作者：陳壕 來源：品牌市場相對論

全文約5100字，閱讀約需10分鐘，好文值得慢慢品讀。

你是否想象過，在街角偶遇一家風格獨特的烘焙店、露營風火鍋餐廳，或是一家主打夜宵社交的餐飲空間——而它們的幕后推手，竟然是那個以“極致服務”聞名全國的海底撈？

是的，那個曾經憑借“貼心到極致”的服務征服消費者的火鍋巨頭，如今正悄然展開一場全新的戰略布局。它不再局限于熱辣滾燙的火鍋名牌“大號”，而是通過一系列定位鮮明、場景多元的子品牌“小號”，在多個餐飲賽道上同步發力：從平價烘焙、一人食小火鍋，到高端買手店、露營主題餐廳……海底撈正在用一場場創新實驗，試圖打破消費者對其“只會做火鍋”的固有印象。

那么，海底撈為何要如此頻繁地推出這些“小號”？它們究竟是曇花一現的營銷噱頭，還是真正具備可持續發展潛力的新業務？這一戰略又能否幫助海底撈實現破局與突圍？

01 那些年，海底撈開過的“小號”

早在2012年，海底撈便開啟了“小號”探索之旅，旗下子公司推出了“U 鼎冒菜”。在當時，冒菜這一品類正逐漸受到年輕消費者的青睞，海底撈敏銳地捕捉到這一市場趨勢，試圖通過“U 鼎冒菜”拓展業務版圖，進入快餐領域。最高峰時，“U 鼎冒菜”在全國擁有 45 家門店，甚至還在新三板上市，然而，隨著市場競爭的加劇以及自身定位和運營策略的問題，“U 鼎冒菜”后續發展逐漸乏力，最終未能持續輝煌。

2020年，海底撈進一步擴大子品牌布局，收購了“漢舍中國菜”中餐品牌。“漢舍中國菜”定位高端，客單價約 160 元，高于海底撈火鍋。當時海底撈希望通過收購這一品牌，涉足高端中餐市場，豐富品牌矩陣，滿足不同層次消費者的需求。但高端餐飲市場與海底撈主打的火鍋市場在運營模式、客戶群體等方面存在較大差異，收購后的“漢舍中國菜”難以融入海底撈原有的供應鏈體系，也未能與海底撈主品牌形成良好的協同效應，最終發展并不順利。

2023年，海底撈開創了焰烤肉鋪子這一子品牌，其憑借與海底撈相近的人均消費和服務對標，迅速在市場中嶄露頭角。店門口擺放著海底撈的招牌小零食和茶水，還有免費的美發區和按摩區，這些貼心的服務細節，延續了海底撈一貫以消費者體驗為核心的理念，讓消費者在享受烤肉美食的同時，也能感受到如同在海底撈火鍋店一般的優質服務。

同年，海底撈還收購了一家海外的中式面館品牌“Hao Noodle”，將目光投向海外市場，試圖借助這一品牌進一步拓展國際業務，探索海外中式餐飲的新模式。不過，海外市場的文化差異、消費習慣不同以及運營成本高昂等問題，給“Hao Noodle”的發展帶來了諸多挑戰，其后續發展也未達到預期。

當時間來到2025 年，海底撈在場景創新和子品牌布局上更加積極。

1 月，海底撈首家“買手店”在天津開業，店面設計采用“山野露營”風格，在引進山野時令蔬菜品類之外，還融入了自制茶飲、酒飲等新品類。菜單上每個品類都會標注“買手推薦理由”，定價不菲，主打精品高端消費，旨在為追求高品質、個性化消費體驗的消費者提供獨特的用餐選擇。

5月，烘焙品牌“拾?耍·SCHWASUA”首店在杭州開業，這家烘焙店最大的特點是“平價”，10 元以下的單品占比超過 60%，最貴單品不超過 30 元。得益于海底撈成熟的冷鏈和中央廚房體系，其成本較傳統烘焙店低 25%以上，拾?耍·SCHWASUA憑借高性價比迅速吸引了大量消費者，成為海底撈在烘焙領域的一次成功嘗試。

