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文丨槳聲

站在2025年的行業(yè)拐點上，國內(nèi)影視圈頭部企業(yè)萬達電影，正在打一場中國電影產(chǎn)業(yè)的娛樂生態(tài)突圍戰(zhàn)。

近日，萬達電影LOGO從“WD”變更為“Rtime”。新標識蘊含的“Return重啟、Radiate熱情”等六重釋義，是對年輕化、潮流化定位的明確宣示。

這種轉(zhuǎn)變有其必然性：2024年儒意投資入主、柯利明掌舵后，萬達電影啟動了一場從“地產(chǎn)思維”到“內(nèi)容思維”的顛覆性轉(zhuǎn)型，想要講好新故事。

轉(zhuǎn)型必然：

寒冬中的突圍

2024年的中國電影市場遭遇了前所未有的“冰河期”。

全年總票房同比下滑22.6%，觀影人次下降22.3%，這樣的行業(yè)寒冬讓即便是萬達這樣的龍頭企業(yè)也難以獨善其身。

財務(wù)數(shù)據(jù)顯示，公司全年營收同比下降15.44%，歸母凈利潤更是由盈轉(zhuǎn)虧。

圖片來源：萬達電影2024年年報

根據(jù)財報數(shù)據(jù)，報告期內(nèi)，觀影收入營業(yè)成本為72.78億元，毛利虧損約5.91億元，毛利率為-8.85%，同比下滑13.17%。以萬達電影2024年觀影人次1.4億計算，這意味著，公司每賣出一張電影票，就會產(chǎn)生毛利虧損約4.2元。

更令人擔(dān)憂的是，2025年1月1日發(fā)布的《2024中國電影市場年度盤點報告》顯示，25歲以下年輕觀眾占比持續(xù)下滑，從2019年的32%降至2024年的24%，核心客群的流失敲響了警鐘。

這些數(shù)據(jù)證明，傳統(tǒng)的“票房+賣品”商業(yè)模式似乎難以為繼。

在短視頻日均使用時長突破120分鐘的當(dāng)下，單一的電影放映業(yè)務(wù)正在失去吸引力。如果不進行根本性的變革，傳統(tǒng)影視企業(yè)很可能會被時代浪潮所淘汰。在此背景下，萬達電影提出了“1+2+5”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型藍圖，開啟從傳統(tǒng)院線向超級娛樂空間的蛻變之路。

其中，1指超級娛樂空間，2指國內(nèi)國際兩大市場，5指院線、影視劇集、戰(zhàn)略投資、潮玩和游戲5大業(yè)務(wù)板塊。

戰(zhàn)略重構(gòu)：

一場升維競爭

面對行業(yè)寒冬，萬達電影的“1+2+5”戰(zhàn)略本質(zhì)，不僅是對商業(yè)邏輯的重構(gòu)，也是一場從空間運營到IP生態(tài)的升維競爭。

其創(chuàng)新性體現(xiàn)在三個維度。

首先是空間價值的重新定義，將影院從內(nèi)容放映場所升級為“娛樂體驗世界觀”。與IMAX追加27套激光系統(tǒng)的合作，座椅排距拓寬至1.5米以上的硬件升級，引入體育賽事、演唱會的場景創(chuàng)新，都是對物理空間功能的拓展嘗試。

走進今天的萬達影城，觀眾能直觀感受到這種變化：與IMAX合作的激光放映系統(tǒng)帶來沉浸視聽體驗，人體工學(xué)座椅讓觀影更舒適愜意。這些改變并非表面功夫，數(shù)據(jù)顯示，改造后的影城非黃金時段利用率提升了40%，年輕客群也開始回流。

圖片來源：一名萬達影院觀影觀眾供圖

其次是業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的生態(tài)化布局。五大業(yè)務(wù)板塊中，院線作為流量入口，影視劇集擔(dān)當(dāng)內(nèi)容引擎，戰(zhàn)略投資提供資本杠桿，潮玩與游戲則成為IP變現(xiàn)通道。這種設(shè)計試圖構(gòu)建“內(nèi)容生產(chǎn)-場景消費-衍生變現(xiàn)”的閉環(huán)體系。

2024年萬達影視在年度票房TOP10中占據(jù)6席，游戲業(yè)務(wù)海外收入增長197%，與《原神》聯(lián)名活動創(chuàng)造6400萬GMV，初步驗證了協(xié)同效應(yīng)。

不過，這種“既要又要”的全戰(zhàn)線布局，也帶來資源分散風(fēng)險——2024年營銷費用同比增加12%的情況下，新業(yè)務(wù)對總營收貢獻仍不足8%。

