任何一家公司，都有它的“第一曲線”。

第一曲線必須守住，也就是核心業務，能活下去。但想成為一家偉大的公司，想活得好，活得久，就必須找到“第二曲線”。這對于當下的汽車產業，尤其是傳統車企來說十分重要。

固守，就是溫水煮青蛙。更何況，門口的“野蠻人”也來了。小米、華為帶著互聯網打法殺入，立志要做到中國汽車產業頭部。

那些依賴傳統組織流程與思維范式的車企，正遭遇前所未有的適配性危機，老牌汽車廠商的問題從來不是不努力，而是怎么努力都比不過，都慢一步。

不過低谷從來不是深坑，而是一把梯子，但這把梯子，只能讓有準備充分的人去攀登。

4月，一汽-大眾大眾品牌啟動一項覆蓋大眾品牌全體系的組織流程變革，從架構設計到機制落地，僅用不到兩個月時間，就完成了對市場、營銷、客戶、渠道、商品、售后六大板塊的系統性調整。

一個擁有30多年管理慣性、覆蓋全國渠道網絡的合資車企內部，如此迅速的調整速度并不常見，這場毫不拖泥帶水的高效改革行動，讓外界感受到了這家頭部合資企業轉型的決心與魄力——戰術上高度重視，戰略上絕不畏懼。

一汽-大眾大眾品牌釋放出的不僅是執行力，還有對市場的預判和二次創業的適配能力。其已經敏銳地察覺到了此前的“穩態”體系難以匹配當下“敏態”需求，必須盡快完成這場系統性重構。

重塑自我，做難而正確的事。這，或許就是一汽-大眾大眾品牌不斷進化的核心密碼。

是“上帝”，更是“精神股東”

在存量市場環境下，“以客戶為中心”不是什么新口號，因為誰都知道“客戶就是上帝”。

問題在于如何找到客戶并鎖定客戶。過去，把車造好，鋪進銷售網絡，等客戶上門就行了，進階一點，簽個代言人、打幾場廣告就能輕易觸達并影響消費者。

但現在的汽車消費主力可不認這一套。

根據乘聯會數據，2024年30歲以下消費者已占新購車用戶的42%，這批互聯網原住民，不再滿足于看參數、試駕、砍價，而是從短視頻中種草，在社交平臺上求推薦，通過朋友的體驗來決定一輛車值不值得買。

最典型的是，他們買車，比起經銷商店，更愿意去小紅書。“百度一下你就知道”正在被“你的生活指南小紅書”替代，人們像討論一件衣服或一項運動裝備那樣討論一輛汽車，沒有太多晦澀的專業名詞，更有“活人感”。

問界、小米們做得就很好，他們一邊開直營店，一邊做社群裂變，把“交付”變成了“持續交互”，當傳統車企決策鏈還困在“層層匯報-周會復盤”的科層制流程中，年輕用戶的消費偏好早已在朋友圈的新車曬單、社群的參數 battle、短視頻的試駕測評里完成投票。

作為中國汽車市場用戶群體最龐大，扎根本土營銷體系最深入的品牌，一汽-大眾在實踐中敏銳察覺到了這一點。

尤其是從2026年起，一汽-大眾大眾品牌將陸續推出新車型，這些產品的成敗在很大程度上決定了一汽-大眾大眾品牌未來的市場地位，必須提前謀劃，打破現有體制、機制中的掣肘，以新的方式來溝通和觸達新的客戶群。

這還勢必要有內部高效協同。把一輛車的故事講出去，不是營銷部一個人的事，也不是銷售部門單獨能解決的事，是整個一汽-大眾公司鏈條的協同效率問題。必須讓所有部門形成合力，為共同的目標去努力，挖掘效率和潛力的增量。

“以客戶為中心，以結果為導向”，從“體系內生”的角度重新獲得戰斗力，就成為一汽-大眾大眾品牌組織流程變革的內在邏輯。

化重為輕 驅動敏捷效能

“企業的組織就像是一幢房子，當一個組織變大時，房子中的墻和門就增多，這些墻和門會阻礙部門間的溝通和協調。而為了加強溝通和協調，你必須把這些墻和門拆除。”