例如，露營主題店將火鍋與露營相結合，讓消費者在享受美食的同時，也能親近自然，體驗戶外露營的樂趣。這種獨特的消費場景，為海底撈吸引了大量追求新鮮體驗和生活品質的消費者，尤其是在年輕群體中收獲了極高的人氣；再例如夜宵主題店，夜幕降臨、華燈初上，它就搖身一變成為城市中熱鬧的夜宵打卡地，豐富的夜宵菜品、充滿活力的氛圍，滿足了消費者在夜晚對美食和社交的需求，讓人們在忙碌一天后能有一個放松身心、享受美食的好去處。圖源網絡，如涉侵權請聯系刪除

此外，海底撈嘗試了很多“主題店”。例如，露營主題店將火鍋與露營相結合，讓消費者在享受美食的同時，也能親近自然，體驗戶外露營的樂趣。這種獨特的消費場景，為海底撈吸引了大量追求新鮮體驗和生活品質的消費者，尤其是在年輕群體中收獲了極高的人氣；再例如夜宵主題店，夜幕降臨、華燈初上，它就搖身一變成為城市中熱鬧的夜宵打卡地，豐富的夜宵菜品、充滿活力的氛圍，滿足了消費者在夜晚對美食和社交的需求，讓人們在忙碌一天后能有一個放松身心、享受美食的好去處。

此外，海底撈還涉足了麻辣燙、砂鍋菜、缽缽雞等細分領域，推出了嗨妮牛肉麻辣燙、從前印象砂鍋菜等子品牌。盡管目前大多數子品牌仍處于試水和探索階段，但這些嘗試彰顯了海底撈在場景創新和業務多元化上的決心。

02 “火鍋”大號不好做了嗎？

近年來，隨著消生活水平的提高和消費觀念的轉變，消費者的餐飲需求發生了很大的變化。如今的消費者更加注重個性化、多樣化的消費體驗，不再滿足于傳統的火鍋用餐模式。他們希望在享受美食的同時，能夠獲得更多的情感滿足和社交互動。

海底撈傳統的火鍋模式雖然以優質的服務著稱，但在滿足消費者個性化需求方面還存在一定的不足。例如，消費者對于火鍋的口味、食材搭配、用餐環境等方面有了更高的要求，而海底撈在這些方面的創新相對滯后。此外，隨著外賣、預制菜等新興餐飲模式的興起，消費者在家中也能方便地享受到火鍋美食，這對海底撈的堂食業務造成了一定的沖擊。

當下的火鍋市場競爭愈發激烈，呈現出白熱化態勢。一方面，眾多新興火鍋品牌如雨后春筍般涌現，它們憑借獨特的口味、創新的營銷手段和差異化的定位，吸引了大量消費者。例如，一些主打地方特色火鍋的品牌，將當地獨特的食材和烹飪方式融入火鍋中，為消費者帶來了全新的味覺體驗；還有一些網紅火鍋品牌，通過打造時尚的用餐環境、推出有趣的互動活動，在社交媒體上迅速走紅，吸引了大量年輕消費者。另一方面，傳統餐飲巨頭也紛紛涉足火鍋領域，進一步加劇了市場競爭。這些企業擁有強大的資金實力、品牌影響力和供應鏈體系，能夠快速擴張門店、降低成本，對海底撈構成了巨大的威脅。

此外，海底撈在運營過程中面臨著成本不斷攀升的問題。隨著物價上漲和供應鏈的不穩定，火鍋所需的主要食材如肉類、海鮮、蔬菜等的價格持續上漲，導致海底撈的食材采購成本大幅增加；隨著城市商業地產價格的上漲，海底撈的門店租金不斷增加，尤其是在一些繁華商圈和核心地段，租金成本更是居高不下。為了提供優質的服務，海底撈需要招聘和培訓大量的員工，并支付較高的工資和福利待遇，而近年來勞動力市場供不應求，導致人力成本不斷上升，這進一步壓縮了海底撈的利潤空間。

