唯有親身實地考察、深度交流互動、親眼所見所聞，才能真正打破誤解的“高墻”，穿透信息的迷霧，把握真實的市場脈搏與發(fā)展機遇。

文：中外管理傳媒 王爽

責任編輯：胸懷天下

管理解讀：劉百功（“中國造隱形冠軍”評選評委、中外管理傳媒利潤倍增中心學術主任、西南財經大學西部商學院企業(yè)賦能增長研究中心執(zhí)行主任）

近年來，東南亞地區(qū)以其蓬勃的經濟活力、日益優(yōu)化的營商環(huán)境和與中國緊密的地緣聯系，迅速崛起為中國企業(yè)出海布局的“新熱土”。政策導向趨于理性、民眾接納度穩(wěn)步提升、中資企業(yè)數量呈現爆發(fā)式增長——這片充滿活力的市場究竟蘊藏著多少掘金機遇？

2025年5月21日，小滿時節(jié)，在中外管理傳媒社長、總編楊光帶領下，我們再度啟程，組織企業(yè)家深度探訪東南亞，直擊海外市場一線，解碼發(fā)展新動能。考察團行程中，資深顧問劉百功攜其一手考察實錄與深度洞察，為企業(yè)揭示出海東南亞的關鍵“勝負手”。

東南亞市場新變局

中外管理傳媒：2023年，您曾隨中外管理一同考察東南亞。時隔一年多，您認為東南亞市場最顯著的新變化是什么？

劉百功：變化主要體現在三個方面，且都非常顯著：

中國企業(yè)出海浪潮洶涌澎湃：最直觀、最強烈的感受莫過于中國企業(yè)“走出去”的步伐顯著加快，勢頭更為強勁。自2023年以來，涌入東南亞的中國企業(yè)數量持續(xù)激增，這無疑是過去一年多里最突出的現象。這股熱潮既顯示出東南亞市場的巨大吸引力，也帶來了新的挑戰(zhàn)。其中，一個普遍性的擔憂是東盟與美國之間尚處于談判階段的關稅政策，其不確定性給企業(yè)帶來了困擾。當然，對于那些已經深度融入當地產業(yè)鏈生態(tài)的企業(yè)，例如我們此行參訪的比亞迪（其在東盟已建立生產基地），壓力相對可控。對于為其配套的供應商而言，只要緊跟鏈主企業(yè)步伐，短期內無需過度焦慮政策變動。

東盟國家招商政策日趨精準務實：我觀察到，東盟各國政府在吸引外資方面展現出更強的理性與導向性。招商引資的門檻和篩選標準更加清晰明確。具體而言，對于高污染、高能耗或技術含量偏低的產業(yè)，當地政府通常不會輕易提供豐厚的優(yōu)惠條件。這種政策層面的“挑商選資”趨勢，反映了其追求高質量、可持續(xù)經濟發(fā)展的明確意圖，是當前政策環(huán)境的一個鮮明特點。

當地民眾對中企態(tài)度呈現積極暖意：盡管時間跨度僅一兩年，但我個人在接觸中能感受到當地民眾對中國企業(yè)的觀感正發(fā)生微妙而積極的變化。雖然在不同國家進展速度不一，但整體方向是朝著更友好、更接納的方向發(fā)展。這種社會氛圍的改善，為中資企業(yè)的本地化深耕提供了更有利的土壤。

揚帆東南亞：如何發(fā)揮優(yōu)勢、化解挑戰(zhàn)？

中外管理傳媒：立足當前，您認為中國企業(yè)出海東南亞的核心優(yōu)勢是什么？又將面臨哪些主要的挑戰(zhàn)？

劉百功：討論優(yōu)勢與挑戰(zhàn)，必須結合企業(yè)類型具體分析。通常可將出海東南亞的中國企業(yè)分為三大類：一是服務于政府大型項目的企業(yè)（如基礎設施建設）；二是為其他企業(yè)提供配套服務的B2B企業(yè)（如零部件、原材料供應商）；三是直接面向終端消費者的C端企業(yè)（品牌商/零售商）。

政府項目類企業(yè)，其核心優(yōu)勢源于中國企業(yè)在國內數十年基礎設施建設中淬煉出的豐富經驗、強大工程能力和高效執(zhí)行力。這是無可比擬的“先天稟賦”。同時，中國與東盟國家長期保持的良好雙邊關系，也為這類項目的順利推進提供了強有力的政治和外交支持。

