過去在國企里想當個中層干部，需要熬工齡、等位置、拼資歷，不到四十歲基本不可能。可如今三十歲的子公司老總，三十出頭的集團中層，已經算不上什么新鮮事。

年齡的底線一降再降，快得有點讓人反應不過來。這種變化不是個別現象，而是整個系統的風向標，讓很多老國企人直呼“看不懂”。

以前提拔干部，能力經驗是首先考慮的事情，現在能力當然也重要，但標準變得模糊了。有時候明明業務都還沒摸透，人已經坐進了領導辦公室。學歷不高、經驗不足的年輕人，照樣能管著上百人的團隊，手里握著上千萬的資金。

不是說年輕人不行，而是火箭式提拔背后，總讓人覺得少了點扎實的東西。那些在基層摸爬滾打十幾年的老同志，看著年輕人坐火箭似的往上躥，心里難免不是滋味。

一、年齡門檻越來越低，似乎都沒有下限

年輕干部一上來，位置就格外扎眼。老同志干了十幾年的崗位，可能說讓就讓出來了。領導走到哪都愛帶著這些新人，開會調研形影不離，明眼人都看得出這是在鋪路。部門里還特意配精兵強將幫著干活，生怕他們挑不起擔子。這種特殊照顧，反而讓年輕領導顯得更像個“空降兵”。

問題在于，這種特殊照顧往往適得其反。當團隊里最資深的業務骨干要給年輕領導當“助理”，當決策會上真正拍板的其實是背后的“智囊團”，年輕干部的光環就變成了空殼。有些單位甚至出現奇觀：新上任的年輕領導開完會，還要私下請教老同志“剛才這個決定對不對”。這不是培養，這是演戲。

二、有點走樣的現實操作

政策要求年輕化，上面有硬指標卡著。老干部要退二線，位置空出來總得有人填。可問題是，經驗豐富的老同志退得太急，年輕人又沒接上茬，中間斷檔了。為了完成指標，有些提拔就變了味——不看實際本事，光看年齡夠不夠小。

更麻煩的是，這種指標化管理催生了新的形式主義。有些企業為了達標，把年輕干部當“數字道具”：今天在這個部門掛個副職，明天調到那個單位當助理，簡歷上職務一長串，實際能力原地踏步。還有的搞“崗位拆分”，一個正職崗位硬生生拆成兩個副職，就為了多塞幾個年輕人進去充數。這種操作，把干部培養變成了數字游戲。

三、年輕干部面臨權力的誘惑

年輕人突然手握實權，誘惑和風險都變大了。沒經過摔打，突然管錢管項目，稍不留神就容易出問題。最近幾年栽跟頭的年輕干部不在少數，有的甚至剛上位就伸手。上面也看到了危險，新規定很明確：作風出問題直接一票否決，晉升資格說沒就沒。

但制度再嚴，也擋不住權力帶來的眩暈感。想象一下，昨天還是普通職員的年輕人，今天突然能決定百萬訂單花落誰家，能審批以前想都不敢想的費用。供應商的奉承，下屬的恭敬，這種身份轉變的沖擊力，比任何警示教育都來得直接。當監督跟不上提拔的速度，栽跟頭幾乎是必然。

四、傳幫帶受到影響

最讓人憂心的是經驗傳承的斷裂。過去國企講究“傳幫帶”，老同志手把手教年輕人熟悉業務、把握分寸。現在老同志提前退場，年輕人匆忙上陣，中間那層承上啟下的骨干被硬生生抽掉了。結果就是：新領導不懂業務細節，老員工不服管理權威，企業運行全靠慣性在維持。

有些年輕領導為樹威信，一上任就搞“新官上任三把火”。不顧企業實際，盲目推行新制度新流程，美其名曰“改革創新”。結果制度換了一茬又一茬，員工疲于應付，真正重要的工作反而被耽擱。

結語

說到底，國企需要年輕血液，但不是拔苗助長。如果提拔速度超過了能力成長的速度，當職位高度超過了心理成熟的高度，年輕化的初衷就被扭曲了。