因此，為了能延續商業成功，海底撈迫切需要找到自己的“第二曲線”。

03 海底撈為什么選擇開“小號”？

面對壓力，海底撈選擇了開“小號”，希望進入更多元化的餐飲消費場景和進行業務創新，來開辟“第二曲線”。這一戰略規劃背后蘊含著多重考量，盡管筆者并非內部決策者，但基于對其業務邏輯的分析，認為這一布局具有顯著的戰略價值。

首先是突破主業天花板，分散經營風險。火鍋市場雖規模龐大，但競爭已進入存量博弈階段。單一業態（火鍋）與單一品牌（海底撈）的過度依賴，使企業暴露于系統性風險之下——市場波動、消費偏好轉移或突發事件（如疫情）均可能重創主業。開辟第二曲線的核心目的，在于尋找新的增長引擎，通過多元化布局降低對火鍋主業的依賴。海底撈通過涉足烘焙、烤肉、輕快餐及高端精致餐飲等賽道，構建了一個更具韌性的業務生態，將風險分散至不同領域，避免因主業波動而陷入被動。

其次是覆蓋全場景消費，搶占細分市場。現代消費者的餐飲需求呈現碎片化與場景化特征：從工作日的快速簡餐（一人食小火鍋、冒菜）到朋友聚會（燒烤、缽缽雞），再到家庭聚餐（火鍋）、商務宴請（高端中餐）或休閑體驗（露營、夜宵）。單一品牌難以滿足所有場景需求，而海底撈的“小號”戰略通過編織覆蓋“全時段、全場景、全人群”的餐飲網絡，精準觸達不同細分市場。例如，露營主題店、夜宵店及平價烘焙品牌分別瞄準年輕客群、夜間經濟及高性價比需求，實現消費者生活的全方位滲透。

此外，這是捕捉新消費趨勢，吸引年輕客群的重要舉措。露營、夜經濟、一人食、輕奢精致等新興消費趨勢的崛起，為餐飲行業帶來新機遇。海底撈通過主題店與新品類快速響應市場變化，例如露營主題店將火鍋與戶外場景結合，夜宵店打造城市社交打卡地，平價烘焙品牌“拾?耍·SCHWASUA”以高性價比吸引年輕消費者。這些嘗試旨在解決主品牌在吸引Z世代與千禧一代時可能存在的“審美疲勞”問題，通過新鮮體驗與場景創新，強化品牌在年輕群體中的影響力。

不容忽視的是，這一布局能最大化海底撈的核心能力并實現資源復用。海底撈的核心資產包括成熟的供應鏈體系（尤其是冷鏈與中央廚房）、品牌效應、會員體系及服務標準化能力。海底撈的新品牌的孵化并非從零開始，而是依托這些既有優勢實現能力溢出。例如，烘焙品牌“拾?耍·SCHWASUA”通過復用海底撈的供應鏈就將成本降低25%以上， 帶來更高的高性價比，幫助其建立競爭又是；烤肉品牌“焰請烤肉鋪子”則直接嫁接海底撈的服務體系，在消費者心智中快速建立品牌認知。這不僅降低了新業務的試錯成本，還加速了市場滲透，成為多元化戰略的重要支撐點。

根據海底撈公布的2024年的財務數據，其實現了營業收入427.55億元，同比增長3.1%；凈利潤達到47.00億元，同比增長4.6%。其中，受益于創新餐飲品牌及露營火鍋、校園火鍋、企業火鍋等多種餐飲場景的貢獻，其他餐廳收入4.83億元，同比增長39.6%。這些亮眼數據無疑為海底撈狂開“小號”的多元化戰略方向正確性提供了一定支撐。

但我們也看到部分子品牌發展未達預期，甚至出現了閉店或停止品牌運營的情況，這說明其多元化戰略推進過程中仍存在難以回避的挑戰與困境。

04 給海底撈應對挑戰的一些建議

餐飲市場競爭激烈，海底撈進入越多的場景、開創越多的子品牌、經營越多的品類，就需面對不同細分領域內的越多的優秀企業的競爭。例如，平價烘焙市場已有好利來、85°C等成熟品牌，高端精品餐飲領域則面臨大董、新榮記等高端中餐的擠壓。若新品牌未能形成獨特競爭優勢，可能陷入價格戰或被邊緣化。此外，隨著更多企業模仿海底撈的多元化戰略，各餐飲細分領域的市場同質化壓力將進一步加劇。

