又回到了老板桌上。

3，體系內耗：HR部門消耗大量時間在“內循環”上，自我協調，自我博弈。

業務還沒看到HR帶來什么變化，HR自己已經被困在了流程、規范、接口之間的爭執里。BP說流程不接地氣，COE說BP沒提供需求，SSC說數據都是錯的，三支柱就這樣在彼此質疑中運行，每個人都在“做事”，卻沒人在“成事”。

這些不是個案，而是當下產業界極具普遍性的現象。我們需要再次強調：三支柱不是讓HR更專業的萬能鑰匙，而是在組織能力已經成熟之后，用來壓強專業性的工具。

如果一個企業還沒形成系統性的用人邏輯，還不具備清晰的管理閉環，那么你就算三支柱建好了，也不過是建立了三條互相不通的管理溝渠。更嚴重的是，一旦HR部門在組織內部的信用崩塌，未來的任何機制改進都將難以推進，因為管理系統最怕的，不是沒制度，而是制度無人相信。

所以，別急著三支柱。它不是起點，是檢驗你是否成熟的“分水嶺”。

四、三支柱太重，企業需要的是“一個支點”

“給我一個支點，我能撬動地球。”這是阿基米德的名言。但對于一個正在爬坡的企業來說，它不需要撬動地球，它需要的是——在還沒有地球模型之前，先找到那個能讓組織產生穩定杠桿的起點。

三支柱是一種結構分權、專業分工、協同配合的高級模式，它的本質是內控體系的延伸。但很多企業的問題不是“控得不夠”，而是“還沒長好”。在這個階段，想要做好HR，必須拋棄“架構先行”的幻覺，轉而追問一句扎心的老問題：HR真正該為業務做成一件什么事？

答案沒那么花哨。

我們總結過數十家中早期企業（尤其是制造業、連鎖服務業、新零售業、平臺中臺類企業）的真實經驗，發現那些在人力資源上做出實效的公司，早期人力系統往往只有一個清晰的支點：圍繞業務主線，構建“用得上”的組織機制。

這意味著，HR工作的次序不是“三支柱如何部署”，而是：

1. 先找到業務正在痛的點：是人手斷檔？是流動太高？是團隊內斗？是上升路徑堵塞？這些問題的優先級，決定了HR該從哪一處切入。

2. 其次明確組織要形成的作用力：是組織穩態、能力集成，還是人才驅動？不同的“起作用方式”，決定了你是該先建崗位體系，還是先清績效路徑。

3. 然后才是匹配方法和角色資源：不是先設定“誰是BP，誰是COE”，而是“誰對這個問題最敏感、最清楚、最可能推動”。

你不需要什么幾個支柱，你需要的是一個能帶動組織變化的支點。這也是我們看到越來越多企業，從“結構熱”走向“作用力熱”的趨勢：管理者越來越少談“部門該怎么設”，而更聚焦“這個機制能不能解決問題”。

比如，某連鎖門店管理公司，嘗試推動三支柱建設，結果一年時間花了幾十萬咨詢費，換來的是BP寫日報、COE改制度、SSC天天背鍋。后來他們推倒重來，成立了一個“運營與組織優化”小組，只干一件事：篩選10個典型門店，分析運營瓶頸與人員協同關系。三個月后，他們沒建出什么高大上的體系，卻找到了最關鍵的結構性問題——店長一職缺乏真實的授權邊界。解決完這個問題，流失率下降一半，新門店開設速度提升30%。

這就是支點思維。

它不是架構設計，而是作用力重構。它不是把HR畫成三個圈，而是讓HR先成為業務杠桿的一個“點”。

早期企業真正的HR建設，不是支柱模型的對接游戲，而是對組織系統問題的最敏感觸角。

這個觸角，就是你的人力資源部真正的起點。

五、三支柱不是終點，而是一種“角色覺醒”

