時代淘汰你，是不會提前和你打招呼的。繼二線合資品牌被中國競爭者打的節(jié)節(jié)敗退后，位于金字塔尖的頭部品牌也開始感受到了巨大的壓力。

曾經(jīng)制霸中國車市多年的大眾品牌，如今已失去了王座，2024年大眾品牌在中國的交付量為220萬輛，同比下降了8.3%。盡管ID.系列在合資品牌中保持領(lǐng)先，但2024年銷量僅占集團在華總銷量的約4%，且面臨比亞迪、蔚來等品牌的多方面擠壓。

對于大眾品牌來說，智電時代帶來的最大挑戰(zhàn)，并不是產(chǎn)品技術(shù)更新，而是核心消費人群心智的改變。當00后成為核心用戶群，其觸媒習(xí)慣、產(chǎn)品認知及體驗需求均顯著不同；并且大眾在燃油車時代積累的品牌力也無法平移至智電時代。這就意味著，僅有新產(chǎn)品是不夠的，大眾還需要以新的溝通方式來觸達用戶，重塑品牌認知。

正是基于此，一汽-大眾大眾品牌于2025年4月初啟動了組織變革，用不到兩個月的時間完成了全體系的組織大調(diào)整。

1.“向別人學(xué)習(xí)，成為更好的自己”

根據(jù)官方信息，本次變革以銷售結(jié)果導(dǎo)向、客戶價值導(dǎo)向和商品成功導(dǎo)向為原則，將過去傳統(tǒng)的“前臺-后臺”業(yè)務(wù)模式，重塑為協(xié)同效率更高的“前臺-中臺-后臺”三段式架構(gòu)，打造出了涵蓋市場、銷售、渠道、客戶運營、售后服務(wù)及商品經(jīng)營六大職能部門的后臺能力中心，新設(shè)立了以商品經(jīng)營部、銷售策略部與整合營銷部為核心的中臺策略與資源整合中心，并強化了以區(qū)域一線為主的前臺作戰(zhàn)中心，形成統(tǒng)一作戰(zhàn)體系，實現(xiàn)了大眾品牌營銷體系的高效協(xié)同，最大化釋放合力，全力搶占市場。

“我們參考了很多新勢力企業(yè)的組織架構(gòu)和營銷打法。在大框架上，我們主要對標零跑等新勢力企業(yè)，但在部門職能設(shè)置和流程梳理上，我們則根據(jù)自身情況和變革需要做了很多創(chuàng)新。”廠家表示，“我們向別人學(xué)習(xí)，是為了成為更好的自己。”

筆者了解到，此次變革可以分解為五大動作：首先是重塑市場營銷職能，一汽-大眾從整合營銷的強化穿透、資源的高效整合以及線索的精益運營等方面，進行了職能的重組和業(yè)務(wù)流程的再造，并以數(shù)據(jù)賦能全鏈路，實現(xiàn)全營銷流程的提效。

變革后，大眾品牌市場部共有7個二級部門，包含以客戶流轉(zhuǎn)鏈路打造的商品傳播部、公關(guān)部、新媒體營銷部、線索運營部和終端營銷部，以及平臺職能部門整合營銷部和營銷技術(shù)部。

除了兩個平臺職能部門，其他5個部門通過四層客戶池的流轉(zhuǎn)，從種草端到獲客端再到成交端，實現(xiàn)了全鏈路的聲量提振、線索挖潛及獲客提效。

其次，重塑客戶體驗職能。大眾品牌將所有跟客戶直接溝通的線上線下場景，都整合到了客戶運營部，旨在更清晰了解客戶的訴求，提供更精準連貫的服務(wù)。通過職能的整合重塑，一汽-大眾搭建了一套覆蓋客戶全生命周期的客戶運營閉環(huán)管理機制與價值導(dǎo)向、結(jié)果導(dǎo)向的整體業(yè)務(wù)架構(gòu)和流程，進一步強化了To C職能，形成客戶運營合力。

此外，全面強化商品體系。一方面將商品體系提級管理，從原銷售部下屬的二級部門獨立出來，成立直屬EVP管理的商品經(jīng)營部，作為中臺的核心，整體負責(zé)商品的全生命周期管理工作，拉通銷售、市場、客戶運營、渠道、售后服務(wù)等。長期維度來看，商品經(jīng)營部可以在商品定義早期介入，向研發(fā)部門輸入市場、銷售、客戶意見，參與商品規(guī)劃；短期維度可以針對在售商品的問題牽頭診斷，制定包含銷售政策等資源的解決方案并推動落地，實現(xiàn)商品的差異化競爭。商品經(jīng)營部可以說是連接研發(fā)與市場的關(guān)鍵樞紐。