B2B配套類企業(yè)，其出海動力尤為明確——即“追隨核心客戶”。隨著比亞迪、奇瑞等汽車巨頭，以及海爾、萊克電器等家電領軍企業(yè)紛紛在東南亞設廠投產，為其提供配套的上游供應商自然需要同步“走出去”，這幾乎是產業(yè)鏈協同的必然選擇。然而，當這些B2B企業(yè)真正落地東南亞后，面臨的核心挑戰(zhàn)在于市場定位的重新思考與拓展：是固守于服務中國出海企業(yè)，還是積極地開拓海外客戶？

本次考察中，我們不僅走訪了中資企業(yè)，也深入了解了當地企業(yè)和美資企業(yè)。一個關鍵發(fā)現是，當地市場確實對中國配套供應商有需求，但其需求模式往往與中國企業(yè)熟悉的“大批量、標準化”生產存在顯著差異。例如，我們參觀了一家為飛機機翼生產高精度關鍵零部件的工廠，其典型特點是“小批量、高附加值、高技術含量”的訂單模式。這對習慣于規(guī)模化生產的中國配套企業(yè)提出了全新挑戰(zhàn)：

意愿與能力匹配：中國企業(yè)是否愿意并有能力承接這類單量不大、但價值高，有時甚至依賴經驗豐富的熟練技工精湛手藝的訂單？是否儲備了相應的技術人才和柔性生產能力？

信任壁壘突破：更大的挑戰(zhàn)在于，國際客戶（如美資企業(yè)）對中國制造的關鍵核心零部件的品質信心仍需建立。如何突破這一信任壁壘，證明自身產品和服務不僅滿足中國出海企業(yè)的標準，更能達到甚至超越國際客戶的高要求，從而成功打入本地及發(fā)達國家在當地企業(yè)的供應鏈，是中國B2B配套企業(yè)必須直面并解決的核心課題。

中外管理傳媒：企業(yè)在選擇東南亞落地地點時，除了顯性的成本因素（如人力、土地、物流），更應關注哪些“隱性”因素？

劉百功：當前，綜合成本（涵蓋原材料、勞動力、關稅、運輸等）毫無疑問仍是企業(yè)選址決策的首要考量。我認為，成本優(yōu)化是出海選址的核心邏輯。

在此基礎之上，企業(yè)應高度關注的“隱性樞紐價值”主要包括：

目標國的地緣政治與經濟關系網絡：選擇那些不僅與中國保持良好關系，同時也與產品主要目標市場（特別是歐美等發(fā)達經濟體）關系穩(wěn)定、經貿往來順暢的國家至關重要。這能有效降低貿易壁壘風險，保障供應鏈的韌性與市場準入的便利性，是出海成功的關鍵戰(zhàn)略要素之一。

對C端企業(yè)而言，數據價值洞察與應用能力：對于直接面向消費者的企業(yè)，一個至關重要的隱性價值是獲取、理解并有效利用當地市場數據。這要求企業(yè)必須沉下心去，深度洞察目標市場消費者的生活習慣、消費偏好、文化心理及購買決策路徑。以海爾在越南市場的成功為例，其核心亮點就在于能夠精準捕捉并深刻理解當地居民的生活細節(jié)。比如，針對冰箱、洗衣機等“冰洗”產品，他們根據越南家庭的空間結構、衣物材質、飲食習慣等進行本地化的產品設計和功能調整。這種深度的本地化洞察與快速響應能力，構成了難以復制的核心競爭力和巨大的隱性價值。

制定“泛東南亞戰(zhàn)略”

中外管理傳媒：東南亞各國在文化、政策、消費習慣等方面差異顯著。企業(yè)在制定覆蓋多國的“泛東南亞戰(zhàn)略”時，應如何平衡統一性與國別定制化？

劉百功：東南亞整體文化與中國淵源深厚，存在諸多共性，且華人社群普遍活躍，相較于全球其他區(qū)域，確實是與我們文化距離相對較近的市場。然而，柬埔寨、越南、泰國、馬來西亞等各國之間，在文化習俗、法律法規(guī)、政策導向、消費能力與習慣上的差異不容忽視。制定有效的泛東南亞戰(zhàn)略，必須正視并分層把握這些差異：