戴維·尤里奇本人在2020年接受采訪時說了這樣一句話：“我后來意識到，HRBP不應只是一個崗位，而應是一種思維方式。只有當每個角色都具備業務伙伴意識時，組織才真正實現了轉型。”——這其實是對三支柱模型的一次“自我矯正”。

說到底，三支柱不是一個標準答案，而是一種管理語言的中介機制。

真正的問題在于：企業是否知道自己需要什么語言？

我們見過太多“有三支柱，無HR戰略”的企業，BP整天在推流程，COE忙著修制度，SSC躲在電話那頭。組織的真實問題并沒有減少，只是被分攤到了看似合理的結構里，各自為政，互相埋怨。

這是角色建好了，但“角色感”沒醒。

三支柱模型的本質，是一種“角色驅動的管理方式”。但要發揮其真正作用，關鍵在于——每個角色是否真正承擔了那個角色“本應帶來的價值”。

我們不妨倒過來問：

• COE的價值，不是“寫了多少制度”，而是“解決了多少戰略性人力問題”；

• BP的價值，不是“參加了多少業務會議”，而是“在關鍵節點上是否推動了人力解法”；

• SSC的價值，不是“處理了多少事務”，而是“是否真正替一線解放出管理精力”。

這是一種從結構邏輯走向價值邏輯的再轉換。

所以，那些真正用好三支柱的公司，往往不是從“標準教科書”開始，而是從組織內部逐步“養出”三類人：

1. 有業務直覺又懂組織規則的人，變成BP；

2. 能從系統視角統籌方案的人，變成COE；

3. 能用技術、數據和標準化支撐前線的人，變成SSC。

換句話說，不是“設定三支柱，然后填人”，而是“識別三種力量，然后給個名字叫三支柱”。

我們稱之為：“角色覺醒，而非結構替代。”

這才是三支柱應有的未來之路。

在這個路徑上，三支柱不是目的地，而是一個管理意識的躍遷通道。

最終的目標，根本就不是搭起三根柱子，而是讓整個HR系統從“被動支援”轉向“主動經營”，從“被要求做點什么”變為“本能知道該做什么”。

六、這不是管理的問題，是產業的錯覺

當我們說“亂用人力資源三支柱是產業界的悲哀”，這句話背后真正要指出的，不是某家企業用了不合時宜的管理工具，也不是HR部門自身的問題，而是整個產業認知系統的錯位。

三支柱模型本身沒有錯，錯的是應用它的“時機感”和“業務自覺”。

我們在實踐中觀察到一個極其真實的現象：

很多產業并不具備“管理精細化”的基礎條件，卻急于搭建結構精巧的管理系統，幻想通過組織設計解決業務增長瓶頸，結果往往是“越設計，越混亂”。

這是因為——組織的復雜度，只能被真實的業務復雜度所養活。

三支柱的設計前提，是業務已經走向多元化、模塊化、穩定性與不確定性并存的中高成熟期，在這個階段：

• 業務線多、矩陣結構明確，需要角色分工清晰的組織機制；

• 人力資源活動密度高、標準化需求強，事務性流程值得剝離和集中處理；

• 組織對于人才與能力的需求開始進入“戰略制高點”階段，需要COE支持組織升級。

但是放眼當下整個產業界，尤其是中國大多數企業所處的現實：

• 很多企業的主營業務尚未跑通，組織還在依賴“頭部帶動”；

• 很多HR系統本身連基礎流程都未打通，卻已急著談“價值貢獻”；

• 很多產業的真實發展階段，還處在“規模化趕路”與“粗放型打仗”的階段，所謂HR戰略，更多是內部人設期待，而非組織必須。

這時候硬上三支柱，既無法落地，也無法協同，最終成為——產業想象力的幻影工程。

不是企業太蠢，是整個產業都誤判了自己所處的位置。

我們反復強調的一點是：管理結構的設計，是產業成熟度的函數，而不是企業“向上看齊”的沖動。

當整個產業環境還停留在“勞動力密集、人治驅動、邊際利潤薄”的時代，我們指望HRBP用戰略對話改變公司決策，其實就是本末倒置。

這不是管理界的問題，而是產業界的錯覺。

如果一定要歸因，最該被反思的，是那個“想要一步到位”的集體幻覺：總以為引入先進模型，就能快速補齊管理短板；總以為只要崗位設置對了，人才結構自然就優；總以為把人畫進組織圖里，管理就開始有效了。

