2013年特斯拉在硅谷開(kāi)設(shè)第一家直營(yíng)店時(shí)，傳統(tǒng)汽車(chē)巨頭們投來(lái)了懷疑的目光，一個(gè)沒(méi)有經(jīng)銷(xiāo)商的汽車(chē)品牌？簡(jiǎn)直是天方夜譚。十多年后，特斯拉的直營(yíng)模式成為行業(yè)標(biāo)桿，其客戶滿意度長(zhǎng)期領(lǐng)跑全球汽車(chē)行業(yè)。而此刻，一汽-大眾正在發(fā)動(dòng)一場(chǎng)同樣深刻的組織變革，試圖在傳統(tǒng)經(jīng)銷(xiāo)體系與新興直營(yíng)模式之間，走出第三條道路。

傳統(tǒng)模式的“斷層之痛”

想象這樣的場(chǎng)景，年輕消費(fèi)者在抖音被一輛新車(chē)種草，點(diǎn)擊廣告進(jìn)入官網(wǎng)，填寫(xiě)信息后立即收到企業(yè)微信好友請(qǐng)求。但在傳統(tǒng)體系下，這條線索被轉(zhuǎn)交給當(dāng)?shù)亟?jīng)銷(xiāo)商，銷(xiāo)售顧問(wèn)用統(tǒng)一話術(shù)撥打電話時(shí)，消費(fèi)者早已失去興趣。

這正是傳統(tǒng)汽車(chē)制造商面臨的“斷層之痛”，前端數(shù)字化觸達(dá)與后端銷(xiāo)售服務(wù)嚴(yán)重脫節(jié)。如同福特T型車(chē)時(shí)代的生產(chǎn)流水線創(chuàng)造了效率神話，卻無(wú)法適應(yīng)個(gè)性化需求時(shí)代，傳統(tǒng)汽車(chē)分銷(xiāo)體系在數(shù)字原住民成為消費(fèi)主力的今天，顯露出結(jié)構(gòu)性缺陷。

直營(yíng)模式的雙刃劍

特斯拉的直營(yíng)革命擊中了要害，消除中間環(huán)節(jié)，直接掌握用戶數(shù)據(jù)，構(gòu)建端到端的用戶體驗(yàn)閉環(huán)。2023年JD Power調(diào)查顯示，特斯拉客戶滿意度得分高達(dá)824分(滿分1000分)，遠(yuǎn)超行業(yè)平均的786分。但其代價(jià)是龐大的基礎(chǔ)設(shè)施投入和緩慢的網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張速度。

一汽-大眾的解法是，保留經(jīng)銷(xiāo)商體系，但重構(gòu)組織基因。這如同在保持航母戰(zhàn)斗群規(guī)模優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，打造特種部隊(duì)的敏捷性。

組織變革的三大破局點(diǎn)

雙鏈路運(yùn)營(yíng)，直營(yíng)體驗(yàn)的“軟著陸”。當(dāng)傳統(tǒng)車(chē)企還在電話轟炸時(shí)，一汽-大眾已經(jīng)構(gòu)建了“電話+企微”雙鏈路。在長(zhǎng)春某經(jīng)銷(xiāo)店試點(diǎn)中，企微鏈路客戶到店率比傳統(tǒng)線索高出40%，溝通頻次提升3倍以上。這不僅僅是溝通工具升級(jí)，更是建立客戶數(shù)據(jù)銀行——每一次互動(dòng)都在豐富用戶畫(huà)像，讓“猜你喜歡”變?yōu)椤岸闼琛薄?/p>

商品經(jīng)營(yíng)部，從市場(chǎng)倒逼研發(fā)的革命。新成立的商品經(jīng)營(yíng)部如同嵌入研發(fā)體系的“客戶代言人”。當(dāng)工程師設(shè)計(jì)新功能時(shí)，不再是閉門(mén)造車(chē)，而是實(shí)時(shí)接收市場(chǎng)反饋。就像豐田精益生產(chǎn)中“安東繩”賦予產(chǎn)線工人停產(chǎn)權(quán)，商品經(jīng)營(yíng)部讓客戶聲音直接打斷工程師的“自嗨”。

區(qū)域作戰(zhàn)單元，讓聽(tīng)見(jiàn)炮火的人指揮炮火。將市場(chǎng)經(jīng)理下沉到小區(qū)，相當(dāng)于在經(jīng)銷(xiāo)商身邊部署“特種作戰(zhàn)小組”。某華東小區(qū)試點(diǎn)三個(gè)月內(nèi)，通過(guò)精準(zhǔn)的區(qū)域化營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，客流指標(biāo)完成率達(dá)132%。這種“毛細(xì)血管級(jí)”的決策機(jī)制，正是對(duì)大眾“德國(guó)總部決策”傳統(tǒng)的顛覆性突破。

