最近，廣汽集團又雙叒叕成為輿論的焦點，這回是因為埃安的員工股權激勵方案鬧出了爭議。

這個方案本來是想激發員工的積極性，讓他們成為企業的“合伙人”，一起承擔風險，分享利益，打破國企那種“不求有功但求無過”的思維。在埃安估值巔峰期，有的員工甚至通過加杠桿來認購股權。

但世事無常，埃安遭遇了成立以來最嚴峻的挑戰，銷量下滑，科創板IPO計劃也泡湯了，企業估值大幅縮水，現在估值還不到巔峰時期的一半。這讓持股員工陷入了“割肉離場則本金腰斬”的困境。

投資一定有風險，就像特斯拉的股價波動經常讓馬斯克一天之內身家蒸發百億美元，資本市場的價值波動是很正常的。把廣汽和“汽車界的恒大”相提并論，就有點搞笑了。

埃安這一次風波更深層次的問題，是市場對廣汽“三年番禺行動”改革成效的普遍擔憂。

從去年廣州車展啟動該戰略至今已超過半年，無論是銷量數據（2025年1-5月同比下滑13.48%）還是盈利表現（毛利率0.21%），廣汽都還沒展現出企穩回升的跡象。

轉型這條路本來就荊棘叢生，尤其是對廣汽這樣的產業巨頭來說，在行業下行周期中實現逆勢突圍更是難上加難。但只要深入觀察廣汽的體系變革，無論是組織架構還是產品布局的優化，我們還是能看到廣汽光明的未來。

01，高度整合內部組織框架，打造高效高質的團隊

廣汽在“番禺行動”一開始就進行了整合，比如把集團總部從廣州CBD搬到了番禺，讓決策者直接到“硝煙彌漫”的地方去。這在有些人看來可能只是一場秀，但實際上它大大提高了決策效率，更適應變幻莫測的新能源時代。

自番禺行動之后，廣汽的執行力超強。

2024年11月30日，廣汽與華為簽署了深化合作協議；一個半月后宣布要投資設立GH項目公司；兩個月后，華望公司正式成立。然后5月26日，廣汽與華為首款深度合作車型——傳祺向往M8乾崑正式上市，這時距離他們重新聯手，僅僅過去半年時間。

最近，各家車企都提出了“不超過60天的供應商賬期”的承諾，廣汽集團是第一個站出來的。

可以看到，自番禺行動實施以來，廣汽集團的反應速度更快，執行力更強，能快速響應市場需求。

廣汽集團還打破了傳統的戰略管控模式，建立了“一部三院”的大研發體系；整合了傳祺、埃安、昊鉑的營銷體系，設立了三大品牌營銷本部。

通過統一戰略規劃、市場布局、渠道管理和售后服務等舉措，廣汽三大自主品牌可以實現營銷資源的有效整合和優化配置，提升整體效能，實現“研產銷”一體化運作，從而減少內耗。

我們也看到，廣汽正有條不紊地推動各個細分市場的核心產品，三大品牌協同工作，努力打造不同細分市場的價值標桿。

埃安UT深耕十萬以內的純電市場，為用戶提供高品質的純電小車；埃安RT布局在10-15萬市場，為用戶帶來高效、安全且性價比極高的駕駛輔助系統；傳祺向往S7鎖定15-23萬的中大型新能源SUV市場；昊鉑HL堅守25-30萬的中高端市場，為用戶帶來高價值的產品。

廣汽集團追求的不是一個產品的爆款，而是整體能力和產品矩陣的整體優化。這個過程當然難，但廣汽集團取得了階段性的成功，這會大大增強廣汽抵御市場短期風險的能力。這種韌勁，將幫助廣汽更快地走出谷底。