多元化戰略要求企業具備跨品類運營能力，但海底撈現有團隊可能以火鍋業務為核心，缺乏烘焙、烤肉、高端餐飲等領域的專業經驗。若新品牌管理團隊能力不足，可能導致服務質量下降、產品創新滯后等問題。此外，多品牌并行運營需建立更復雜的管理體系，若組織架構調整滯后，可能引發內部溝通效率低下、資源分配不合理等風險。針對以上問題，海底撈需要持續通過內部培訓、外部引進等方式，培養具備跨品類運營能力的復合型人才。

此外，建議海底撈建立“品牌孵化中心”，統籌子品牌的戰略規劃、資源分配和風險控制，避免資源分散。建立子品牌績效評估體系，定期分析財務數據、消費者評價和市場份額。例如，可設立專項基金支持高潛力子品牌發展，對表現優異的子品牌加大投入，如擴大門店規模或推出衍生產品線；對發展未達預期的品牌及時調整策略，如優化產品組合或重新定位目標客群，對表現不佳的品牌及時止損。

而從品牌營銷的視角來看，海底撈必須警惕在推行多元化戰略中出現品牌認知混淆與品牌價值稀釋的風險。過去，海底撈以“極致服務”為核心標簽深入人心，但多元化戰略下，新品牌若未能建立獨立清晰的品牌形象，可能導致消費者認知混亂。

例如，“買手店”主打高端精品，而“拾?耍·SCHWASUA”定位平價烘焙，兩者均與海底撈主品牌的關聯度差異顯著。若消費者將新品牌與海底撈火鍋服務標準強行關聯，可能因體驗落差（如服務水平差異）引發負面評價，進而稀釋主品牌價值。另一方面，子品牌數量激增可能分散消費者注意力，模糊海底撈“火鍋專家”的定位，削弱品牌核心競爭力。

要應對這一挑戰，海底撈需要明確各子品牌的核心價值，避免與主品牌過度關聯，并積極打造差異化定位的子品牌。例如，平價烘焙品牌可強調“高性價比日常消費”，高端買手店則聚焦“精致生活體驗”，通過差異化定位減少品牌認知混淆。同時，子品牌應深入挖掘細分市場需求，如針對露營場景開發便攜式火鍋套餐，或針對夜宵經濟推出定制化菜品組合。

此外，建議海底撈要客觀看待現有供應鏈的優勢，進一步優化和完善各子品牌的供應鏈管理。盡管海底撈的供應鏈體系（如冷鏈、中央廚房）為新品牌提供了成本優勢，但不同品類的供應鏈需求差異顯著。

例如，烘焙品牌對原料新鮮度和配送時效性要求高，而火鍋、烤肉等品類更依賴肉類和海鮮的穩定供應。若強行復用供應鏈，可能導致烘焙產品因配送延遲導致品質下降，或火鍋食材因適配烘焙需求而增加成本。此外，多品牌并行運營需投入更多資源進行供應鏈改造和優化，若管理不善，可能加劇成本壓力，抵消多元化帶來的規模效應。

為此，海底撈需要優化供應鏈協同，提升資源利用效率，可以通過模塊化供應鏈設計，實現不同品類的靈活適配。例如，中央廚房可劃分烘焙、火鍋、烤肉等專屬生產線，同時共享倉儲和物流資源以降低成本。此外，可引入數字化技術（如大數據預測需求、區塊鏈溯源等）來提升供應鏈透明度和響應速度。

結語：

正如管理學家查蘭所言：“第二曲線不是找到的，而是創造出來的。”

海底撈的多元化探索，正是對這一理念的生動詮釋。面對日益復雜的市場環境與消費需求，唯有不斷創新、不斷進化，才能真正走出一條屬于自己的“第二曲線”，在激烈的競爭中持續領先。

海底撈的故事，還遠未結束。

THE END.