董明珠，這個名字對于中國制造業(yè)、特別是空調(diào)行業(yè)來說，絕對是個標志性存在。要說最近格力有什么大事，最大的新聞莫過于董明珠再“退一步”——

她卸任了珠海零邊界集成電路有限公司的法定代表人和董事長，把這個崗位交給了格力電器副總裁李紹斌。

你品品，這事兒如果發(fā)生在別的公司，可能就是一次普通的高管輪換，沒什么好說的。但放到格力、放到董明珠身上，就意味深長了。畢竟，這可是格力芯片業(yè)務的“掌舵人”換人了。

要知道，格力芯片現(xiàn)在是公司第二大利潤來源，僅次于空調(diào)主業(yè)，年收入150億元，占凈利潤百分之十點九。董明珠還專門在采訪里提過，“格力芯片成功了，從頭到尾都是我們自己干的，沒拿國家一分錢。”這份自豪，隔著屏幕都能感覺到。

有意思的是，這已經(jīng)不是董明珠第一次“松手”了。最近這兩年，她陸續(xù)從格力鈦、零邊界、智能制造等關鍵板塊的法人或者董事職位上退出。看得出來，格力其實是在努力告別“董明珠依賴癥”，開始把權力慢慢交給新的管理層。未來的格力，可能不會再有第二個董明珠，也不需要有第二個。這其實是中國制造業(yè)從“創(chuàng)始人治企”往“組織治企”轉型的必經(jīng)之路。

那么，董明珠卸任，是不是格力開始走下坡路了？其實不然。這更像是一場“壓力測試”，試試沒有了董明珠的格力，制度韌性到底有多強。或許未來的格力會變得更低調(diào)、更務實，不需要靠“董小姐”頻繁在臺上發(fā)聲也能穩(wěn)住陣腳。說不定，這正是董明珠早就為格力設下的“長遠之計”。

說到董明珠，很多人第一印象就是“鐵娘子”，但你要是了解她的過去，可能會更心疼她一點。她21歲考上了安徽蕪湖干部教育學院，結婚生子，原本過著平淡安穩(wěn)的生活。可是天有不測風云，丈夫早早離世，她成了單親媽媽，還得獨自還債。1990年，她把年幼的兒子托付給母親，一個人南下珠海，從此和格力結緣。

當時的格力還是“海利”，她一上崗就被派去安徽追討42萬的爛賬，那個數(shù)字差不多等于海利在安徽一年的營收一半。換作一般人，估計早就打退堂鼓了。但董明珠硬是“扎根”在對方公司40天，最終拉回一車空調(diào)。那一仗打下來，不僅讓她在格力站穩(wěn)了腳跟，還悟出一點道理：廠子要有尊嚴，靠的不是賒銷和低價，而是“先款后貨”的鐵律。

●1992年，董明珠在安徽的銷售額突破1600萬元。圖片來源：《酌見》

后來，董明珠帶著格力一路逆襲。1994年格力面臨價格戰(zhàn)危機，董明珠死咬著不降價，結果靠著過硬的質(zhì)量，產(chǎn)品全賣空了；1996年行業(yè)又陷入慘烈價格戰(zhàn)，她逆勢用利潤補貼經(jīng)銷商，一下子讓格力營收達到28億，首次超過春蘭。當年格力的銷售額4億多，其中1.6億是董明珠一個人完成的。那時的她，真的是“打仗型”選手，硬碰硬，一路殺出來。

2004年又是關鍵一年，格力差點被美企以9億收購。董明珠連夜帶著138億的年營收數(shù)據(jù)和一箱國貨消亡的案例，沖進省里據(jù)理力爭，硬生生把并購給攔下來了。十年后，格力以1400億營收沖進世界500強，真真正正地讓中國造的空調(diào)吹進了千戶萬家。

2012年董明珠正式執(zhí)掌格力，開始推動公司研發(fā)占比超10%，帶隊搞技術專利，空調(diào)噪音做到19分貝，能效比全球領先。疫情期間，她23天轉產(chǎn)口罩生產(chǎn)線，研發(fā)空氣凈化器，向全球捐贈2億防疫物資。更別說她在男性主導的制造業(yè)里，開創(chuàng)了母性管理新模式，17年投入超20億蓋了3000套人才公寓，2024年格力自有員工住房率85%，這在行業(yè)里是非常高的。