被稱為美國當代最成功最偉大的企業家杰克·韋爾奇的觀點，正是一汽-大眾大眾品牌當下的做法。

公司將原本線性、割裂、層級深的“前臺+后臺”傳統業務結構，重組成“前臺作戰、中臺協調、后臺賦能”的三層體系，涵蓋市場、銷售、渠道、客戶運營、售后服務及商品經營六大職能部門，組成后臺能力中心。

值得注意的有幾點變革。比如在原有一汽-大眾大眾品牌組織架構內，商品體系只是一個銷售部下屬的二級部門，此次獨立出來成立直屬EVP管理的商品經營部，整體負責商品的全生命周期管理工作，拉通銷售、市場、客戶運營、渠道、售后服務等，形成統一作戰體系，最大化釋放合力。

新設的“客戶運營部”，將涵蓋所有C端客戶觸點管理，全面建設雙鏈路運營業務，通過線上、線下的協同來加強客戶鏈接，提高客戶的轉化率和滿意度，客戶觸達鏈路也增至兩條，新增企業微信鏈路，可以實現高頻、多樣式觸達，輕打擾，用戶接受度更高，更利于經銷商開展工作。

最顯著的，還是市場部門的大變化。按照客戶從認知到成交的完整鏈路，一汽-大眾重新設計了部門結構，市場部下設立7個二級部門，其中整合營銷和營銷技術部為平臺性部門，制定統一策略，并從市場的維度橫向拉通所有部門，整合全體系的信息和資源，確保大眾品牌在各階段目標一致、聲音一致、行動一致，形成品牌合力。

其他5個分別依據客戶成熟鏈路打造，并構建了4個關鍵池子，這一整套覆蓋“流量池（商品傳播部與公關部負責品牌種草）、線索池（新媒體營銷部運營線上線索、終端營銷部管理線下客流）、孵化池（全新成立的線索運營部通過數智手段培育中低意向用戶）、潛客池（由終端經銷商實現最終轉化）”的四級運營模型，能夠更好地令經銷商精準觸達每一位意向客戶。

整體的變化看上去只是增設幾個部門，C端增加一個微信溝通渠道等，實際上背后是企業全方位的變革，它們循環流轉，層層遞進，打造端到端流程，需要的是一系列數字化工具（智能硬件、智能工牌等）的支撐。

更重要的是，這將促使一汽-大眾全員打破思維慣性，真正從To B轉向To C，把一個龐大的合資體系壓縮成更緊湊、更敏捷、更能打仗的隊形。

破繭2026

體系變革之下，一汽-大眾大眾品牌早已做好了火力全開的準備。

按照規劃，一汽-大眾大眾品牌從2026年起推出10款專為中國市場定制的新車型，覆蓋純電、插混、增程與燃油四種動力形式。其中，緊湊級產品基于CMP平臺打造，搭載CEA電子架構，主攻年輕消費人群對智能座艙與自動駕駛輔助的需求；中型產品則強化續航與空間表現，通過MEB平臺與增程技術實現智能升級。

不僅僅是一汽-大眾大眾品牌，其實2026年，對于大多數合資車企來說都將迎來拐點。豐田計劃在2026年推出10款全新純電動車型。北京現代將開啟進攻模式，陸續推出5款新車型，上汽通用也明確表示，從2025年到2027年，計劃推出12款新車，且全部為新能源，覆蓋純電、插混和增程等多種動力形式……

而隨著他們電動化和智能化平臺產品的集中落地，車企之間的競爭，重新回歸規模優勢、成本控制、供應鏈管理、質量把控等要素這些“老本行”。

這正是一汽-大眾大眾品牌的強項，即使在合資車企被質疑的2024年，該公司終端銷量約166萬輛，規模仍然相當于三個理想、八個小鵬。2025年前五個月，一汽-大眾大眾品牌實現整車銷售36.4萬輛，實現同比增長。

在這樣的基礎上，再加上一汽-大眾大眾品牌今后在每一款車在上線前，保持清晰的“內容節奏”和“傳播打法”，把商品定義、營銷策略、銷售轉化、客戶運營提前打通，確保每一款新品都能最大化滿足客戶需求，只會為銷量增長注入更強勁的動能。

而這，才是合資車企應有的進化姿態。

從這個角度來看，一汽-大眾大眾品牌不僅在為10款新車鋪路，更在定義合資車企的“第二增長曲線”，放眼到更大的維度，也證明了一件事——

合資品牌并未被時代拋棄，只是需要找到與時代共振的價值坐標系。