傳統(tǒng)巨頭的敏捷進(jìn)化

當(dāng)新勢(shì)力用互聯(lián)網(wǎng)架構(gòu)搭建企業(yè)時(shí)，傳統(tǒng)車(chē)企需要重建骨骼。一汽-大眾打造的“前臺(tái)-中臺(tái)-后臺(tái)”架構(gòu)，本質(zhì)是在維持規(guī)模優(yōu)勢(shì)的同時(shí)植入敏捷基因：整合營(yíng)銷(xiāo)部如同“神經(jīng)中樞”，確保全國(guó)營(yíng)銷(xiāo)動(dòng)作協(xié)調(diào)統(tǒng)一；營(yíng)銷(xiāo)技術(shù)部則構(gòu)建“數(shù)字孿生”，用AI預(yù)測(cè)客戶行為；區(qū)域作戰(zhàn)單元化身“末梢神經(jīng)”，實(shí)現(xiàn)因地制宜的快速反應(yīng)。

這讓人想起IBM在1990年代的轉(zhuǎn)型，當(dāng)個(gè)人電腦顛覆主機(jī)市場(chǎng)時(shí)，藍(lán)色巨人通過(guò)拆分業(yè)務(wù)單元重獲生機(jī)。一汽-大眾的變革同樣是在龐然大物體內(nèi)培育創(chuàng)業(yè)精神。

文化重構(gòu)是最難跨越的鴻溝

真正的挑戰(zhàn)在于思維轉(zhuǎn)變。當(dāng)區(qū)域市場(chǎng)經(jīng)理第一次用企業(yè)微信添加客戶時(shí)，當(dāng)工程師會(huì)議室出現(xiàn)95后用戶畫(huà)像時(shí)，變革才真正開(kāi)始。一汽-大眾將考核指標(biāo)從“批發(fā)量”轉(zhuǎn)向“零售量”和“客戶滿意度”，如同豐田將“安燈繩拉動(dòng)次數(shù)”作為改善指標(biāo)——表面是考核機(jī)制變革，實(shí)質(zhì)是價(jià)值體系重塑。

歷史的回響與未來(lái)的曙光

回望汽車(chē)產(chǎn)業(yè)百年，每次重大變革都伴隨組織形態(tài)進(jìn)化：1920年代，福特垂直整合創(chuàng)造規(guī)模奇跡；1980年代，豐田精益生產(chǎn)改寫(xiě)質(zhì)量規(guī)則；2010年代，特斯拉直營(yíng)模式重構(gòu)客戶關(guān)系。

今天，一汽-大眾的變革正書(shū)寫(xiě)新篇章，既非對(duì)直營(yíng)模式的簡(jiǎn)單模仿，也非對(duì)傳統(tǒng)路徑的修修補(bǔ)補(bǔ)，而是在保留渠道優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，注入用戶直達(dá)基因。當(dāng)商品經(jīng)營(yíng)部在研發(fā)階段植入用戶思維，當(dāng)雙鏈路運(yùn)營(yíng)實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)培育，當(dāng)區(qū)域團(tuán)隊(duì)獲得決策授權(quán)，一個(gè)傳統(tǒng)巨頭正在完成基因重組。

在這場(chǎng)變革中，最大的贏家或許是消費(fèi)者，既享受傳統(tǒng)車(chē)企的成熟服務(wù)體系，又獲得新勢(shì)力般的個(gè)性化體驗(yàn)。一汽-大眾的探索證明，大象不僅能跳舞，還能跳出適應(yīng)數(shù)字時(shí)代的新舞步。正如大眾集團(tuán)CEO奧博穆所言“變革不是選擇，而是生存必需”。

這場(chǎng)始于組織架構(gòu)的變革，終將重塑整個(gè)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則。當(dāng)傳統(tǒng)制造基因與數(shù)字用戶思維融合，中國(guó)汽車(chē)產(chǎn)業(yè)可能迎來(lái)最具顛覆性的創(chuàng)新范式。而歷史終將證明，那些敢于在巔峰時(shí)期自我革命的企業(yè)，才能穿越產(chǎn)業(yè)周期，成為真正的時(shí)代領(lǐng)航者。