另一方面，為保障商品成功，一汽-大眾還建立了相應(yīng)的運營保障機制，提級建設(shè)商品營銷經(jīng)營委員會，統(tǒng)籌品牌資源，優(yōu)化決策機制，對于商品條線負責(zé)人及業(yè)務(wù)成員充分授權(quán)，提升決策效率與精準性。

第四大動作是調(diào)整區(qū)域機構(gòu)，強化職能。區(qū)域一線作為最先“聽得到炮火”的部門，其變革更是依據(jù)客戶需求進行了調(diào)整施策，大力強化了小區(qū)的職能，其核心原則是服務(wù)終端，貼近一線解決問題。

最后，則是創(chuàng)新構(gòu)建“雙鏈路”客戶運營機制。在傳統(tǒng)的“電話鏈路”基礎(chǔ)上，新增了“企業(yè)微信鏈路”，實現(xiàn)高頻、多樣式觸達，輕打擾，客戶接受度更高，溝通形式也更豐富，可以更好地進行“種草”和客戶的精細化運營。

雙鏈路運營對一汽-大眾大眾品牌可謂意義重大，它從根本上建立了一套與客戶溝通更高效的服務(wù)和觸達方式，既解決了當前客戶觸達低效的短期痛點，又為未來長期的客戶關(guān)系管理和品牌運營奠定了基礎(chǔ)。

五大變革動作雖然側(cè)重不同，但標準是相同的——以客戶為中心，以商品為主線，以結(jié)果為導(dǎo)向；在縮短鏈路，提升效率的同時，保證上下同欲，輸出同一聲音和打法。

2.“合資2.0”，營銷變革同樣重要

一汽-大眾銷售有限責(zé)任公司大眾品牌市場業(yè)務(wù)負責(zé)人趙建民表示，“一汽-大眾大眾品牌的這次變革不僅是組織機構(gòu)的調(diào)整，也是業(yè)務(wù)流程和客戶運營機制的變革，更是一次全體系的思維轉(zhuǎn)變。”

從2026年起，一汽-大眾大眾品牌將新增10款為中國市場量身打造的全新車型，這些商品的成敗在很大程度上決定了一汽-大眾未來的市場地位。因此一汽-大眾必須提前謀劃，打破現(xiàn)有體制、機制中的掣肘，讓營銷的流程鏈路更順、效率更高、匹配更好，來確保未來商品的成功。

如今，業(yè)內(nèi)都在談合資2.0時代，但“在中國為中國”的轉(zhuǎn)變其實不只在研發(fā)和生產(chǎn)端，營銷思維和模式的變革同樣至關(guān)重要。筆者認為，一汽-大眾大眾品牌的此次變革，將為企業(yè)應(yīng)對市場內(nèi)卷，實現(xiàn)“突破”這一年度戰(zhàn)略目標提供關(guān)鍵支撐，同時也為合資企業(yè)全面轉(zhuǎn)型打了一個樣。

尤其值得肯定的是，一汽-大眾沒有“學(xué)歪”，它既吸收了新勢力以用戶為中心的敏捷運營模式，又堅持在營銷上“走正道”。最典型的例證是，在大多數(shù)車企都在弱化公關(guān)部門，將數(shù)字營銷簡單量化為轉(zhuǎn)評贊的時候，一汽-大眾大眾品牌卻反其道行之，將原先的公關(guān)小組升格為市場二級部門公關(guān)部。

這說明企業(yè)很清楚營銷的正確邏輯：不是找網(wǎng)紅大水漫灌式的引流，而是要做聲量，根據(jù)產(chǎn)品定位，找到真正的受眾，以真情實感講好全新的品牌故事，與用戶重新建立起緊密的連接。

思路對了，至于這套新體系是否有效，驗證方法也非常簡單直接，“到年底看銷量目標是否實現(xiàn)”。趙建民表示，一汽-大眾大眾品牌會隨市場趨勢變革，對營銷體系進行持續(xù)調(diào)整迭代。

就像世上唯一不變的就是變化，大眾品牌的“穩(wěn)態(tài)”時代已經(jīng)結(jié)束，是時候跑起來了。

本文僅為作者個人觀點，不代表水滴汽車立場。