宏觀層面，聚焦國家基本面。經濟水平（尤其是人均GDP）是理解市場潛力的基石，直接決定了國民的消費能力、意愿結構及升級空間；國家政策導向，包括產業(yè)政策、外資政策、稅收優(yōu)惠、環(huán)保法規(guī)等，是宏觀環(huán)境分析的重中之重。

中觀層面，剖析核心產業(yè)生態(tài)。必須深入研究目標國的優(yōu)勢產業(yè)格局及其特點。例如，汽車產業(yè)鏈高度聚集于泰國，紡織服裝業(yè)在柬埔寨具有傳統優(yōu)勢，電子制造業(yè)則向越南集中。企業(yè)需要清晰掌握目標國排名前列的核心產業(yè)，并深入分析其在全球產業(yè)鏈分工中的強項與短板，明確“該國最擅長做什么，最缺乏什么配套”，從而精準定位自身的市場切入點和配套機會。

微觀層面，洞察消費者行為。對于C端業(yè)務，成敗關鍵在于對當地消費者（家庭與個人）具體而微的消費習慣、行為模式、價值取向的深度理解。這是產品設計、營銷策略、渠道布局等實現真正本地化的核心依據。

落實到具體業(yè)務的策略，則分別是：

面向消費者的業(yè)務（C端）：微觀層面的消費者深度洞察是決定國別定制化程度的關鍵。標準化產品可以共享供應鏈和品牌基礎，但營銷、渠道、產品細節(jié)（如規(guī)格、功能、外觀）必須高度本地化。

配套企業(yè)/零部件供應商（B2B）：選址策略的核心在于“跟隨核心客戶”。主機廠或品牌商在哪里布局生產基地或區(qū)域總部，配套企業(yè)就應優(yōu)先考慮在鄰近區(qū)域或同一國家布局，以保障供應鏈的及時響應和協同效率。

工廠門口的“四面佛”

中外管理傳媒：此行考察團重點參觀了泰國的比亞迪工廠。這家工廠有哪些獨到之處？比亞迪的成功實踐能給正在或計劃出海的“隱形冠軍”企業(yè)帶來哪些啟示？

劉百功：參觀比亞迪泰國工廠給我留下了極其深刻的印象，也感觸良多。由于曾長期為比亞迪提供培訓服務，我對這家企業(yè)有著深厚的了解和感情。

該工廠最令人震撼的是其高度自動化的生產水平，目測自動化率超過90%。我們參觀的焊接車間和總裝車間，基本實現了全流程的機器人操作，這與十多年前我服務比亞迪時的景象形成了天壤之別。彼時，甚至有美國管理學者將比亞迪的成功模式總結為“人工+模具”——依靠大量熟練工人結合精密模具和嚴格品控來保證質量。而如今眼前所見，已是代表世界先進水平的“智能制造”圖景。

這給我們一個極其重要的啟示：企業(yè)出海，應輸出的是國內最先進的生產力、技術和管理經驗，而非轉移落后或淘汰的產能。這與當年部分外資進入中國市場時的做法（有時引入舊設備或轉移夕陽產業(yè)）形成鮮明對比。今天，無論是為了滿足東道國對技術升級和環(huán)保的要求，還是為了在全球競爭中保持優(yōu)勢，我們都必須將最前沿、最高效、最綠色的生產力布局到海外。

同樣值得稱道的是，像海爾、比亞迪這樣的標桿企業(yè)，在東南亞都實現了員工的高度本地化，這不僅有助于降低管理成本、融入社區(qū)，更是長期扎根發(fā)展的必然選擇。

此外，尊重并融入當地文化習俗至關重要。例如，在比亞迪泰國工廠門口顯著位置設置“四面佛”這一極具泰國文化象征的元素，就體現了企業(yè)對當地信仰和文化的尊重。這種文化敏感性和主動融入的姿態(tài)，是中國企業(yè)出海過程中必須高度重視的軟實力。

中外管理傳媒：本次考察中，是否有讓您印象特別深刻、值得分享的見聞？

劉百功：信息不對稱和認知滯后是跨國經營中普遍存在的障礙。對于企業(yè)管理者，尤其是肩負決策重任的中高層而言，僅僅依賴網絡信息或二手報告是遠遠不夠的。唯有親身實地考察、深度交流互動、親眼所見所聞，才能真正打破誤解的“高墻”，穿透信息的迷霧，把握真實的市場脈搏與發(fā)展機遇。這也是中外管理持續(xù)組織此類深度考察的核心價值所在。