格力人才公寓

這么一看，董明珠不光是“鐵娘子”，更是格力的靈魂人物。但最近幾年，格力的日子確實不太好過。2024年Q1到Q3，營收下滑5.34%，第三季度更是同比降了15.84%。空調(diào)主業(yè)市占率被美的反超，格力地產(chǎn)預計全年虧損超12億。有人說，格力現(xiàn)在的問題都是董明珠一手造成的，“剛愎自用”“個人英雄主義”，但真要把所有鍋都甩給她，未免有失公允。

格力的下滑，其實早在2015年就埋下了隱患。那年空調(diào)市場零售額下滑3.1%，格力像所有家電品牌一樣，想靠造手機突圍。董明珠親自上陣，甚至把自己的頭像做成手機開機畫面，喊話“分分鐘超越小米”。結果大家都知道，格力手機沒做起來。后來又搞新能源汽車、健康家電、玫瑰空調(diào)，產(chǎn)品不是被吐槽“太土”，就是定位錯位，始終沒能在多元化路線上突破。

歸根結底，格力至今還是嚴重依賴空調(diào)主業(yè)。2024年上半年，空調(diào)營收占比高達78.14%，而美的、海爾早已靠多元化突破了3000億營收大關。小家電、智能裝備等業(yè)務在格力這里始終沒能形成新的增長極。

再說渠道問題。格力的銷售方式是層層代理，靠著省級、縣區(qū)級經(jīng)銷商體系形成了穩(wěn)固的銷售網(wǎng)絡。這個模式在前些年立下過汗馬功勞，但到了電商時代就有點“裹腳布”了。線上低價策略一出，線下經(jīng)銷商立馬不干，甚至部分轉投美的。格力想搞直播帶貨，董明珠13場直播創(chuàng)下476億銷售額，結果觸怒線下渠道，最終還是收效甚微。

這些年，董明珠也嘗試了不少新玩法，比如推出“董明珠健康家”，試圖用個人流量打破“格力=空調(diào)”的市場認知壁壘。可現(xiàn)實是，直播和新品都沒能讓格力徹底轉型。她對員工的管理、對接班人的選擇也常被吐槽，比如“董氏作息表”、凌晨三點批OA、對孟羽童的“放養(yǎng)”與“收割”，其實都反映了她身上那個老一輩企業(yè)家的影子——永遠把自己當主心骨，習慣用過去的方式解決新的難題。

其實，格力的出路很可能要效仿美的。美的的“去何享健化”，是中國企業(yè)治理的教科書：職業(yè)經(jīng)理人輪流掌舵，家族只做戰(zhàn)略股東，企業(yè)用制度而不是個人魅力驅動。美的這十年，靠著管理層收購、事業(yè)部制分權，硬是把市值從800億干到5000億，孵化出兩個港股5000億級IPO，徹底打破了“富不過三代”的魔咒。

格力要翻身，僅靠董明珠一個人的魅力，已經(jīng)遠遠不夠。是時候注入新鮮的血液和模式，讓專業(yè)的人做專業(yè)的事。就像董明珠當年親自下場直播一樣，格力要想再造輝煌，得在傳統(tǒng)和創(chuàng)新之間找到平衡。改革一定會流血，但只有痛過，企業(yè)才有新生的機會。

從“董明珠時代”到“后董明珠時代”，這一步的跨越，可能比再造一個格力還難。但無論如何，董明珠用三十多年的奮斗告訴我們，一個人可以影響一家企業(yè)很久，但注定不能永遠。最終，還是要靠團隊、靠制度、靠創(chuàng)新去穿越周期。她的卸任，是結束，也是新的開始。

每一代企業(yè)家都會面臨傳承與放手的難題。董明珠的故事，其實也是無數(shù)中國企業(yè)轉型的縮影。我們敬佩她的勇氣和堅持，更希望格力能順利完成這場“交接棒”，讓中國制造業(yè)在新一輪浪潮中站得更穩(wěn)、走得更遠。