此外，最具突破性的是商業(yè)模式的迭代。萬達電影明確提出“大堂經(jīng)濟與票房經(jīng)濟各占50%”的目標，這實則是從時間貨幣角度重構(gòu)影院價值。

傳統(tǒng)影院經(jīng)營效率低下，黃金時段利用率不足40%，非黃金時段更低于15%。通過引入策展、市集、快閃等業(yè)態(tài)，理論上可將空間使用率提升至60%以上。

日本109 Cinemas的成功案例顯示，復(fù)合型影院非票收入占比可達45%，坪效是傳統(tǒng)影院的1.8倍。但這種轉(zhuǎn)型需要徹底重構(gòu)運營體系，萬達目前104家影城引入52TOYS專營店的嘗試，僅是漫長征程的第一步。

在這場升維競爭中，近日，萬達電影LOGO從“WD”變更為“Rtime”。其背后，品牌重塑的最大挑戰(zhàn)，在于價值傳承與創(chuàng)新之間的平衡。

品牌年輕化指數(shù)監(jiān)測顯示，新LOGO使25-35歲用戶好感度提升17個百分點，但在35歲以上觀眾中產(chǎn)生12%的認知混淆。

萬達影城累計服務(wù)觀眾超20億人次，其藍色飄帶LOGO承載著國民觀影記憶，突然的視覺更新可能造成情感賬戶的“擠兌風(fēng)險”。不過2025年Q1營收47.09億元、歸母凈利潤8.3億元的回升，暫時為新戰(zhàn)略提供了喘息空間。

生態(tài)博弈：

跨界協(xié)同的考驗

萬達電影的轉(zhuǎn)型本質(zhì)上是在與三種力量博弈。

首先是時間分配的競爭。中國網(wǎng)民日均休閑時間僅2.82小時，電影需與短視頻、游戲、直播等多業(yè)態(tài)爭奪用戶注意力。其提出的“超級娛樂空間”概念，實則是將離散的娛樂需求聚合到同一物理場景，通過降低選擇成本提升停留時長。

就搶占受眾時間和注意力而言，內(nèi)容仍為王。

在內(nèi)容領(lǐng)域，萬達電影繼續(xù)保持著強大競爭力。2024年出品的電影在年度票房TOP10中占據(jù)六席，儲備項目包括《流浪地球3》等重磅IP。游戲業(yè)務(wù)通過《圣斗士星矢：正義傳說》等作品在海外市場取得突破。這些新業(yè)務(wù)與傳統(tǒng)院線形成互補，共同構(gòu)建著一個更具韌性的娛樂生態(tài)系統(tǒng)。

其次是IP運營能力的比拼。萬達擁有《唐人街探案》《誤殺》等成熟IP，但在衍生開發(fā)上落后于迪士尼（衍生品收入占比30%）甚至泡泡瑪特。

圖片來源：電影《唐人街探案》（2015）豆瓣官方劇照

其新推出的虛擬男團Vexel、潮玩品牌線"毛絨色界"，需要直面中國潮玩市場增速已從2021年的35%降至2024年12%的現(xiàn)實。

最關(guān)鍵的破局點在于行業(yè)生態(tài)的重構(gòu)。面對Netflix全球訂閱用戶突破3億、迪士尼+探索影院同步發(fā)行的新格局，萬達電影正以創(chuàng)新的“內(nèi)容+場景+衍生”三位一體模式重塑院線價值。

這一戰(zhàn)略已初見成效：其《圣斗士星矢：正義傳說》登陸日本暢銷榜前三，成為國產(chǎn)游戲出海的新標桿；與IMAX的深度合作打造了27個激光影廳標桿項目，為傳統(tǒng)影院注入了科技體驗的新活力。雖然相比騰訊、米哈游的成熟IP生態(tài)仍有差距，但萬達正通過虛擬男團Vexel等創(chuàng)新項目，逐步構(gòu)建獨特的跨媒介內(nèi)容矩陣，為行業(yè)探索“線下娛樂空間+數(shù)字內(nèi)容”的融合新路徑。

面對碎片化娛樂時代的挑戰(zhàn)，萬達電影的轉(zhuǎn)型嘗試，折射出傳統(tǒng)影院面臨的現(xiàn)實困境，其展現(xiàn)出的破局勇氣尤為可貴。其2025年Q1的業(yè)績回暖已釋放積極信號，但轉(zhuǎn)型成效仍需更長時間驗證。

鏡象娛樂（ID：jingxiangyuler）原創(chuàng)

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