02，第一個“反哺”合資車企的大型國有車企

在深度布局三大自主品牌的戰略規劃之后，廣汽也在努力幫助合資公司走出新能源時代的困境。

曾經有一段時間，合資車企被視為新能源時代的“雜牌”，并不被人看好。正當所有人都覺得合資車企會錯過新能源這個風口時，廣汽豐田鉑智3X卻大獲成功。

鉑智3X的成功，很大程度上就是因為依靠廣汽在新能源產業鏈上的資源，將價格與價值都直接對齊自主品牌。

鉑智3X以10.48萬元起的定價，直接將合資純電SUV拉入了10萬級市場，徹底打破了“合資溢價”的行業認知——這一價格比同級合資競品低20%以上，甚至低于部分自主品牌。

不僅價格到位，就連合資品牌向來缺失的智能化，鉑智3X也直接補齊——只需要14.98萬就能擁有搭載激光雷達+英偉達Orin X芯片+Momenta端到端智駕算法的智駕方案。

鉑智3X在廣汽集團的幫助下徹底打破了消費者潛意識中“豐田=高溢價”的認知，形成了“高品牌+低價格”的稀缺價值感。

或許是因為看到了鉑智3X的巨大成果，廣汽的工程師團隊也開始反哺技術給豐田的全球車：廣汽豐田的增程版漢蘭達（參數丨圖片）、賽那，首次由中國團隊主導動力系統改造，反向導入豐田全球體系。此舉標志中方從“技術接收方”轉向“技術輸出方”。

03，廣汽已具備新能源產業“全鏈路閉環”

新能源市場競爭的核心就是產業鏈的垂直整合能力。

一方面，它能大大降低成本。

廣汽其實不止一次在公開場合表示，現在的很多主機廠就是在為電池廠打工。確實也是，在整個汽車行業的平均利潤率已經不到4%的當下，某些主流的電池廠居然還保持著超過20%的利潤率，這上哪說理去？

汽車市場價格戰已經進入白熱化階段，上下游產業鏈的每一個環節對主機廠的生死存亡都至關重要。但是壓榨供應商的結果往往會適得其反，所以最好的辦法就是像比亞迪那樣，垂直整合大多數的產業鏈，發揮最大的協同作用。

在新能源產業鏈上，廣汽集團已經打通了“鋰礦→電池→整車→回收”的閉環，可以極大地降低成本波動風險。

在鋰礦投資方面，廣汽已經戰略入股贛鋒鋰業、九嶺鋰業，鎖定碳酸鋰供應，甚至與獅溪煤業等設立合資公司開發鋰礦；在電池生產方面，廣汽成立了因湃電池科技，投資109億元建設36GWh產能基地，覆蓋動力電池和儲能電池；在電池回收方面，廣汽創辦的優湃能源已經建立了電芯-模組-整包三級回收體系，材料回收率超過90%。

正因為掌握了電池全產業鏈的核心技術，廣汽總是能率先于行業推出革命性的電池技術，例如行業里首個遇針刺不起火的三元鋰電池包就是出自廣汽之手；寫在吉尼斯世界記錄本上的“充電5分鐘續航200km”也同樣來自廣汽；未來能改變電池行業游戲規則的固態電池，廣汽也計劃在2026年量產裝車。

是的，對產業鏈的垂直整合能力越強，不僅能極大地降低成本，同時也會提升整車的核心競爭力。電池只是一方面，更能體現這種優勢的是智能化。

在前不久的廣汽科技日上，我相信大家也看到了廣汽在智能化產業鏈上的布局。它與中芯國際等多家企業聯合開發了多款車規級MCU芯片，目的就是讓芯片能更好地匹配整車的電子電氣架構，從而將智能輔助駕駛和智能座艙的性能發揮到極致。

改革沒有速成藥，都需要一個漫長的過程。廣汽現在的市場表現確實不怎么滴，但是從他這一系列刀口向內的改革中，我相信很多人還是能看到他的戰略縱深和戰略定力，而這兩點才是決勝未來的關鍵。（文|大雄）