其實從頭到尾，我們缺的不是三支柱，而是對自身階段的清醒判斷。

七、寫在最后——不是不用，而是別亂用

沒有哪個模型是錯的，只有錯位的使用。

三支柱的提出，是為了在成熟組織中完成角色專業化與價值定位，它的目的從來不是把HR變得高大上，而是讓HR與業務的真實互動變得更有效。

但在大量企業和組織手中，它卻變成了另一種幻覺的體現：HRBP話術化，COE形式化，SSC流水線化，最后落地到組織里的，是冷冰冰的流程圖，空洞洞的報告，和部門間無止境的扯皮。

這不是模型的問題，而是我們忘了“用模型的人”才是模型的核心。

三支柱不是一個結構圖，而是一種成熟能力的表達，它的成立需要以下三個前提同時具備：

1. 業務復雜度已產生分工需求：組織中確實有多線業務、多層角色、多樣化能力的系統性訴求。

2. 管理基礎能力已具備執行保障：HR團隊本身已經完成專業迭代，不再依賴人情與經驗推動流程。

3. 組織機制已完成“流程-角色-價值”三位一體的匹配：各職能不是獨立作業，而是在一致目標中共建組織能力。

這三點，看似容易，實則很少有企業真正具備。也正因為如此，亂用三支柱，不但無效，反而傷人。因為：

• HRBP既沒授權又無資源，業務不買賬，變成人情協調官；

• COE沉溺于文件與制度，離業務越來越遠，失去了存在感；

• SSC變成了最低端的處理中心，流程再優化也無法掩蓋其邊緣地位。

結果就是：組織的復雜性上去了，但協同性沒跟上；管理結構精巧了，但管理效能反而更低了。

這是一個現實悖論。

所以我們要說：

三支柱不是用來“推動組織變革”的，它只能在組織已經進入變革期之后被真正用起來。

它不是工具箱，不是變形金剛，不是HR轉型的奇跡之門；它是一個組織體征的“副產品”——當你真的需要它時，它自然會出現；當你強行使用它時，它只能變成組織的負擔。

管理，從來不是率先使用某個結構，而是先看清你走到哪一步。

經營的節奏，才決定了管理的尺度。

如果你所在的企業尚在初創、發展、爬坡、混沌，三支柱這個詞，可以知道，但不要著急去做；如果你所處的產業尚處于高勞動力、高不確定、低分工的時代，不妨慢一點，把組織活力當回事，把人當回事，把事做明白，把事連起來，然后等組織自己提出結構化的訴求。

那時候，你自然知道要不要三支柱。

不是現在，更不是所有時候。

——完——

附：三支柱適配性自測清單

以下七項中，若滿足5項以上，可考慮三支柱體系的建立；若不足3項，應謹慎推進，先夯實基礎：

自測維度

判斷問題

是/否

1. 業務復雜度

是否存在多個業務單元或產品線，HR需求已顯著分化？

2. 員工規模

員工是否超過800人，已有必要的管理層級與職責區分？

3. 管理標準化

關鍵人力資源流程（招聘、績效、薪酬）是否具備統一流程與規則？

4. HR能力儲備

HR團隊是否具備專業背景、角色意識和流程建設能力？

5. 系統與工具支持

是否具備可支撐HR三支柱落地的IT系統或管理工具？

6. 組織治理水平

是否已有穩定治理結構與跨部門協同機制？

7. 業務領導支持

業務一線是否有意愿與HR共建組織能力？

多數為“是”：你所在的組織已具備三支柱的土壤，可規劃推進。 多數為“否”：建議優先建設HR基本功，避免誤用結構傷人。